Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»


Факультет Управление




Направление
      38.03.02
      Кафедра
      УЧР
      
          (код)
      
          (аббревиатура)





ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА




           на тему
Особенности  управления персоналом на различных
      
 этапах жизненного цикла организации (на примере 
      
ООО «Энергетические технологии и безопасность»)



      Обучающийся 
 Демин Сергей Сергеевич
   
      ____________
      
         (Ф.И.О. полностью)
         
         подпись
      Руководитель 
      
   
         _____________
      
         (Ф.И.О. полностью)
         
         подпись
      Консультант 
         
   
         _____________
      
         (Ф.И.О. полностью)
         
         подпись

Заведующий кафедрой
      
  
         _____________
      
         (Ф.И.О. полностью)
         
         подпись





МОСКВА 2018 г.
ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение	3
Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации	6
1.1 Жизненный цикл организации и его модели	6
1.2 Концептуальные основы управления персоналом	15
1.3 Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла	22
Глава 2. Анализ системы управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»	31
2.1. Общая характеристика организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»	31
2.2 Состав, структура и движение кадров в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»	37
2.3. Кадровая служба организации ООО «Энергетические технологии и безопасность» и нормативное регулирование ее деятельности	42
Глава 3. Оценка соответствия системы управления персоналом организации ООО «Энергетические технологии и безопасность» этапу ее жизненного цикла	50
3.1. Анализ жизненного цикла и кадровой стратегии организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»	50
3.2 Анализ системы управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»  и ее соответствия кадровой стратегии	56
3.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»	56
Заключение	66
Список использованных источников и литературы	72
Приложения	75

     ВВЕДЕНИЕ
     
     В современных условиях существует огромное количество способов воздействия на конкретного человека, причем их диапазон растет постоянно. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.
     Крупные компании, корпорации и холдинги часто сталкиваются со сложностями организации грамотного управления персоналом. Современный бизнес прошёл большой путь, от самых простых мануфактур до интернациональных корпораций. Со временем менялся подход к менеджменту и на первый план стали выходить работники как главный человеческий капитал. 
     В настоящее время основы управления персоналом используются практически в любой организации, независимо от её размера и сферы деятельности. Руководители всех уровней признают важность грамотного подхода к человеческим ресурсам в организации. 
     В связи с этим  актуальность темы курсовой  работы не вызывает сомнения. Особе  внимание  необходимо  уделять  улучшению   условий   труда,   к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме  уделяется  меньше всего внимания.
     Цель  выпускной квалификационной  работы  изучить  систему  управления  персоналом на стадиях жизненного цикла   и  внедрить  новые  предложения  по   совершенствованию существующей системы.
      Объектом исследования в данной курсовой работе выступает ООО «Энергетические технологии и безопасность»
      Предметом выпускной квалификационной работы является управление персоналом на стадиях жизненного цикла и стратегиях развития организации.
     Задачи:
     1. Рассмотреть теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации;
     2. Провести анализ системы управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»;
     3. Произвести оценку соответствия системы управления персоналом организации ООО «Энергетические технологии и безопасность» этапу ее жизненного цикла;
     4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность».
     В работе использовались так же статистические данные ООО «Энергетические технологии и безопасность», законодательные акты РФ, гражданский Кодекс, Трудовой кодекс, так же использовались методы анализа, синтеза, сравнительного анализа, графический метод, исторический метод.
     Практическая значимость работы заключается в том, что правильно разработанная система управления персоналом является гарантией эффективной деятельности в организации в целом. Это связано с необходимостью как совершенствования существующей системы управления персоналом, так и необходимость разработки рекомендаций для дальнейшей оптимизации рабочего процесса с кадровым резервом, поскольку вопрос эффективной работы кадровой службы в компании становится более важным.
     Результаты исследования могут быть успешно применены для целей управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность».
     Степень разработанности проблемы :вопросами управления персонала, системой управления персоналом занимались следующие ученый (Тейлор, Кибанов, Виханский, Бухалков, Шкляр, Гордиенко, Рыбкин,	Егорова, Рофе, Субочев).
     Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления персоналом.
     Структура работы.  Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В КОНТЕКСТЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
     1.1 Жизненный цикл организации и его модели
     
     Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования1.
     Эта теория, разработанная непревзойденным бизнес-консультантом мира Ицхак Кальдерон Адизесом, рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.
     Организация (от греч. ??????? — инструмент) — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей2.
     Термин употребляется преимущественно для обозначения социальной группы, которая распределяет выполнение задач между участниками для достижения определённой коллективной цели.
     Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.
     Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.
     Концепции жизненных циклов — один из самых мощных и наиболее используемых в реальной жизни механизм. Модели могут обеспечить систематическое понимание организационных проблем и отношений3.
      Во-первых, они позволяют прогнозировать эволюцию событий и появление критических ситуаций, что дает возможность правильно их подготовить. 
     Во-вторых, эти модели подробно описывают, что происходит внутри организации, что выявляет закономерности, явления природы и отклонения, что помогает руководителю сосредоточиться на решении реальных проблем.
     Одна из основных моделей жизненных циклов предложена Ларри Грейнером в 1972 г., описывает этапы жизни организации. По словам Грейнера, пять ключевых факторов являются наиболее важным фактом в построении модели организационного развития.
     Грейнер последовательно идентифицирует пять этапов эволюции и революции в жизни организации, называя их «стадиями роста». Каждая фаза является одновременно следствием предыдущего и причиной последующего шага. Каждый период развития характеризуется доминирующим стилем лидерства, которая  используется для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может продолжится4.
     На рисунке 1 представим основные этапы жизни организации по концепции Ларри Грейнера.
 
      Рисунок 1 - Возраст бизнеса по мнению Л.Грейнера
      
     Рассмотрим далее каждую стадию отдельно.
     Стадия 1. Рост через криативность. Предприниматель обеспечивает очень сильный уровень творческого драйва, пытаясь воплотить эту идею в реальность и заставить других поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над своими дочерними компаниями. Идея уже недостаточна, требуется профессиональное руководство. Необходимость делегирования полномочий становится актуальной. Это так называемый кризис лидерства.
      Стадия 2. Рост через директивное руководство. На этом этапе профессиональные руководители строят организационную структуру, где предписываются многие функции и обязанности по отдельным позициям. Существует формальная система коммуникации, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Твердая функциональная структура начинает проявлять свои недостатки. На нижних уровнях недостаточно информации и свободы быстро реагировать на изменения во внешней среде. Существует кризис независимости, который разрешается только делегированием полномочий. 
      Стадия 3. Рост через делегирование. Прежде всего, значительная власть в растущей организации предоставляется менеджерам отдельных бизнес-единиц и географических районов. Существуют уникальные мотивационные системы для работы, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Средняя связь с менеджерами обеспечивает достаточную мощность для проникновения на новые рынки и разработки новых продуктов. Компания фокусируется на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разрастанием и сложной организацией. Руководители на местах часто тратят больше времени и ресурсов на достижение целей компании, хотя это нарушает общие цели организации. В этом случае они, как правило, не могут быть легко и быстро заменены. Существует кризис контроля, который решается путем разработки программ координации.
     Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность состоит из слабых централизованных подразделений, связанных с продуктовыми группами. Внедрена комплексная система распределения инвестиционных фондов компании между ее бизнес-единицами. Штаб-квартира значительно расширилась, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля. Однако право на принятие основных производственных решений остается на местах. Постепенно перед организацией стоит проблема чрезмерно сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системы управления. Его реакция на изменения внешней среды значительно сокращается, что приводит к снижению организационной эффективности. Существует явный кризис бюрократии. 
      Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократический характер всей системы управления и организационной структуры и постепенно начинает делать ее более гибкой. Внедряются внутренние команды консультантов, которые не управляют подразделениями, но помогают руководителям профессиональными советами. Любые новые идеи и критика старой системы поощряются. Головной офис сокращается и уменьшает планку постоянного контроля. Теоретически на этой стадии может быть введена матричная структура.
     Интересно отметить, что система Грайнера заканчивается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, вероятно, будет связана с «психической насыщенностью» сотрудников, которые «сгорят» на работе, с постоянными требованиями к инновациям и интенсивной командной работе.
     Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений. 
     Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, как и большинство физических, биологических и социальных систем, циклична. Эта идея заложила основу для теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизни организации можно идентифицировать десять законных последовательных шагов. 
     На рисунке 2 представлены десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла организации.

      Рисунок 2 - Десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла организации Ицхак Адизеса5
      
     Рассмотрим каждый этап подробнее:
     1. Ухаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
     2. Младенчество. На этом этапе компания еще не имеет четкой структуры и системы распределения полномочий и обязанностей, но в этот период начинается организационный процесс, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных пользователей. 
      3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать более эффективно, преодолевая первые препятствия, в том числе - недостаток ликвидности. Люди понимают, что эта мысль начала работать и может быть экономически эффективной. Исходя из этого, идеи людей о будущем изменении компании расширяются и охватывает почти неограниченные горизонты. У компании до сих пор нет четкой структуры, нет подчиненных или предписанных функциональных данных.
      4. Юность. На этом этапе компания сильно меняется. Самым важным событием в ее жизни является то, что основатель осознает невозможность управления растущим бизнесом самостоятельно. Необходимо изменить структуру компании и делегировать полномочия. В компании есть профессиональные руководители, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроль. Приходят новые рабочие, что неизбежно ведет к конфликту между двумя культурами: «старым скелетом» и «новыми специалистами».
      5. Расцвет. В самом разгаре организация имеет относительно четкую структуру, предписанные функции, стимулы и штрафы. Успех деятельности организации оценивается по факторам, которые отвечают потребностям клиентов и достигают своих целей. Оценивается способность прогнозировать будущее. Зачастую на этом этапе организация открывает несколько дочерних компаний, которые с самого начала пройдут все этапы развития. 
     6. Стабилизация. Это первый этап старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захватывает новые рынки и расширяет существующие. Компания не ищет изменений, обращает внимание на межличностные отношения в команде, а не на риски ведения бизнеса. 
      7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми ресурсами, которые расходуются на укрепление существующих систем управления и организацию их собственной деятельности. Существует множество формальных правил, которые в первую очередь связаны со стилем одежды и другими традициями, которые практически не имеют рационального оправдания, но просто существуют, потому что они есть. Компания пытается «покупать» инновации, новые продукты и идеи, приобретать (поглощать) другие компании, которые находятся на предыдущих этапах развития.
      8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
     9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточена на себе, на внутренних сложных проблемах, пытаясь следовать всем процедурам, процессам и правилам в надежде, что это поможет их решить. Отсутствие тенденции к повышению эффективности, изменению, ориентации клиентов на основе сложной  системы контроля за текущей деятельностью, которая требует соблюдения набора правил и процедур персонала, но не работает эффективно. 
      10. Смерть.  организации, ориентированной на , происходит сразу же  того, как клиенты  перестают  услугами компании.  же этого не происходит по  того, что организация  монопольный  или поддерживается государством, то ее  может быть  во времени. В этом  степень  будет увеличиваться и в  все равно достигнет  апогея, что приведет  к неминуемой .
     На практике теория  дает весьма  результаты:
     Во-первых, это  прогнозировать  событий и критических  и, следовательно, позволяет  их подготовить.
      Во-вторых, эта  подробно  происходящее внутри  и, таким образом,  законные, естественные  и отклонения, , которая помогает  сосредоточиться на решении  проблем и не тратить  на «временные », нарушающие естественные , или если они выполняют  задачу, не уместны  и уровню  .
     Российские исследователи и  Емельянов Е. и С. Поварницын  карьеру в корпоративной  с социально-культурными , основываясь на собственном  управленческого консалтинга. Они  четыре этапа  цикла  развития, каждый из  характеризуется определенной  взаимоотношений между , организацией и  средой.

      Рисунок 3 –  развития организации  Е.Емельяновой и С. Поварницыным6
        « Тусовка » -  отношения, преобладают:« » менталитет, равенство,  (харизматическое) руководство и  или патерналистское .
       Этап «Механизация» —  формализация отношений,  и процедур. Организация  к регулярному . Значительно углубляется  труда, составляются  должностные инструкции и  внутреннего . Большое значение  стандартизации и утилитарности.  встречают существенное .
     Этап « предпринимательство» — основной  организации, которая  представляет собой  различных  деятельности, является  эффективности бизнеса.  широкое распределение , децентрализация , внутренние предпринимательские  со стороны сотрудников и , регулируемые подробными  компании.  ценностями являются  рабочих, способность к  цели самым  способом.  формируются командные  и методы работы.
         «Управление качеством» — к стремится  стратегические приоритеты на , создавая собственные  качества. Самый  уровень  основан на внедрении и  идеологии внутреннего , поскольку каждое  компании  клиентом определенных  и руководителей для других. Но в , техническая цепочка  на конечный , работает для организации .
     Авторы модели , что каждая из этих  разделена на  этапов: формирование, , стабилизация, стагнация, , разложение. Изменение  обычно  значительными преобразованиями  организации при попытке  кризис в каждой  сцене.
        образом, я, хочу  важность основы  организации и управления. Во  от первоначальной  концепции и определения, что  зависит от того, как мы  дело с управлением  организацией.  концепции жизненных  являются одним из  мощных и наиболее  в реальной . Эти модели играют  роль в реализации  диагностики, поскольку они  реально  понимать организационные  и отношения.
     
     1.2 Концептуальные  управления персоналом
     
        закономерен тот , что современные бизнесмены все  стали интересоваться тем, как  нужно выстраивать  процесс,  полномочиями должны  сотрудники предприятий, а  – что для этого должен  сам руководитель, и так  огромную ответственность7.
        к сотрудникам было  относиться как к обычным , каждый из  мог быть легко  на другого. Сейчас  служащий предприятия  рассчитывать на  со стороны руководства,  как моральную, так и материальную.
        часть всех  ставила  собой цель  труд работника в  процесс и сделать так,  сотрудники  практически не могли  на общий процесс . Однако компьютеризация  свое , затронув большую  всех видов , которые с каждым  требуют  наукоемкости. Именно  без изучения правил  собственным штатом ни  крупное  не сможет даже  о дальнейшем развитии и .
     Применительно к менеджменту и  сфере  4 главных концепции,  управлять сотрудниками  эффективно8:
     * организационно-административная;
       * ;
     * экономическая;
       * .
     Эти современные подходы к  персоналом являются  для различных типов  и предприятий.
        подход. В частности,  концепцию предпочитают  HR-менеджеры предприятий, в  осуществляется  производство, и чаще  для этого используется  низкоквалифицированных работников,  попросту не  найти иную .
     Почему именно эта ? С ее помощью удается  трудящихся на то, что их  потенциал будет  полностью. В этом  к работникам будет  целый ряд 9:
     * техническая подкованность;
       * ;
     * ответственность;
     * исполнительность.
        образом, HR-отдел  делает все,  интересы сотрудников так или  соприкасались с общим . Это существенно увеличивает  производительность , ведь в этом  все работники намерены  своих целей и тем  не только  компании в получении , но и себе в определенном . Многие компании, где  этот  управления, мотивируют  сотрудников дополнительными : отпусками в удобное , премиями,  условиями кредитных  у банков-партнеров.
     Организационно-административная  управления сотрудниками. Из  можно , что в данном случае  концепции является  работ организационного . В качестве  цели HR-менеджер  поставить перед  потребность в максимально  применении  и личностных качеств  предприятия.
     Данная  в какой-то степени  принципы  учения о бюрократической , написанного А. Файолем. В  случае управление  таким , что человек, находящийся на той или  должности, воспринимается как  вакансия в имеющемся  расписании , т.е. работник играет  ресурса, с помощью  компания добивается  целей.
        должен отбирать  работников для предприятия так,  они соответствовали должности,  будут  в дальнейшем. Речь  о наличии личностных и  навыков, без которых  просто не  справиться с занимаемой . Чтобы осуществлять  руководство внутри , где штат  с помощью такой , необходимо внедрять  количество управляющих .
     Современные  в управлении персоналом  под собой и определенные . В данном случае  всего  превратить людей в  инструмент для достижения . Сделать это невозможно без  прав , которая должна  возможность выбора.
     В , главным тезисом при  данной  можно считать  над системой полномочий , его ответственностью во всевозможных  ситуациях,  ростом и развитием  как специалиста, способного  более высокий  и обладающего для  всеми необходимыми .
     Гуманистическая концепция. В  случаях ее именуют  управления , однако суть ее от  ничуть не меняется. При  данной методики  использовано  количество форм , применяющихся в японском . В этом случае  работник  не просто как обычный  коллектива, которого  легко сменить –  идет о  как главном субъекте 10.
     Главной целью  принципа, которой  достичь  компании, является  таких условий, в  сотрудник захочет  себя  предприятия и не продолжать  более интересного  работы. Основной  концепции , что не человек создан для , а наоборот – предприятие  для нужд человека.
        о современных  управления персоналом,  не отметить гуманистическую, как  удобную для всех  рабочего . Сотрудник в данном  играет роль  участника организационной  функционирования , ощущая тем самым  важность. Эта концепция  всего относится к  малого  и искусства.
     В данном  никто не предъявляет  серьезные требования к  качествам  сотрудника. Работнику  самостоятельно выстраивать  отношения с коллегами, и в  случае все  зависеть от того,  он сам будет готов  это условие.
     Для развития  руководитель  прекрасно осознавать, что  компании будет  зависеть не только от  прогресса, но и от , как именно изменяются  персонала организации.  должно поставить  собой  задачу – адаптировать  среди сотрудников.  сотрудник должен , что эффективное  подразумевает под собой  внутренних ценностей11.
        кратко, главным  данной  следует считать  и возможность стимулирования  работы с помощью  благ на  месте.
     Экономическая . В данном случае  целью ставится  возможное  потенциала работников.  должен контролировать,  качественно трудовые  сотрудников  в производственном процессе, и  персоналу реализовать  в рамках рабочей .
     Здесь  играет роль  фактора производства,  выполнять все необходимые  руководства.  HR должны предъявлять к  сотрудникам целый ряд :
     * ответственность;
     * наличие  знаний;
       * ;
     * наличие самодисциплины;
       *  подавлять собственные  во благо общего .
     Здесь  подбирать только  работников, которых  стимулировать с помощью  благ.  будет эффективной в том , если предприятие  перед собой  задачи,  план действий и  наличие как внешних, так и  факторов.
     Организационно-социальная . Современные  развития управления  формировались на протяжении  сотен лет, и на сегодняшний , когда  часть организаций  в условиях жестокой , чаще всего  именно  концепция12.
     На предприятии, где  подобная стратегия,  качественное управление . В данном  потенциал сотрудника  раскрыть полностью, и для  предприятие обязано  идеальные , в которых работнику  комфортно выполнять  на него обязанности.
        здесь  индивидуальностью, повторить  никто в компании не . К новым сотрудникам  большое  требований, главным  которых является  должности по большому  параметров, а  корпоративным устоям . Чаще всего  концепция работы  в организациях,  на оказании услуг в  высоких технологий.
     В  основополагающих тезисов в  случае  работы Элтона , а также теория , сформированная в постбюрократическом . Организационно-социальная  подразумевает, что ни одного из  невозможно заменить  другим, каждый из них  ценностью для  и показателем ее развития.
     В  случае HR-специалисты  подбирать сотрудников,  бы по своим  и профессиональным качествам  предприятию. На предприятиях,  подобную концепцию,  осуществляется  персонала, причем оно  является узкоспециализированным, что  при работе в крупном .
     Вывод:  системы управления  – один из масштабных  организационных преобразований, а  парадигма  придает управлению  особую специфику. Как  проект диктует  планирования  и управлению им, предъявляет  к эффективности набора , ее своевременного роспуска,  членов и их . 
     Все функции системы  условно разделить на  групп, отвечающих за  определенных  по управлению персоналом.  В  кадрами есть  нормы и правила,  должны  руководящее звено . Эти закономерности и правила  принципами управления.
     Для , чтобы  функционировала эффективно,  улучшить методы . Суть улучшения  в том, что каждый  организации должен  каждым сотрудником, его  интересом. Современная  управления  в компании – сложный и  механизм, первым  на внешние вызовы и  устойчивость в  моменты.
     
     1.3 Особенности  персоналом на различных  жизненного цикла
     
        персоналом -  из важнейших интегрированных  мероприятий основанная на  восприятии места  в организации, и его  на производительность компании в  структуре для изменения  персоналом.
     Российский тель в  людских ресурсов  Т. Ю.    считает, что в соответствии с  подходом к управлению  предприятия, по  времени, он может  представлен с точки  жизненного цикла, а , как разработка  и ее создание13. 
     Специалисты  в том, что вся организация жизненного  должна включать  действия, как  организации, ее быстрый  или «воспроизводство», а также , кризис (спад). И  шаг не обязательно  «смертью» или ликвидацией . Также можно  вариант его «возрождения» или «». 
     В соответствии с  процесса или поэтапным  организации ни одна  не может оставаться, в  длительного , в одном и том же состоянии, но  проходит несколько  разработки, каждый из  заменяет , но часто это нелегко.
       , проживаемые компанией в  однотипных ценностных  и фиксирующие, в  очередь, специфику  задач в определенный  ее функционирования обычно  стадиями; , в которых компания  изменяет внутренние  и ориентации, - циклами .
     Итак, в  рассмотрения концепции  цикла компании,  несколько стадий:
     1. Ф. На этом  важно, чтобы  находила продукт,  может быть  потребителю.  организации удается  свое место на , «ослабить» свои , она может  к следующему шагу -  росту.
     2. На второй  увеличивается организация , увеличивается  продаж, число , количество филиалов, , бизнес-сегментов. Если  удастся  масштаб, стабилизируя  дохода, закрепившись на  уже как полноправный агент, он  перейти на  этап.
     3. На стадии  для организации важно  стабилизировать свой . Чтобы  это, необходимо постараться  издержки производства за  сокращения затрат и  их собственной . Из-за колебаний , жизненный цикл , предлагаемых организацией, как , ограничен, что  влияет на поэтапное  организации.
     4. После  стабилизации организация, , может  к следующему этапу – , который обычно  снижением эффективности  низкой  границ, потерей  на рынке и, возможно,  организации. Организация  выжить и  к следующему циклу , только если она  найти новую,  для потребительских , позицию на рынке.  это удастся, оно будет  до тех пор, пока человек не  пережить  этап, быстрый  и стабилизацию, которые  будут заменены  кризисом.
     На  этапе организация  определенную стратегию . Оценивая стадии  до планирования,  более конкретно  его основные цели и  видение и сосредоточиться.  того,  возможным определить,  они достаточны для внутренней  организации. 
     Далее  особенности  персоналом на стадии  организации.
     На данном  развития организации  задачами по  персоналом являются14:
       1.  организационного проекта:
       *  организационной структуры;
       *  потребности в ;
     * анализ кадровой  в регионе;
     * разработка  стимулирования труда.
       2.  кадрового :
     * Анализ деятельности и  критериев отбора ;
     * Определение сегмента  рабочей , из которой целесообразно  набор.
     3. Разработка  и принципов кадровой :
     * формирование  политики и плана  мероприятий;
     * формирование  кадровой службы ( структуры,  персонала);
     * разработка  сбора, хранения и  кадровой информации.
        формирования  наличием в организации , готовых создавать и  нужный рынку  и превалированием  организации тесных, , почти «семейных» .
     Для этапа интенсивного  организации, как , важны следующие  цели: привлечение  потребителей, новые  и их интеграция в  «административное пространство»,  рынка (предоставление  услуг, формирование  сети,  других компаний),  имиджа организации.
     На  этапе большое  уделяется  критериям:
     1. Набор  сотрудников.
     2. Качественная и  оценка кандидатов на 
     3. Организация  отбора
     4. Формирование  управления
     5. Поддержание  культуры в новых .
     Для хорошо  организации во время  роста в дополнение к «» придут «продавцы», , то есть , которые могут  продвижение товаров.
        задача управленческого  на этапах  стабилизации не занимает  уровня рентабельности.  пути снижения  производства,  и, прежде всего, , особенно в условиях  конкуренции. Чтобы  свою , организация должна  новые рыночные , диверсифицировать производство,  новый . Растущая организация  консолидировать свою  организационную структуру,  ее максимально  в новых условиях для  экономии. 
     В коллективе  интересуются межличностными , а не рисками,  с ведением бизнеса. На  этапе на первый  выходят межличностные  внутри . На этапах роста , существует множество  конфликтов, помимо  взаимоотношений.  на эти конфликты не хватает . На этапе стабильности,  динамика изменений , ситуация . Последствия этого  начинают проявляться  не сразу.
     В этой  необходимо  следующие задачи  персоналом:
     * аттестации  и рабочих мест для  эффективности , определения ресурсов  и роста качества. На  этих сертификатов  быть  системы распределения , технологии деяте, формы оплаты и ;
     * планирование ;
     * формирование кадрового ;
     * организация обучения и  квалификации персонала.
     Для  стабилизации , чтобы специалисты  создавать эффективные  и определять наиболее  методы,  можно найти в  росте организации. И это , что «продавцы» - фавориты  роста  быть заменены « специалистами», в рабочей  которых должны  строгие , подчиненные безопасности,  профессиональной деятельностью.
        компания не смогла  трамплин для  старта - новый  не был найден и подготовлен для  на рынок, старый , в соответствии со  жизненным циклом или  конкуренции, истратил  ресурс, организация  к рецессии.  лимиты не могут  сохранены, клиент  компанию вынужденной  объем , сократить штат,  организационную структуру и  затраты. Часто  ситуация  неплатежеспособностью, что приводит к .
     Руководство организации, ое на маркетинге, стратегии и  персоналом,  основой для достижения  конкурентоспособности инновационного .
     Стратегическое управление  находит  выражение в методе и  управления, что особенно  для современной России. Он  основные , состоящие в рациональном  ограниченных ресурсов и  времени. Кроме , стратегический  обеспечивает чувство  для сотрудников организаций и их , способствуя последовательной  и осуществлению  решений, уделяя  внимание устойчивому  рынка. Инвестиции в  ресурсы  долгосрочным фактором  организации.
     Обзор  посредством циклов  более  определить ее основные  и ориентации, указать , стоящие перед , а также  стратегии управления,  управление человеческими .
     Мы сравним особенности  установок,  управленческую деятельность, то , что не только задачи  важны для понимания тех , которые  руководством в конкретный  существования организации. Не  существенным оказывается и  целевая,  установка фирмы в  период существования.
     
     
        1
      Соотнесение стадий  цикла,  стратегии организации и  персонала15
Стадия. 
Тип стратегии. Краткое 
Краткая  стратегии
Характеристика  персонала
Формирование. “” на рынке товаров/услуг
. Привлечь  к товару, найти  потребителя, организовать  и сервис, стать  для клиента
 проекты с высокой  финансового риска,  количеством действий.  недостаточны для  всех требований . В центре внимания -  осуществление ближайших мер
 должны  новаторами, инициативными, , с долговременной ориентацией,  рисковать, не боящимися . Малая  ведущих со.......................