Основные теории и методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

     ВВЕДЕНИЕ
     Одной из главных задач современных учреждений и предприятий является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. 
     Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что в любом современном учреждении все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. 
     Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации или личных целей. Достойные цели, хорошая организация, перспективные планы будут малоэффективны, если не будет заинтересованности исполнителей в их реализации, т.е. мотивации. Поэтому руководители, заинтересованные в процветании и эффективности своей организации, не должны забывать вопроса управления кадрами, а именно создания продуктивной системы стимулирования работников. 
     Для формирования эффективной трудовой мотивации малых предприятий необходимо, чтобы смысл трудовой деятельности был не только в удовлетворении личных материальных потребностей человека, но и выходил за рамки этого. Смысл труда не может сводиться только к удовлетворению материальных запросов. Необходимо поддерживать заинтересованность работников к содержанию деятельности, к участию в решении проблем, к саморазвитию. Особенно актуально это по отношению к молодым специалистам, которые скорее, чем их более опытные коллеги, готовы поменять работу, если они не обеспечивают удовлетворение их потребностей. Высокомотивированные индивиды больше работают и, как правило, достигают лучших результатов в своей деятельности. 
     Актуальность данной темы определяется, с одной стороны, необходимостью создания и развития системы мотивации трудовой деятельности малых предприятий, а с другой стороны, недостаточным вниманием со стороны руководителей к мотивации и стимулированию работников как функции управления. 
     Объектом исследования является – мотивация трудовой деятельности  персонала.
     Предмет исследования – методы управления мотивацией сотрудников ИП Кузнецова В. А. 
     Цель работы – анализ факторов, мотивирующих специалистов к эффективной работе, профессиональному развитию и определение основных направлений по активизации мотивации улучшения качества трудовой деятельности; разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала на примере ИП Кузнецова В. А. 
     В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи: 
 Изучить и провести анализ литературы по проблеме исследования, нормативно-правовые документы, регламентирующие вопросы кадровой политики. 
 Провести исследование мотивации труда и выявить ведущие мотивы их деятельности:
       рассмотреть процесс мотивации и стимулирования;
       проанализировать теории мотивации;
       дать общую характеристику деятельности ИП Кузнецова В. А. и структуры персонала;
       охарактеризовать кадровую политику ИП Кузнецова В. А. 
 Определить факторы, оказывающие влияние на эффективность работы:
       проанализировать формы и методы мотивации в ИП Кузнецова В. А. 
       разработать мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в ИП Кузнецова В. А. 
     Теоретической и методологической основой явились нормативно-правовые акты РФ федерального, научная, учебная и справочная литература отечественных и зарубежных авторов, а также материалы, документы, нормативные акты ИП Кузнецова.
     При разработке и решении поставленных задач применялись методы описания, наблюдения, группировка, анализа, прогнозирования.
      Структура работы: состоит из трех глав: «Теоретические основы мотивации персонала в организации», «Анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ИП Кузнецова» и «Направления  совершенствования  системы мотивации персонала на примере  ИП Кузнецова» 
     


 Теоретические основы мотивации персонала в организации
       Роль и значение мотивации персонала в современных условиях
      В наше время, в современном управлении очень прочно утвердился взгляд на персонал компании как на один из её важнейших ресурсов. «Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях...» [4, 54 с.], «основой любой организации и её главным богатством являются люди... Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала» [2, 58 с.] – данные формулировки, а также разделы, которые им соответствуют можно отыскать в любых источниках по стратегическому планированию, управлению, организационному развитию.
      Непосредственно достоверность на практике подобных точек зрения обосновывается и доказывается тем фактом, что довольно часто увеличение инвестиций в развитие человеческих ресурсов стало рассматриваться как главнейшее конкурентное оружие какой-либо компании, организации, а её персонал является конкурентным богатством, которое, в свою очередь, следует наращивать и развивать наряду с другими ресурсами, чтобы всегда находиться в состоянии достичь стратегические цели.
      Управление кадрами в любой организации является частью общей системы управления, однако единой модели управления персоналом так и не существует. Для того чтобы человек трудился с высокой отдачей, продуктивно и добросовестно, он должен быть заинтересован в этом или, говоря иначе, мотивирован. 
      Поэтому основной задачей кадровой службы становится формирование мотивационного механизма, позволяющего эффективно использовать в работе потенциал людей. Мотивационный механизм понимается здесь как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. 
      В современных условиях в нашей стране существует ощутимый резерв работников с высокой внутренней мотивацией к постоянному профессиональному развитию и саморазвитию, а также высокой мотивацией к творческому труду. В основном, это молодое поколение и люди других поколений, имеющие высшее образование, средний или высокий доход. Современные российские руководители постоянно повышают свой профессиональный уровень через обучение, и они готовы создавать условия для обучения своих сотрудников, понимая, что это, действительно, эффективное вложение средств. Руководству важно обратить внимание на следующие моменты, которые связаны с обучением персонала: важно создавать для сотрудника условия максимального раскрытия его потенциала и удовлетворения его потребностей высшего порядка; поощрять получение сотрудниками узкоспециализированного образования по специальностям, которые необходимы для успешного функционирования организации. 
      В отечественной практике управления основным недостатком феномена заработной платы является снижение ее мотивирующей функции, которое проявляется в существовании объективных ограничений, связанных с нежеланием работников жертвовать своим свободным временем (а также временем для семьи, досуга и реализации других важнейших жизненных ценностей) в пользу работы независимо от уровня заработной платы. 
      Также в последние годы все большую значимость приобретает существенный рост материального благосостояния некоторый категорий населения. Имея достаточно высокий доход, молодые специалисты, не готовы выкладываться полностью ради хорошей зарплаты. Более значимыми становятся другие факторы мотивации, такие как, требования к характеру работы, свободное время, требования к ближайшему окружению и т.д., что безусловно также негативно отражается на значимости заработной платы как мотивирующего фактора. С другой стороны, большая часть населения в России имеет доходы ниже среднего, и особенно это ощутимо в регионах. В ряде региональных организаций, заработная плата не может играть свою стимулирующую роль в полной мере, так как порой не способна обеспечить удовлетворение даже базовых потребностей сотрудников и их семей. Складывающаяся в современных условиях система взаимоотношений между работником и работодателем не учитывает тот факт, что успешное функционирование и развитие любой компании зависит от стимулирующей роли заработной платы и качества жизни сотрудников организации. Несправедливое формирование и распределение доходов, а также связанное с этим снижение качества жизни, формируют неудовлетворительные результаты деятельности организации и влияют на снижение стимулирующей роли заработной платы. 
      Выход из сложившегося положения видится, в первую очередь, в соблюдении законодательства, реализации принципов социального партнерства, соблюдения баланса интересов в отношениях между администрацией организации и наемным персоналом и применение инновационных методов мотивации и развития персонала. Важно отметить, что система мотивации любой организации призвана учитывать внутренние мотивы деятельности и внешние стимулы, персональный опыт сотрудников и их личный опыт, потребности в управлении или подчинении, психологические особенности человека и правовое регулирование, а также эффективное сочетание материальных и нематериальных факторов в управлении персоналом. Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что создание сбалансированной системы мотивации компании – это важнейший фактор ее развития.
      В современной литературе выделены следующие мотивы деятельности [15, с.160]: 
       трудовой (ориентирующий на заработок) – отчасти он формируется до начала профессиональной деятельности через усвоение морально-этических норм, а отчасти – в процессе трудовой деятельности;
       профессиональный (проявляющий интерес к содержанию работы, овладении ее навыками, в самовыражении); 
       властный (карьерный рост, стремление управлять и распоряжаться людьми); 
       идейный (отражающий готовность трудиться ради какой-либо идеи, преданный ей); 
       творческий (побуждающий к созданию нового); 
       хозяйский (проявляющий стремление к самостоятельности, наращиванию капитала); 
       коллективистский (желающий работать в команде, на принципах общности); 
       люмпенизированный (предпочитающий уравнивание). 
      Существует множество направлений повышения эффективности деятельности персонала. Для этого можно выбирать разные пути и способы совершенствования, но, как известно, нововведения в организации чаще всего сопровождаются достаточно большими затратами ресурсов, но при этом не дают никаких гарантий. Поэтому в условиях кризисных тенденций и ограниченности как материальных, так и временных ресурсов, необходимо найти направления достижения наибольших результатов в наименьшие сроки с оптимальными затратами. 
      Для решения этой задачи необходимо определить, от чего зависит эффективность деятельности сотрудников, а также выявить направления совершенствования этой деятельности. Трудовые ресурсы и их возможности постоянно исследуются с целью создания условий и ситуаций, позволяющих максимально удовлетворять потребности персонала и при этом стимулировать проявление типа поведения, которое будет способствовать достижению целей компании. То есть, каждый руководитель способствует росту мотивации своего персонала. При этом следует отметить, что на первый план выходят индивидуальные способности каждого сотрудника, поскольку совокупный результат деятельности компании напрямую зависит от способности каждого ее члена. Таким образом, степень раскрытия внутреннего потенциала сотрудников компании влияет на возможность повышения ее эффективности.
      
       Основные теории и методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала 
      В основе мотивационного механизма находятся потребности – внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов. Ощущение дискомфорта влияет на поведение, чувства и мышление людей и может полностью подчинить человека себе. 
      Потребности нельзя увидеть и замерить. Только в определенных условиях можно понять об их существовании по поведению людей. 
      Потребности по содержанию бывают материальными, духовными и социальными. В определенный момент обычно преобладает одна какая-либо потребность, однако человек побуждается к деятельности не только ею, но и другими, которые часто трудно различить. Удовлетворенная потребность уже не влияет на эффективность деятельности.
      В работе Абрахама Маслоу [14, 56 с.] описывается теория мотивации, которая широко используется в сфере управления персоналом. Согласно его теории человек мотивирован в своей жизнедеятельности потребностями: 
       Физиологические потребности. 
       Потребность в безопасности.
       Потребность в привязанности и любви, принадлежности какой-либо социальной группе, потребность в общении. 
       Потребность в уважении и одобрении. 
       Познавательная потребность. 
       Эстетические потребности. 
       Потребность в самоактуализации: реализация своих способностей, целей, развитие собственной личности.
      Потребности у людей могут быть разными в зависимости от возраста, характера, материального положения и т.д. 
      Различают три уровня удовлетворения потребностей: 
       минимальный – обеспечивает выживание; 
       базовый – поддерживает у работника способность трудиться с нужной эффективностью; 
       уровень роскоши – является самоцелью или средством демонстрации собственного благополучия и высокого общественного положения. 
      Чтобы потребности пришли в действие, требуются мотивы, т.е. психологические причины, изнутри подталкивающие людей к деятельности, направленным на ее удовлетворение (желание добиться благополучия). Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели. 
      Совокупность мотивов, оказывающих влияние на поведение человека, образует его мотивационную структуру. 
      Для успешного руководства необходимо иметь представление об основных мотивах поведения работников, способах влияния на них (развитие желательных, сглаживание отрицательных) и вероятных результатах такого воздействия. 
      Мотивационный механизм, кроме потребностей и мотивов, включает в себя: 
       Притязания – направленность личности на достижение определенного статуса, цели, результата деятельности, в которой заложено ее представление о результате, которого она достойна и способна достичь [4, с.161]. 
       Ожидания-оценка личностью возможности наступления события; надежда на что-либо, предположение о том, какие последствия будет иметь тот или иный результат деятельности. 
       Установки – цель, направленность на что-либо, готовность человека поступать определенным образом в конкретной ситуации. 
       Оценки – определение степени возможного получения результата или удовлетворения потребностей. 
       Стимулы-внешние раздражители, которые способствуют росту мотивов в деятельности человека, если не требуется неосуществимых действий. Стимул может не перейти в мотив, если требуется невозможное.
      Механизм мотивации работает примерно таким образом: 
       появление и осознание своих потребностей и предпочтений; 
       восприятие импульсов, идущих от них; 
       анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься); 
       актуализация мотивов. 
      Этот процесс происходит автоматически на основе установки или путем сознательного оценивания ситуации и соотнесением ее с потребностями личности, ее ценностями, требуемыми расходами, возможностями, перспективами и т.п.). 
      В результате происходит отбор и включение соответствующих мотивов, а остальные временно приостанавливают свою работу.
      Стимулирование – побуждение работников той или иной организации к заинтересованности в результатах своего труда, воздействие на людей при помощи поощрения или карательных действий, обеспечивающих повиновение. 
      Стимулирование бывает актуальным, или текущим, осуществляемое при помощи заработной платы, и перспективным – с помощью возможного карьерного роста, распределения собственности. 
      Стимулирование бывает жестким и мягким. 
      Жесткое стимулирование принуждает работников к определенной деятельности (например, оплата труда по конечному результату, которой может и не быть, сдельная оплата). Его используют с целью не вообще принудить к работе, а заставить сделать больше и лучше, чем было поручено. 
      Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Например, посредством существования социального пакета (системы льгот, гарантий), который имеет большое значение для определенных слоев населения. 
      Мотивация повышается у персонала в следующих случаях: 
       квалификация людей соответствует должности, отношение работников к ней хорошее; 
       имеют четкое представление о своих задачах и функциях; 
       ощущают поддержку коллектива; 
       имеют возможность обучения; 
       чувствуют к себе уважение и интерес со стороны руководства; 
       имеют возможность самостоятельных действий; 
       справедливо вознаграждаются; 
       владеют нужной информацией. 
      Истинные причины, заставляющие людей продуктивно, с большой отдачей работать, сложны и разнообразны. Система мотивации и стимулирования труда зависит от таких факторов как национальная культура, технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряда других, поэтому мы можем говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Рассмотрим некоторые из них.
      Комбинации из различных методов, приемов управления, используемые для достижения наибольшей эффективности возможностей работников, составляют ту или иную модель управления персоналом. В современной литературе выделяется несколько моделей, которые отражают особенности национального мировосприятия [15, с.27-30]:
       Модель «спортивная команда» («рынок труда»), характерная для американских фирм с агрессивной политикой, отличается:
       наймом на короткий срок за пределами организации;
       подбором работников в соответствии с их профессиональными способностями, знаниями и возможностями;
       противостоянием между работником и администрацией;
       минимальным обучением и повышением квалификации персонала;
       пренебрежением к социальным потребностям и заинтересованность экономической составляющей работников (главный мотив деятельности – материальное вознаграждение, полученное за личные результаты);
       обусловленностью уровня заработной платы общим экономическим положением;
       верностью людей профессии, а не фирме.
       Для модели «человеческий капитал» («крепость»), например, используемую в Японии, характерны следующие черты:
       переменная занятость, когда весь кадровый состав делится на временных и постоянных (ядро) работников, т.е. тех, кого нанимают на долгий период (пожизненный найм);
       вложения в обучение персонала, решение социальных проблем;
       постоянное обучение и повышение квалификации на рабочем месте;
       участие работников в управлении;
       регулярное перемещение кадров (перевод с одной должности на другую, из одного подразделения компании в другое, иногда — вплоть до полной смены сферы деятельности);
       командный принцип в работе и вознаграждении;
       зависимость оплаты труда от возраста и трудового стажа.
      Японская система управления персоналом формировалась в условиях, когда не хватало трудовых ресурсов, и была нацелена на удержание работников, увеличение эффективности использования их труда. Новые технологии производства и здесь не противопоставлялись работникам, а, наоборот, гарантировали занятость.
       Партнерская (западноевропейская) модель характеризуется:
       социальным партнерством и коллективным договором;
       получением руководящих должностей прежде всего своими сотрудниками;
       минимальным статусным различием между руководством и подчиненными;
       существованием благоприятных условий труда;
       поощрением открытого делового общения;
       помощью в поисках работы при увольнениях;
       участием в распределении прибыли;
       регулярным обучением персонала.
       Российская модель управления отличается:
       покровительством, опекой и контролем старшими младших;
       большим вниманием со стороны руководителей к проблемам организации, чем к проблемам работников;
       произволом собственников и администрации и беззащитностью перед ними работников любой квалификации; 
       отсутствием профессионализма у работников сферы управления кадрами (часто руководителями кадровых служб становятся доверенные лица собственника, а не специалисты); 
       слабым влиянием на организацию внешних специалистов; 
       безразличием большинства работодателей и работников к росту квалификации и улучшению результативности труда; 
       сложностью увольнения работников (в связи с чем комплектование квалифицированными кадрами идет не извне, а за счет развития собственных ресурсов).
      В России долгое время считалось, что любой руководитель, умеющий управлять производством, обладающий здравым смыслом, дисциплиной и жизненным опытом, может управлять персоналом, не имея специальной профессиональной подготовки. Российские граждане не любят слишком жесткие правила и условия, полное отсутствие инициативы. Они хотят сами себе устанавливать режим работы и способы деятельности. Многие из них творчески и экономно подходят к процессу труда: стараться сделать так, чтобы не делать лишней работы, а лучше вообще ничего не делать. 
      Модель «академия» отличается [5, 55 c.]: 
       опорой на собственные кадры и пополнением персонала только за счет молодежи и внутреннее их продвижение; 
       стимулированием повышения квалификации и саморазвития персонала; 
       коллективными результатами труда и вознаграждением; 
       высокими идейными и общественными ценностями, преданностью организации; 
       направленностью на знания и интеллектуальные качества. 
      Эта модель свойственна государственным организациям. Для нее характерна низкая текучесть кадров, удовлетворенность ими своим положением. 
      Среди современных организаций трудно встретить такие, где модель управления персоналом представлена в «чистом виде», поскольку организации постоянно перенимают лучший опыт управления друг у друга, в том числе и у компаний других стран. 
      Каждое проявление активности со стороны работника должно поощряться руководством, поскольку повышение эффективности работы сотрудника ведет к улучшению качества оказываемых услуг, т.е. к повышению результативности деятельности всей организации, в том числе, росту престижа образовательной организации. 
      Средства, которыми может пользоваться современный руководитель для стимулирования деятельности сотрудников, разнообразны. Можно выделить 3 основные группы [5, 55 c.]: экономическое стимулирование, административное (или организационное), социально-психологическое. 
      Экономическое стимулирование основано на применении денежного поощрения как компенсации за потраченные работником усилия и полученные результаты.
      В последнее время все более широкое применение находят нематериальные способы стимулирования, к которым относятся организационные и социально-психологические. Работники имеют интересы и желания, связанные не только с получением денежного вознаграждения, но и другие, например:
       реализовать личные и профессиональные цели;
       получить удовольствие от проделанной работы;
       стремиться к самовыражению;
       обрести уважение у окружающих, испытать самоуважение;
       выполнять интересную работу;
       достичь высокого социального положения;
       получить признание и одобрение со стороны руководства и коллег;
       и, наоборот: избежать наказания (страх - самый жесткий стимул, вынуждающий людей работать).
      Кроме методов материального и морального стимулирования, речь о которых пойдет ниже, выделяют еще отдельную группу административных методов, которые характеризуются следующим:
       Участием в делах организации, правом голоса при решении проблем организации, официальное поручение ведения каких-либо дел.
       Возможностью приобретения новых знания и навыков.
       Обогащением труда. 
       Четким и полным инструктированием исполнителей, постановкой задач, объяснением важности их действий.
       Информированием подчиненных о полученных ими результатах.
       Доверием – самостоятельным планированием деятельности, возможностью выбора действий и решений.
      Мотивы и потребности у каждого человека свои. Нельзя говорить о каких-то общих мотивах, присущих определенной социальной группе или коллективу организации в целом. Мотивы трудовой деятельности у человека могут меняться с течением времени, они зависят от развития и изменения личности, карьеры, подвержены влиянию внешних факторов. Поэтому диагностировать причины, побуждающие человека к деятельности, нужно регулярно.
      Традиционные способы мотивации и стимулирования могут вызывать отрицательный эффект – привыкание. Например, регулярное денежное поощрение работника за хорошую работу через некоторое время будет восприниматься им как нечто должное и обязательное, и это поощрение уже не будет восприниматься как стимул повышения результативности. 
      Классификация методов мотивации и стимулирования может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические [10,121 c.]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. 
      В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.
      Отмечаемый рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.
      Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [25].
      Кроме того, все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
       Экономические стимулы всех типов.
       Управление по целям. 
       Обогащение труда. 
       Система участия в настоящее время существует в многообразных формах. 
     В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (Рис. 1).
        
      Рис. 1. Формы мотивации персонала 
      Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.
      Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушения дисциплины.
      Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании [15].
      Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной.
      И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы [6, 85 c.]. Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, в организации мероприятий по их мотивации – необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, то между руководителем и персоналом возникает настоящее партнерство. 
      Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации [28, 54 c.]. 
      Таким образом, к методам стимулирования персонала относят экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
 	Следует отметить, что среди множества существующих концепций и моделей мотивации и стимулирования персонала каждый руководитель сам определяет систему, приемлемую для его организации и сотрудников, отвечающую индивидуальным потребностям и целям организации в целом.
      
       Особенности опыта мотивации персонала на малых предприятиях
      Исходя из практики разработки системы мотивации на малых предприятиях, следует выявить те признаки, которые позволяют говорить о том, что уровень мотивации низок, а, следовательно, и эффективность труда тоже невысока, поэтому руководство должно осознать наличие проблем в области трудовой мотивации персонала. По результатам исследования состояние мотивации в организации следует разделить все признаки на явные и косвенные.
      К явным признакам неудовлетворительного состояния системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса следует отнести следующие признаки:
       За последние 3-6 месяцев ушло несколько хороших работников, которых, с точки зрения руководства, все устраивало.
       Сложно закрывать образующиеся вакансии.
       При возможности продвинуться по карьерной лестнице желающих это сделать нет.
       Частые изменения в структуре управления, смена руководителей.
       К косвенным признакам неудовлетворительного состояния системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса следует отнести следующие признаки:
       У сотрудников в подавляющем большинстве отмечается «потухший взгляд».
       Общее настроение в офисе угрюмое.
       Отмечается пассивность трудовой деятельности.
       Работники неохотно участвуют в корпоративных мероприятиях.
      После выявления тех признаков, которые позволяют говорить о том, что уровень мотивации низок, необходимо разработать программу диагностики существующей системы мотивации. Программа рассчитана на 30-60 дней и состоит из трех этапов:
      Предварительный этап, в ходе которого происходит сбор информации и анализ имеющейся структуры мотивации и ее составляющих, а так же анализ организационной структуры малого предприятия и статистических данных по персоналу. По окончании этого этапа составляется программа исследования, включающая в себя план мероприятий, формируются анкеты.
      Исследовательский этап, в ходе которого организовывается интервью и анкетирование персонала с целью выявления стимулов и рычагов, которые будут эффективны именно для конкретного работника (удовлетворяя его потребности) и именно в данной организации. По окончании этого этапа собранный массив информации передается на обработку.
      Аналитический этап, в ходе которого производится промежуточный и обобщающий анализ полученной информации, формируется аналитический отчет, и разрабатываются рекомендации по оптимизации или созданию эффективной системы мотивации.
      Для решения задач, возникающих на исследовательском этапе диагностики системы стимулирования, предлагается следующая модель:
      Возникшая потребность -> Мотив или демотив -> Производственное поведение -> Рабочая ситуация -> Контроль рабочей ситуации -> Внешние стимулы и рычаги
      Данная модель хорошо работает именно в небольших организациях, где руководитель имеет в своем подчинении небольшое число работников и может проводить целенаправленную работу индивидуально с каждым. Такая модель позволяет сформулировать цель разработки модели системы мотивации на предприятии – это формирование руководителем механизма эффективного регулирования рабочей ситуации.
      Для руководителя важно и необходимо получить от работника конкретный результат его деятельности, который имеет название «Рабочая ситуация» и которая следует из производственного поведения работника. Рабочая ситуация (далее РС) – это конкретные критерии, которые говорят руководителю об эффективности работы подчиненного. Для каждого своего подчиненного руководителю необходимо составить данный перечень для последующего контроля.
      В целях воздействия на производственное поведение персонала руководство применяет внешние стимулы. Для руководителя важно знать, какой стимул, к какой потребности человека приводит. А потребность через мотив и производственное поведение дает готовый результат – рабочую ситуацию. То есть в соответствии с внутренним состоянием человека, его целями и ориентирами, характером и т.п. у него возникают те или иные потребности, которые побуждают к активности. Вследствие чего возникает мотив или демотив. Мотив в данной модели – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей данного субъекта.
      Целенаправленная деятельность работника под воздействием мотива приводит к производственному поведению и конкретной рабочей ситуации (результату) или к направлению развития рабочей ситуации (улучшение, ухудшение или нейтральное положение).
      В случае положительного или нейтрального результата РС руководитель может ничего не предпринимать, и контроль рабочей ситуации должен периодически проводиться до тех.......................