Основные методы и модели мотивации к труду, а так же способы стимулирования персонала в отделе образования, спорта и туризма администрации Ленинского района г

ВВЕДЕНИЕ

    Основой для любого прогрессивного предприятия (организации), безусловно, считается персонал, потому что именно он гарантирует эффективное распределение и потребление любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия (организации), и определяют ее финансовые характеристики и конкурентоспособность.
    Управленческий состав предприятия (организации) может разработать идеальную стратегию, установить самое прогрессивное оснащение и применять самые современные технологии, создать наилучшую структуру и внедрить самые передовые системы по передачи и обработки информации, однако все это ни к чему не приведет, если персонал предприятия (организации) не будет эффективно исполнять свои прямые обязанности, стремиться собственным трудом содействовать достижению поставленных целей и выполнению конкретных задач стоящих перед предприятием (организацией).
    Управление персоналом имеет большое разнообразие элементов управления, а именно: кадровая политика, микроклимат в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Основное же место занимает стимулирование и мотивация персонала.
    Путь к эффективному управлению персоналом лежит через осознание его мотив. Лишь принимая во внимание то, что собственно движет человеком, что вдохновляет его, какие основные мотивы лежат в основе его поступков, можно попробовать создать эффективную систему форм и способов управления персоналом. Для этого необходимо знать, как появляются или же вызываются те или другие мотивы, как и какими методами они могут быть приведены в действие.
    Острота и значение проблемы стимулирование и мотивация работников для любой организации определяют актуальность темы дипломной работы.
    Объект исследования – мотивация и стимулирующая деятельность организации и пути их совершенствования.
    Предмет исследования – основные методы и модели мотивации к труду, а так же способы стимулирования персонала в отделе образования, спорта и туризма администрации Ленинского района г. Гродно.
    Цель дипломной работы – раскрыть сущность системы мотивации и стимулирования персонала исследуемой организации, а так же  разработать рекомендуемые мероприятия по улучшению системы мотивации и стимулирования персонала отдела образования, спорта и туризма администрации Ленинского района г. Гродно.
    Для достижения данной цели в работе ставятся следующие задачи:
    * рассмотреть теоретико-методологические основы мотивации персонала в организации;
    * изучить основные мотивационные стратегии и методы мотивации и стимулирования персонала в организациях;
    * ознакомиться с зарубежным опытом мотивации и стимулирования персонала;
    * дать общую характеристику «Отделу образования, спорта и туризма администрации Ленинского района г. Гродно»;
    * изучить систему мотивации персонала в «Отделе образования, спорта и туризма администрации Ленинского района г. Гродно»;
    * провести анализ актуальных проблем мотивации персонала в «Отделе образования, спорта и туризма администрации Ленинского района г.Гродно»;
    * выявить основные резервы совершенствования системы мотивации  и стимулирования персонала в местных органах управления;
    * разработать рекомендации по улучшению системы мотивации  и стимулирования персонала в «Отделе образования, спорта и туризма администрации Ленинского района г. Гродно».
    При исследовании были использованы основные методы и методики анализа деятельности организации, широко представленные в учебных пособиях: общенаучный, сравнительный, дидактический, аналитический, дедуктивный и другие.
    
    











1 ТЕОРИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

    1.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования персонала


    Мотивация – это слово, производное от слова "мотив", которое означает потребности, желания, мечты или движущие силы внутри людей. Это процесс стимулирования людей к действиям для достижения целей. В контексте цели работы психологическими факторами, стимулирующими поведение людей, могут быть – стремление к деньгам, успех, признание, удовлетворение от работы, работа в команде и т. д. [23].
    В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.
    Мотивация имеет две формы:
    1) внешняя мотивация – как сделать, чтобы «замотивировать» людей;
    2) внутренняя мотивация – самозарождающиеся факторы, – которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.
    Стимулы – это дополнительное вознаграждение или выгода для работника в знак признания его достижений или выдающейся работы. Стимулы подталкивают сотрудников к действиям направленных на повышения производительности. Естественно, что никто не действует без цели. Поэтому надежда на вознаграждение – мощный стимул для мотивации сотрудников [24].
    Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.
    Суть стимулирования состоит в том, что – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
    В современных условиях, как указывает известный российский учёный, академик Российской академии наук Т. И. Заславская, человек может выбирать стратегию своего трудового поведения между напряженной работой, обеспечивающей высокий заработок, и ограниченным участием в общественном производстве при средней заработной плате. Кроме того, человек может предпочесть и низкую заработную плату в сочетании с возможностью находиться рядом с дефицитом. И основная часть населения комбинирует различные стратегии в зависимости от личных предпочтений и обстоятельств. При этом регулирование трудового поведения усложняется, на первый план выходят не прямые, а опосредованные способы воздействия, т. е. стимулирование труда [5, с. 105].
    Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п..
    Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные. Материальные стимулы могут быть денежными и не денежными. К денежным относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. Не денежные стимулы — это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, предоставление прав на приобретение дефицитных благ и т.п. [9, с. 183].
    Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, социально-психологические.
    Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными на сегодня видами труда [22, с. 46].
    Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на Доску (занесение в книгу) почета, присвоение различных званий, благодарственные письма в семьи работников, формирование высокого общественного мнения по поводу достижений в труде [9, с. 67].
    Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой — самореализуется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия в труде, общественном производстве [9, с. 68].
    Подытоживая можно сделать выводы, что при всей значительности материальных стимулов нельзя принижать роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены. Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам.
    
    
    1.2 Основные мотивационные стратегии и методы мотивации и стимулирования персонала в организациях
    
    
    Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.
    Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:
    1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, – наказывают.
    2. Мотивирование через свою работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.
    3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации в предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми [4, с. 212].
    В общей практике широко используются следующие мотивационные методы:
    - использование денег для вознаграждения и стимула;
    - наложение взысканий;
    - развитие сопричастности;
    - мотивирование через саму работу;
    - вознаграждение и признание достижений;
    - упражнение в руководстве;
    - поощрение и вознаграждение групповой работы;
    - обучение и развитие сотрудников;
    - ограничение, лимитирование отрицательных факторов [4, с. 213].
    Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения – очевидная форма награды. Сомнение Ф. И. Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии А. Х. Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности.
     Деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников – молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус или удобства безопасной жизни и общения с приятелями.
    Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации. Единственным исключением, выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных, условиях, но Ф. И. Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:
    - платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;
    - давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;
    - связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;
    - работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующе наградой [6, с. 320].
    Зарплата – это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах применяются следующие поощрения:
    - хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата;
    - премия за выслугу дет через 5, 10 и более лет;
    - оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного;
    - принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, – в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь;
    - выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях;
    - страхование жизни и здоровья;
    - субсидируемый предприятием кафетерий;
    - ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах;
    - организация детских учреждений;
    - организация коллективных гаражей;
    - повышение в должности без изменения заработной платы;
    - предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы;
    - оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля [6, с. 320].
    Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12–15 %. Большинство людей хотят звать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы [6, с. 321].
    Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.
    Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.
    Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются, незаслуженно «налево и направо».
    Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет, улучшать эффективность деятельности персонала, ибо умелое, руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.
    Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).
    В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:
    - экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);
    - целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность);
    - метод расширения и обогащения работ;
    - метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой) [4, с. 215].
    Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления применяемого руководителем.
    Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной, степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность организации.
    
    
    1.3 Зарубежный опыт мотивации и стимулирования персонала в государственных и муниципальных организациях
    
    
    Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда достигнуты в Японии и США. В японской экономике за сравнительно небольшой период времени произошли значительные перемены, которые в середине 60–х гг. XX века получили название «японское экономическое чудо». Своих успехов в экономических преобразованиях Япония достигла благодаря трём принципам: пожизненному найму персонала, использованию системы старшинства при определении заработной платы и служебного повышения и введению внутрифирменных профсоюзов. С использованием этих принципов Япония стала обладать большей производительностью, терять меньше времени в различных забастовках, протестах, простоях, легче внедрять новые технологии, обладать большими возможностями в контроле качества продукции и производить быстрее и больше высококачественной продукции, чем другие страны.
    В Японии господствует групповая психология, согласно которой индивидуальное и групповое неразделимы. «Успехи твоей группы – твои успехи», – эта мысль находится в подсознании у каждого японца с рождения. На японских предприятиях работают группы от 4–6 человек и более, а наиболее оптимальной считается группа в 10–20 человек. Считается, что в таких группах обеспечивается разноплановость участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. В Японии не поощряются соревнования между отдельными работниками в группе, так как это вносит разлад и подрывает единство группы. Соперничество же между группами, наоборот, стимулируется.
    Таким образом, методы, удовлетворяющие потребность в причастности, которая у японских работников очень сильна, обеспечивают мотивацию к труду больше, чем стимулирование труда. Регулярные групповые мероприятия, не входящие в производственный процесс, вносят важный вклад в поддержание трудовой дисциплины. А именно дисциплина является основой корпоративного духа, считают японцы. Корпоративный дух, в свою очередь, является очень сильным методом мотивации труда. Кроме того администрация японских предприятий уделяет большое внимание мерам по установлению доверительных отношений с персоналом, так как доверие порождает ответное доверие.
    У японских менеджеров нет отдельных кабинетов, отдельных столовых или автомобильных стоянок, они носят одинаковую униформу с остальными работниками. Все эти чисто внешние проявления направлены на создание так называемого эффекта «корпоративного единства», который достигается за счёт сокращения дистанции между рабочими и менеджерами, подчинёнными вертикальными связями. В результате японские работники убеждены, что они «хозяева» производства и их мнение имеет важное значение в принятии решений на предприятии.
    Продвижение по службе в Японии представляет собой иерархические перестроения персонала. Они постоянно осуществляются на предприятиях. В результате этих перестроений работник поднимается на более высокую социальную ступень. Сами повышения обычно незначительные, но их регулярность очень хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянного карьерного роста [7, с. 29-30].
    Далее рассмотрим основные принципы стимулирования труда персонала организации в США.
    В США размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:
    * дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
    * дифференциацию индивидуальной оплаты в приделах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации. На предприятиях США аттестация систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников, и удельный вес тарифа в средней заработной плате, например в банках, составляет 90 % [8, с. 31].
    Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет – 1:8, в Швейцарии – 1:6, в Германии – 1:10 [15, с. 32].
    Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25–50 % месячной заработной платы, тринадцатую зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Все это привело к тому, что на рынке труда США сохраняются положительные тенденции [21, с. 25].
    Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.
    Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшаться; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акции компаний [21, с. 30].
    Организации США обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности. Наряду с этим стоит развивать и коллективные формы организации и оплаты труда, что позволит повысить производительность, а также ответственность каждого работника за конечный результат.
    Подводя итоги главы можно сделать следующие выводы:
    Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
    Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, а также корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения результатов.
    Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных принципах и методах, выбор которых зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Поэтому построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
    Опыт оплаты труда в Японии и США содержит в себе интересные положения по стимулированию работников в зависимости от конечных результатов при сохранении государственных гарантий занятости и минимальной оплаты труда.
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА «ОТДЕЛА ОБРАЗОВАНИЯ, СПОРТА И ТУРИЗМА АДМИНИСТРАЦИИ ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА Г. ГРОДНО»
    
    2.1 Общая характеристика «Отдела образования, спорта и туризма администрации Ленинского района г. Гродно»
    
    
    Отдел образования, спорта и туризма администрации Ленинского района г. Гродно (далее – отдел) является структурным подразделением администрации Ленинского района г. Гродно (далее – администрация), проводит единую государственную политику в области образования, физической культуры, спорта и туризма с учетом особенностей и перспектив социально-экономического развития Ленинского района, осуществляет регулирование, управление и контроль в сфере образования, физической культуры, спорта и туризма, обеспечивает финансово-хозяйственную деятельность подведомственных учреждений.
    Отдел в своей деятельности подчиняется администрации, отделу образования, спорта и туризма Гродненского городского исполнительного комитета (далее – горисполком), главному управлению образования Гродненского областного исполнительного комитета (далее – главное управление образования), управлению физической культуры, спорта и туризма Гродненского областного исполнительного комитета (далее – управление физической культуры, спорта и туризма), Министерству образования Республики Беларусь, Министерству спорта и туризма Республики Беларусь.
    Отдел управляет работой учреждений дошкольного образования, учреждений общего среднего образования, учреждения дополнительного образования детей и молодежи, учреждений специального образования.
    Отдел является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, находящееся в городской коммунальной собственности, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам.
    Отдел имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банке Республики Беларусь, штамп, бланки и печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь со своим наименованием.
    Структурными подразделениями отдела являются: УО «Учебно-методический кабинет Ленинского района г. Гродно», аппарат, централизованная бухгалтерия, группа централизованного хозяйственного обслуживания. Данные структурные подразделения подчиняются непосредственно начальнику отдела.
    Отдел возглавляет начальник, который назначается на должность и освобождается от должности распоряжением главы администрации Ленинского района г. Гродно по согласованию с горисполкомом и главным управлением образования облисполкома.
    Начальник отдела имеет заместителя, который назначается на должность и освобождается от должности приказом начальника отдела по согласованию с горисполкомом и главным управлением образования облисполкома.
    Работники отдела назначаются на должность и освобождаются от должности приказом начальника отдела в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь.
    Для рассмотрения состояния развития образования, физической культуры, спорта и туризма, охраны детства, социальных процессов в молодежной среде, деятельности отдела и подведомственных учреждений образования, а также других вопросов в отделе создается совет отдела в составе начальника, его заместителя, других работников отдела, а также  руководителей подведомственных ему учреждений образования. Состав совета отдела утверждается решением администрации. Заседания совета проводятся согласно плану работы отдела на год. Решение совета утверждаются приказом начальника отдела.
    Начальник отдела:
    1) осуществляет руководство деятельностью отдела и несет персональную ответственность за выполнение стоящих перед отделом задач и осуществление его функций;
    2) осуществляет оперативное руководство планированием работы отдела, организует деятельность отдела по вопросам образования, физической культуры, спорта и туризма, охраны детства, молодежной политики с другими отделами администрации района, отделами и службами горисполкома, главным управлением образования и управлением физической культуры, спорта и туризма облисполкома;
    3) представляет интересы отдела в органах государственной власти и управления, суде, прокуратуре, отношениях с предприятиями, организациями, учреждениями, распоряжается имуществом в пределах и порядке, установленных действующим законодательством и собственником, заключает договоры и соглашения, открывает расчетный и иные счета в учреждениях банка, подписывает финансовые документы, заключает хозяйственные договоры;
    4) издает в пределах своей компетенции приказы по вопросам, относящимся к компетенции отдела, на основании решений администрации, горисполкома организует и проверяет их выполнение, в необходимых случаях издает приказы совместно с руководителями  отделов администрации района, отделов и служб горисполкома;
    5) обеспечивает соблюдение финансовой дисциплины и защиту имущественных и иных интересов отдела;
    6) назначает на должность и освобождает от должности в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь, работников отдела, а также руководителей подведомственных учреждений образования, обеспечивает повышение их профессиональной квалификации, применяет к ним меры поощрения, привлекает к дисциплинарной и материальной ответственности;
    7) утверждает по согласованию с профсоюзным комитетом должностные инструкции работников отдела, руководителей дает оценку выполнения работниками своих служебных обязанностей;
    8) принимает участие в работе заседаний, комиссий, советов горисполкома при обсуждении вопросов, входящих в компетенцию отдела;
    9) участвует в заседаниях коллегии, совещаниях главного управления образования, управления физической культуры, спорта и туризма облисполкома;
    10) решает вопросы о награждении работников образования, физической культуры, спорта и туризма в установленном порядке;
    11) осуществляет международное сотрудничество в соответствии с законодательством Республики Беларусь.
    Основными задачами отдела являются:
    1) проведение государственной политики в сфере образования, физической культуры, спорта и туризма на территории Ленинского района г.Гродно, организация исполнения Кодекса Республики Беларусь об образовании и других законодательных актов в сфере образования, физической культуры, спорта и туризма, охраны прав детства;
    2) оказание организационно–методической помощи подведомственным учреждениям;
    3) координация деятельности и кадрового обеспечения подведомственных учреждений в вопросах реализации функций системы образования, физической культуры, спорта и туризма и охраны детства;
    4) удовлетворение потребностей подведомственных учреждений образования в педагогических и иных кадрах, обеспечение функционирования и развития в районе системы непрерывного образования, повышение квалификации, переподготовка педагогических кадров;
    5) осуществление методического руководства подведомственными субъектами образовательных отношений по вопросам образования, физической культуры, спорта и туризма, государственной молодежной политики и охраны детства;
    6) изучение образовательных запросов родителей и учащихся и учет при проведении региональной образовательной политики;
    7) организация взаимодействия учреждений общего среднего образования с учреждениями дополнительного образования, профессионально-технического образования, среднего специального образования, высшего образования, и другими учреждениями образования, а также молодежными и детскими общественными организациями и объединениями;
    8) выявление, обобщение и распространение передового педагогического опыта, внедрение новых технологий обучения и воспитания, проведение в районе педагогических экспериментов при условии их научного обеспечения;
    9) контроль за соблюдением и защита конституционных прав граждан на образование и социальных гарантий участников образовательных отношений;
    10) осуществление на территории района государственного регулирования в области образования, физической культуры, спорта, физкультурно–оздоровительной и туристической деятельности;
    11) развитие детского и юношеского спорта, спорта высших достижений, координация физкультурно-спортивной работы среди инвалидов и лиц с ослабленным здоровьем;
    12) обеспечение подготовки членов сборных команд Ленинского района г. Гродно по видам спорта и участия их в городских, областных, республиканских и международных спортивных мероприятиях;
    13) пропаганда физической культуры, спорта и туризма, здорового образа жизни;
    14) содействи.......................