- Дипломы
- Курсовые
- Рефераты
- Отчеты по практике
- Диссертации
Особенности управления персоналом на различных
| Код работы: | W001214 |
| Тема: | Особенности управления персоналом на различных |
Содержание
МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Факультет Электронного обучения_
Направление
38.03.02
Кафедра
УЧР
(код)
(аббревиатура)
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему
Особенности управления персоналом на различных
этапах жизненного цикла организации
Обучающийся
Лошакова Мария Сергеевна
_____________
(Ф.И.О. полностью)
подпись
Руководитель
к.э.н., доц. Коломиец Татьяна Владимировна
_____________
(Ф.И.О. полностью)
подпись
Рецензент
_____________
(Ф.И.О. полностью)
подпись
Декан ФЭО
Гриценко Анатолий Григорьевич
_____________
(Ф.И.О. полностью)
подпись
МОСКВА 2016г.
Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Факультет Электронного обучения
Кафедра _______________
УТВЕРЖДАЮ
Декан факультета _______________
___________________________Ф.И.О.
«____»_______________________ 201___г.
ЗАДАНИЕ
на ВКР обучающегося
Лошаковой Марии Сергеевны
1. Тема ВКР: Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации
2. Структура ВКР:
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом современной организации
1.1. ? Понятие и роль управления персолналом в менеджменте современой организации
1.2. Особенности этапов жи?зненного цикла организации
Выводы по главе 1
Глава 2. Анализ управления персоналом ООО «А»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «А»
2.2 Оценка этапа жизненного цикла организации
2.3. Анализ функций управления персоналом ООО «А»
Выводы по главе 2
Глава 3. Разработка рекомендации по совершенствованию управления персоналом ООО «А»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом организации
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Выводы по главе 3
Заключение
Список использованных источников
Приложения
3. Основные вопросы, подлежащие разработке.
Во введении рекомендуется обосновать актуальность выбранной темы, сформулировать цели и задачи работы, описать объект, предмет и информационную базу исследования.
Для написания главы 1 рекомендуется изучить основную и дополнительную литературу по выбранной теме. В пункте 1.1 необходимо раскрыть понятие мотивации. В пункте 1.2 необходимо подробно описать современные технологии мотивации. В пункте 1.3. необходимо описать мотивационный процесс.
Глава 2 должна носить расчетный характер. В ней на основании данных объекта исследования необходимо провести оценку и анализ.
В пункте 2.1 необходимо дать характеристику предприятия, обратить внимание на его особенности и на их влияние на структуру. В пункте 2.2 на основании описанных в главе 1 методик необходимо провести подробную оценку и анализ состояния системы мотивации организации.
По окончании расчетов и анализа результатов необходимо сформулировать выводы.
В Главе 3 на основании выводов, сделанных в результате оценки и проведения анализа выработать и сформулировать предложения, направленные на совершенствование.
В заключении необходимо отразить основные положения дипломной работы и сформулировать общие выводы.
В приложение выносятся расчетные таблицы и копии финансовой отчетности объекта исследования за выбранные для анализа периоды.
4. Исходные данные по ВКР:
Основная литература
1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2011. – с.217
2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.:Манускрипт, 2012. С.85
3. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2011. – с.220
4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. – С.68
Дополнительная литература
1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. М., 2013. С. 405
2. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.:Эксмо-Пресс, 2010. – с.141.
3. Веснин В. Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2011. – с.272.
4. Кадровый менеджмент // URL: www.hrm.ru.
Руководитель: _________доцент, к.э.н._Т.В.Коломиец
подпись расшифровка
Обучающийся задание получил: «__12__»_______07______2016г.
Обучающийся ________________________
подпись расшифровка
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации 7
1.1 Управление персоналом в современной системе менеджмента 7
1.2 Методы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации 14
Выводы по главе 1 27
Глава 2. Анализ управления персоналом ООО «ДНС» 28
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ДНС» 28
2.2 Оценка этапа жизненного цикла организации 33
2.3. Анализ существующей системы управления персоналом ООО «ДНС» 38
Вывод по главе 2 44
Глава 3. Глава 3. Разработка рекомендации по совершенствованию управления персоналом ООО «ДНС» 45
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом организации 45
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 52
Вывод по главе 3 58
Заключение 59
Список использованных источников 61
Приложения 63
ВВЕДЕНИЕ
Современные тенденции в развитии рыночных отношений ведут к обострению ситуации на рынке труда и выдвигают как приоритетную задачу для менеджмента повышение уровня труда персонала организаций.
Оценка качества управления персоналом и кадрового потенциала стала одним из основных критериев, который определяет эффективность деятельности организации, оценивает эффективность ее менеджмента в целом.
Важную роль играют принципы организации производства, подбор подходящих систем управления. Успех компании также зависит от качеств, которыми обладают работники: мотивация, дисциплина, уровень подготовки, желание обучаться и пр. Что бы управлять достаточно большой организацией нужно уметь организовать правильно трудовую деятельность, используя методы управления персоналом.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что в современном обществе, при увеличении роста конкурентной борьбы результат деятельности организации непосредственно находится в зависимости от успешного использования методов управления кадрами, верно подобранных в соответствии с определенной стадией жизненного цикла. Создать правильную стратегию управления персоналом возможно в случае своевременной оценки ситуации, в которой находится организация.
Поэтому оценка качества управления персоналом на каждом этапе жизненного цикла организации является важной управленческой задачей. Функции управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации формируются по-разному и оказывают существенное влияние на эффективность деятельности организации.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование особенностей управления персоналом на определенном этапе жизненного цикла организации.
Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:
1. изучить специфику управления персоналом в современной системе менеджмента;
2. рассмотреть методы управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации;
3. провести анализ управления кадрами ООО «ДНС».
4. порекомендовать улучшение организации управления кадрами ООО «ДНС».
Объектом исследования общество с органичной ответственностью «ДНС».
Предмет исследования - методы управления персоналом ООО «ДНС».
В процессе исследования применялись общенаучные и социологические методы исследования, такие как анализ, синтез, обобщения, экономико-статистический метод, методы системного и экономического анализа, метод опроса и другие.
Теоретической базой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых: Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Самоукина Н., Егоршин А.П. и другие.
Практической работы послужили ООО «ДНС», такие как устав, отчёты, статистические сведения, другая документация.
Практическое значения работы в том, что особое внимание уделено анализу методов управления персоналом ООО «ДНС» на существующем этапе жизненного цикла и предложены рекомендации по их совершенствованию, реально применимые в исследованной организации.
Выпускная работа состоит введения, трех заключения, списка источников и приложений.
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации
1.1 Управление персоналом в современной системе менеджмента
Менеджмент является разновидностью хозяйственного управления, но уже в рыночных условиях. Он предполагает экономическую свободу людей, право и обязанность, руководствуясь не предписаниями сверху, а выгодой, принимать самостоятельные решения, полностью отвечать за их результаты своими деньгами, имуществом.
По мнению Веснина В.Р., менеджмент – это самостоятельная управленческая деятельность, не обязательно предполагающая создание предприятия и руководство подчиненными; например, организация выступлений звезд эстрады, спортивных и массовых мероприятий и т.п.1
Система менеджмента – это целостный комплекс управленческих действий, которые взаимосвязаны, регулярно выполняемы и позволяющие, внедрять долгосрочные стратегии компании с максимальной прибылью за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
Система менеджмента – это система управления разного рода ресурсами: человеческими, финансовыми, техническими и другими с целью решения бизнес-задач.
В системе менеджмента различают субъект – управляющую подсистему, в данном случае – аппарат управления, и объект – управляемую подсистему, это коллектив.2
Концепция управления персоналом довольно многосторонняя, включающая в себя многие нюансы взаимодействия учреждения с ее сотрудниками. Вплоть до последнего времени, представление «управление» считалось как «администрирование». Раньше процессом управления персоналом занимались линейные менеджеры, которые были не готовы к такому множеству функций и управлению работниками. Данное отношение в свою очередь приводило к неудовлетворенности сотрудников, не возможности проявить свой творческий потенциал, к плохому климату в коллективе, и конечно не очень хорошим отношениям управляющего с собственным коллективом. Суть управления кадрами в системе современного менеджменты – это система, в которой персонал работает успешно, находясь в комфортной для него обстановке3.
На сегодняшний день термин «управление персоналом» имеет множество трактовок. Например, А. Я. Кибанов и Д. К. Захаров, пишут, что управление персоналом – это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам»4. В определении отмечается важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия – его функциональную направленность.
По мнению Ю.Г. Одегова, управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений.5
Управление персоналом – является одной из основ административной работы, и базируется на понятии о работнике и его месте на предприятии.
Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
В нынешний период многие Российские компании базируются на зарубежном опыте управления персоналом. Формируются сферы управления кадрами, приоритетной задачей которых представляется соотношение качественных и численных данных персонала с целью компании.
Критерии количественного анализа персонала организации:
- общая численность персонала предприятия
- структура персона – стаж работы, образование, возраст персонала.
- фонд рабочего времени предприятия
Критерии качественного анализа персонала организации:
- собственные способности - опыт работы в данной сфере, образование, профессиональные навыки;
- мотивация - что работнику нужно для достижения поставленной себе цели;
- качества – личностные, которые могут помочь в достижение результата.
Значимость сферы управления персоналом обусловливается степенью координационного формирования и экономических возможностей предприятия. К ключевым участникам управления персоналом относятся: владелец денежных средств, менеджеры, поставщики, кредиторы, государство.
Таким образом, под управлением кадрами понимают проблемы и задачи при работе с персоналом. Вследствие этого управление персоналом обладает многими функциями: отбор, наем персонала - для более быстрого и качественного достижения целей организации. Профориентация, разработка и внедрение систем мотивации, переаттестация, повышение квалификации - для активирования потенциала работника, способствуют достижению новых «вершин» Но все эти функции подвержены переменам, так как внешняя среда очень изменчива.
К кадровым функциям относятся: планирование деятельности персонала, отбор персонала, найм, прохождение адаптации, разработка систем стимулирования, подготовка к новым должностям (повышение), оценка эффективности труда.
От кадрового планирования многое зависит, самое важное это насколько успешна будет ваша компания. Кадровое планирование затрагивает количественный и качественный вопрос по отношению к сотрудникам компании, так же отвечает на многие вопросы, такие как:
- сколько, когда и где нужно работников для выполнения целей организации
- Как привлечь кадры
- Как оптимизировать работу сотрудников
- Как сделать условия комфортными для персонала
- Сколько средств на это потребуется
Самым сложным является набор команды управления, ведь от ее работы зависит, как будет действовать управленческий процесс, поэтому в команде управления должны быть высококвалифицированные специалисты.
Для того что бы определить сколько работников требуется, нужно располагать следующими данными: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда. Рассмотрим формулу:
Ч=ОП/В
где Ч - потребность организации в кадрах
ОП - объем производства
В - выработка на одного рабочего
Так же есть еще дополнительная потребность в кадрах, это отличие общей потребности от, сколько кадров есть на начало отсчетного периода.
А=Чс+Д
А - общая потребность
Чс - число специалистов, которые уже присутствуют
Д - дополнительная потребность
Расчёт дополнительной потребности (ДП) в кадрах имеет следующую формулу:
Дп=Апл-Аб,
Апл - общая потребность в кадрах на планируемый период
Аб - общая потребность в кадрах на настоящий период времени
Анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала.
Когда организация проводит набор персонала, ей необходимо на что - то основываться, на что обращать внимание. Существуют основные и вторичные критерии.
К основным критериям относят:
* Обучаемость
* Управляемость
* Адекватность
К вторичным критериям относят:
* Активность
* Интеллект
* Уживчивость
* Лидерские качества
Адаптация новых сотрудников.
Трудовую адаптацию можно определить как приспособление, привыкание работника к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций.6
Цели адаптации:
1.Уменьшение затрат. Чем быстрее новый сотрудник пройдет адаптацию и начнет достигать норм производства, тем меньше затрат на него потребуется.
2. Снижение стрессов у нового работника.
3.Уменьшение текучести кадров.
4.Создание у нового работника чувство удовлетворенности работой.
Процесс адаптации условно делится на 4 этапа.
1. Оценка. Нового работника оценивают, на сколько готов он к предстоящей работе.
2. Ориентация. Работника знакомят с его обязанностями, рабочим местом, коллективом.
3. Действенная адаптация. Работник постепенно вливается в процесс работы.
4. Функционирование. Работник привык, и начинает работать в стабильном темпе.
Важную роль в процессе адаптации играет руководитель. Ведь именно он вводит нового сотрудника в курс дела, помогая ему адаптироваться.
Так же важную роль играет причастность сотрудников выполнению поставленных целей организации. Сотрудники получают опыт, в связи с этим повышается внутреннее удовлетворение, повышается оценка на рынке труда, а так же возможность для карьерного роста.
Формирование кадровой службы – это создание службы, которая обеспечивает организацию кадрами.
К задачам кадровой службы относят:
- Обеспечение организацию кадрами;
- Создание комфортного климата для работы;
- Помощь организации в достижении целей;
- Эффективное использование рабочей силы.
Управление персоналом реализуется с кадровой политики организации, которая специально разрабатывается о ту или иную компанию. Кадровая политика – совокупность нор и правил, представлений и целей которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления кадрами, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом7.
Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий.
Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. 8Основные этапы строения кадровой стратегии:
1. Нормирование. Общие принципы работы соответствуют с персоналом и ценностями организации.
2. Программирование. Построение систем, мероприятий, кадровых технологий.
3. Мониторинг. Принятие мер для обучения персонала, а так же оценка эффективности труда.
Сейчас почти каждая компания создает отдел по управлению персоналом, в котором трудятся люди, которые имеют опыт налаживания работы кадров. От самого сотрудника тоже многое зависит. Сотрудник должен обладать:
- осведомленностью в своей рабочей деятельности;
- осведомлённостью о потребностях клиентов;
- знать цели организации и долгосрочные планы;
- быть готовым «перестроится» в связи с изменением ситуации во внешней среде;
Менеджер по управлению персоналом должен иметь:
- опыт работы (менеджер должен понимать, как управлять, кем управлять)
- понимание профессии (должен понимать, как проходит отбор, трудоустройство, обучение)
- иметь качества лидера (создать и внедрить системы мотивации, управление конфликтами и стрессами, уметь принимать решения).
Таким образом, эффективное управление кадрами возможно, если сотрудники учреждения благополучно применяют собственные возможности для достижения целей, и если руководитель организации принимает участие в работе с персоналом.
1.2 Методы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации
Около 50 лет используется теория о жизненном цикле организации, которая помогает выявить новые задачи и необходимость в изменениях концепции организации. Теория о жизненном цикле организации имеет свои этапы роста и развития и определенные периоды, как и все живое. Многие авторы строили модели данной теории. На данный момент их насчитывается около 20 теорий жизненного цикла организации. Хоть каждая компания имеет ряд своих уникальных особенностей и факторов, этапы теории применимы ко всем фирмам и имеют незначительные отличия.
Ричард Л. Дафт9 составил следующие этапы жизненного цикла организации:
1.Этап предпринимательства – это первый этап цикла. В этом этапе компания только открывается и решаются вопросы: «что производить? как производить? для кого?»
2. Этап коллективности – для него характерны уже формирование окончательных целей организации.
3. Этап управления – компания обосновалась на рынке. Вводятся правила, делается упор на инновации.
4.Этап выработки структуры – руководители делают ставку на расширение рынка, увеличение производства, все механизмы отлажены, действия правильные и последовательные.
5. Этап упадка – на рынке появляется конкурентная борьба, в связи с эти уменьшается спрос; сотрудники начинают конфликтовать; руководители ищут новые пути реализации возможностей.
Осовкая Г.В. и Осовский О.А. отмечают немного другие этапы жизненного цикла организации10. Авторы разделили этапы следующим образом: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, восстановление.
1.Рождение. Характеризуется целенаправленностью, преданностью делу, не бояться рисковать. Чаще всего используется авторитарный стиль управления, коллектив полон сил и сплочен, все готовы идти к поставленной цели.
2.Детство. Довольно опасный период. Впервые года деятельности организации чаще всего постигают проблемы. Главная цель – быстрый успех, в связи этим руководители, как правило, увеличивают темпы производства, что бы ни потерять вершин, которые они уже достигли.
3.Отрочество. Компания растет рывками. Но, тем не менее, становится успешной, появляются долгосрочные цели, расширяется производство, расширяется штат, вследствие этого возникают конфликты среди кадров.
4.Ранняя зрелость. Характерными особенностями данного этапа является разделение компании, расширение и не значительные изменения. Появляются структурные подразделения, вследствие чего увеличивается прибыль. Появляется «азартный интерес», то есть добиться цели любой ценой.
5.Расцвет сил. Основная задача – сбалансирование роста. Функции структуры, координирования и контроля обязаны обладать такой же ролью как усовершенствования и децентрализация. Квалификация персонала на этом этапе характеризуется как высокая.
6.Полная зрелость. Компания функционирует самостоятельно, из-за этого замедляются темпы роста. Имеет большое влияние - внешняя среда. Администрация перестаёт решать проблемы.
7.Старение. Руководитель начинают понимать, что компания с большой долей вероятности при таком подходе потерпит распад. Внедряется система мотиваций, система контроля. На данном этапе у организации 2 выхода: либо руководство применяет действенные методы на «поднятие» компании, либо организация терпит распад.
8.Восстановление. Возродить компанию может новый руководитель, при выполнении проверок, устранения недочетов.
Многие авторы применяют следующие этапы жизненного цикла организации: Формирование, интенсивный рост, становление и упадок. На последней стадии компания не обязательно должна распасться, при грамотном подходе можется начаться этап возрождения.
И. Адезис в своей книге11 представил следующие этапы управления жизненными циклами организации.
Рисунок 1. Жизненный цикл организации по И.Адизесу
Каждый этап жизненного цикла является неопределенным по времени.
Ухаживание. Это самый первый этап. Организация еще не существует. На этом этапе формируется идея. Основатель всем о ней рассказывает и проверяет ее жизнеспособность. На этом этапе основатель должен отвечать на вопросы: Почему мы это делаем?, Для кого мы это делаем?, Как мы собираемся это сделать?, Когда мы собираемся это сделать?
Младенчество. Желания больше чем возможности. Основатель хочет наладить сбыт. Но на этой стадии о сбыте не может быть и речи. На этом этапе главное наладить производство продукции и начать успешно ее реализовать.
Давай-давай. Компания уже имеет стабильный доход и сбыт. Можно сказать, что она процветает на рынке. Чаще всего на этом этапе организация берется за несколько дел сразу. Но очень важно не допускать слишком быстрый взлет продаж, так как компания постоянно нуждается в реорганизации. На этом этапе нет схем организационной структуры и должностных инструкций. Каждый работник занимается тем, что необходимо в данный момент.
Юность. Компания перерождается эмоционально. Для нее характерны следующие признаки:
* ментальность, основанная на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);
* противоречивость организационных целей;
* непоследовательность систем материального и морального стимулирования;
* проводится много непродуктивных совещаний.
На данном этапе решаются три главные проблемы:
1. Делегирование полномочий.
2. Смена руководства.
3. Смена целей.12
На этом этапе чаще всего нанимают профессионального менеджера на роль президента компании. Он будет делать компанию профессиональной, меньше полагаясь на интуицию, больше на реальные возможности.
Ранний расцвет. Компания на этом этапе знает кем она являеться, и кем хочет стать в будущем. Лидеры компании имеют представления и принципы, но надо иметь еще и структуру и процессы, с помощью которых лидеры освобождаются от персонального принятия решений.
Поздний расцвет. Компания в состоянии Позднего Расцвета/Спада — это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства, в течение определенного времени. Она по–прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Она использовала всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, и начинает утрачивать свою движущую силу — желание изменяться или создавать что–то новое. Организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось — не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию Расцвета.13
Аристократизм. Атмосфера в аристократических организациях становится все более застойной. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек не высовывается и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить продвижение. Наличие достижений — или их отсутствие — не имеет большого значения.12
Салем-сити. Компании, достигшие этапа Салем–Сити, имеют следующие характерные признаки:
* люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения. Проблемы персонифицируются;
* вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;
* организацию охватывает всеобщая паранойя;12
Бюрократизм. Бюрократическая организация:
* имеет много систем, но все они мало способствуют достижению функциональной цели;
* изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой;
* не обладает чувством контроля и
* заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.12
Смерть. Этот этап наступает тогда, когда организации нечем платить за труд работников. Когда работникам нет смысла идти на работу. Организация становится мертвой, когда у работников не остается приверженности к работе.
Длительность каждого этапа напрямую зависит от действий руководителя и персонала. В таблице 1 рассмотрены факторы, влияющие на длительность этапов жизненного цикла организации.
Таблица 1
Факторы, влияющие на длительность этапов жизненного цикла организации14
Факторы, влияющие на длительность этапов
Характеристика
Отраслевая принадлежность
Чем активнее сфера, тем каждый этап становится короче
Темпы выполнения работ
Чем быстрее выполняется работа, тем короче этап
Сложность работы
Чем работа проще, тем короче этап
Материальные ресурсы
При нехватке ресурсов этап становится длиннее
Присутствие барьеров в общение
Если присутствуют проблемы в общение, то этап удлиняется
Квалификация персонала
Чем выше умения работников, тем короче этап
Перед каждым из этапов у руководителя появляются новые задачи, которые связанны с деятельностью фирмы, и с управление кадрами.
На этапе формирования компания только зарождается, работникам и руководству необходимо привлечь внимание к организации и товару, все проявляют активность.
На этом этапе компания только делает свои «первые шаги», поэтому не может выплачивать сотрудникам большую заработную плату. Главный принцип, по которому идет набор кадров - преданность идее. Данная стадия, как правило, длится 1,5-2 года.
На этапе интенсивный рост - компания уже «встает на ноги», темпы производства набирают оборот, весь персонал един, у всех одна цель.
На данном этапе нужно привлечение новых клиентов, увеличение спроса, возможен ввод новых товаров или услуг. Для этого организации требуется расширение, открытие филиалов. Соответственно у кадровой службы появляются новые заботы, по привлечению кандидатов, проведению конкурсного отбора, формированию рабочих групп. Не смотря на то, что компания расширяется, число кадров – минимизировано. Так же создан обязательный резерв персонала на все случаи: увольнение, рост по карьерной лестнице, уход на пенсию и пр.
Самое главное набор нового персонала должен быть обоснованным, то есть персонала в организации должно быть ни больше, ни меньше, а ровно столько, сколько требуется для нормального функционирования фирмы. Если же будет персонала меньше чем нужно, то не будут выполняться рабочие планы, если же персонала наоборот будет слишком много, то компания будет нести убытки на заработную плату необоснованного труда.
Поиск кадров может быть внешний и внутренним. К внешнему относится привлечение кандидатов со стороны, а к внутреннему – поиск кандидата в собственной организации.
Внешний подбор персонала сопутствует большим затратам. Если обращаться в кадровое агентство, то его услуги необходимо оплачивать, к тому же кадровое агентство не всегда подбирает персонал удачно, т.к. не имеет представления и существующей стратегии организации, целях и порядках. Однако самый затратный способ поиска кадров – это поиск через знакомых, по тем же причинам что и кадровое агентство.
Возможен вариант временного трудоустройства, этот способ удобен и работодателю и самому сотруднику. За то время, что сотрудник проработает в компании, руководитель может понять соответствует ли работник требованиям организации и как справляется с поставленной задачей (исключая период адаптации). Так же и работник может понять, подходит ли ему данная работа, приносит ли внутреннее удовлетворение, хочет ли он продолжать работать в данной организации.
Необходимо применять меры сплочения коллектива
Меры нематериальной мотивации: организовывать выезд на конференции, совместные мероприятия, устраивать спортивные соревнования между отделами и др.
На этапе стабилизации компания стабильна, серьезных проблем нет. На этом этапе уже построен баланс между управленческой гибкостью и административным контролем. Особенностями этого этапа являются: оптимизированный штат персонала, нормированный рабочий день, узкая специализация.
На стадии стабилизации отмечается с высоким уровнем развития административных функций, т.е. штат персонала тот же, но уже появляется прогнозирование, контроль персонала, оптимальная нагрузка на каждого сотрудника.
Стадию стабилизации проходят не все компании, это происходит из-за того, что не все компании готовы расти с потребностями рынка, поэтому появляются проблемы, которые ведут к ликвидации организации. Что бы избежать этого компания должна расти и подстраиваться под потребителя.
Управление персоналом на данном этапе реализуется в условиях, когда организация стремится к удержанию достигнутого уровня прибыльности. И внимание сосредотачивается на нормировании и интенсификации труда, оценке его эффективности, создании системы стимулирования, аттестации и обучения персонала.
На данном этапе должно особенно уделяется внимание к персоналу. Должны быть проработаны системы повышений, а так же системы аттестации, оценки труда.
Во многих странах действует такая система: при появлении вакантной должности сначала идет конкурс внутри организации, что не нарушает микроклимат в коллективе, и только при отрицательных результатах идет подбор персонала с внешней стороны.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют только тогда, когда хотят удержать минимальную численность персонала. В этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, и кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров. Либо тогда, когда уход работника компенсируется повышением в должности персонала нижестоящего уровня.
Оценка результативности труда решает многие задачи15:
* оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
* снизить затраты на обучение;
* повышать трудовую мотивацию работников и удовлетворенность своим трудом;
* организовать обратную связь с работниками о качестве их работы;
* разработка программ обучения, аттестации и переаттестации персонала.
На основании этого формируется система оплаты труда и система стимулирования.
На этапе стабилизации можно сэкономить на заработной плате. Присутствует текучка кадров, соответственно заработная плата новых сотрудников ниже, чем у сотрудников, которые уже работаю в организации продолжительное время. Но сэкономленные затраты будут уходить на оплату мед. Страховки, социальных льгот, оплата конференций и пр.
Компания не может долго находиться на стадии становления. Поэтому у руководителя встает вопрос, либо оставлять все как есть, но позже возникнут проблемы, либо готовить организацию к следующим изменениям, таким как: выбор новых товаров или услуг, изменение деятельности организации. Если руководитель решит готовить организацию к изменениям, то он должен обязательно учитывать особенности компании: гибкость организационной структуры, фирмы конкуренты, готовность организации к изменениям, чистка лишних управленческих звеньев.
На этапе спада уже появляются проблемы или компания готовится к самоликвидации. Темпы производства низкие, работники не постоянные.
Отношения в коллективе становятся формальными, так же присутствуют цели организации, но уже нет рвения. Руководство не идет на риск. Персонал работает для своих личных целей, нежели для организации. Что бы компания опять нормализовала свою деятельность, немало усилий должен приложить руководитель. Он должен разработать антикризисную программу, поставить новые действенные целы, найти новых потребителей. Так же нужна рабо....................... |
Для получения полной версии работы нажмите на кнопку "Узнать цену"
| Узнать цену | Каталог работ |
Похожие работы:
