Основные технологии управления карьерой государственного служащего

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЛУЖАЩЕГО     
     2.1 Основные технологии управления карьерой государственного служащего
     Объектом исследования является Департамент Экономической Политики и Развития г. Москвы (далее – Департамент), который является исполнительным органом г.Москвы, осуществляя при этом следующие функции:
- разрабатывает и реализует экономическую, инвестиционную, финансовую и тарифную политику г.Москвы;
- контролирует реализацию миграционную, ценовой и налоговой политики г.Москвы;
- формирует государственные программы г.Москвы;
- планирует закупки товаров (работ, услуг) для обеспечения государственных нужд г.Москвы;
- выполняет анализ и прогнозирование социально-экономического развития г. Москвы.
     Деятельность Департамента регулируется Конституцией РФ, международными договорами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, Уставом г. Москвы, законами г. Москвы, а также Положением «О Департаменте Экономической Политики и Развития г. Москвы» (утв. Постановлением Правительства Москвы № 210-ПП от 17.05.2011 г. с изм. на 26.10.2016 г.).
     Адрес местонахождения Департамента: 125032, г. Москва, Вознесенский пер., д. 2.
     Структура Департамента представлена на рис.2.1:
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рисунок 2.1 – Структура Департамента экономической политики и развития г. Москвы1
     
     Рис.2.1 свидетельствует о том, что структура Департамента является вертикально-ориентированной. Общее руководство деятельностью Департамента осуществляет Министр Правительства г.Москвы. Непосредственно ему подчиняются заместители и руководители отделов, курирующие отдельные направления деятельности Департамента.
     Рассмотрим далее характеристику трудовых ресурсов Департамента. Так, качественный состав служащих по уровню образования показан на рис.2.2:
     
     
     
     
     
     Рисунок 2.2 – Динамика качественного состава служащих Департамента по уровню образования в 2015-2016 гг., %
     
     Как показывает диаграмма, представленная на рис.2.2, основная часть кадрового состава Департамента сформирована служащими, имеющими высшее образование. При этом в 2016 г. по сравнению с предыдущим годом их удельный вес вырос на 4,43%. Это положительно характеризует кадровую политику Департамента, т.к. свидетельствует о повышении квалификации служащих учреждения, что влияет на качество их профессиональной деятельности.
     Одним из критериев поступления в Департамент является наличие стажа работы на государственной службе. Состав работников Департамента по критерию продолжительности трудового стажа приведен на рис.2.3:
     
     
     
     
     Рисунок 2.3 - Динамика качественного состава служащих Департамента по продолжительности трудового стажа в 2015-2016 гг., %
     
     Согласно данным рис.2.3, основная часть служащих Департамента имеет трудовой стаж государственной службы от 5 до 10 лет. В целом распределение численности служащих Департамента по стажу в 2015-2016 гг. было стабильным.
     Возрастная структура служащих Департамента показана на рис.2.4:
     
     Рисунок 2.4 – Структура служащих Департамента по возрастному признаку в 2016 г., %
     
     Согласно рис.2.4, кадровый состав Департамента в 2016 г. был сформирован в основном служащими в возрасте 20-30 лет (преимущественно занимают должности младших и средних специалистов), а также служащими в возрасте 40-50 лет (ведущие и главные специалисты, руководители).
     Обеспеченность Департамента сотрудниками в разрезе категорий служащих показана в табл.2.1:
     Таблица 2.1 – Анализ обеспеченности Департамента персоналом в разрезе категорий служащих в 2015-2016 гг., %
Категория служащих
2015
2016
Отклонение
Руководители
6.20
6.10
-0.10
Советники
8.10
7.90
-0.20
Ведущие специалисты
14.90
14.50
-0.40
Главные специалисты
30.10
29.80
-0.30
Обеспечивающие специалисты
40.70
41.70
1.00
Итого
100.00
100.00
0.00
     
     Данные табл.2.1 проиллюстрированы также на рис.2.5 и рис.2.6:
     
     Рисунок 2.5 – Структура численности работников Департамента по категориям служащих в 2015 г., %
     
     
     Рисунок 2.6 – Структура численности работников Департамента по категориям служащих в 2016 г., %
     Согласно данным табл.2., рис.2.5-2.6, в структуре кадров Департамента в 2015-2016 гг. преобладают такие категории служащих как:
- ведущие специалисты: удельный вес снизился на 0,40%;
- главные специалисты: удельный вес снизился на 0,30%;
- обеспечивающие специалисты: удельный вес вырос на 1,00%.
     Доля руководителей и советников в структуре численности работников Департамента в 2016 г. снизилась на 0,10% и на 0,20% соответственно.
     По результатам характеристики кадров Департамента может быть сделан вывод о том, что учреждение проводит политику «омоложения» кадров, т.к. вырос удельный вес обеспечивающих специалистов, к должностям которых предъявляются менее жесткие требования по стажу и опыту работы. Это, а также повышение образовательного уровня служащих Департамента положительно характеризует деятельность учреждения по управлению персоналом.
     Охарактеризуем далее вопросы управления карьерой государственного служащего, которые в структуре Департамента относятся к компетенции Управления координации деятельности Департамента и государственной гражданской службы (Управление).
     Согласно штатному расписанию, в 2017 г. численность сотрудников Управления составила 11 чел. Структура Управления показана на рис.2.7:
     
     
     
     
     
     
     
     Рисунок 2.7 – Структура Управления координации деятельности Департамента и государственной гражданской службы
     
     Организационная структура Управления, представленная на рис.2.2, отражает разделение функций его сотрудников по управлению карьерой персонала.
     Управление карьерой гражданских служащих в Департаменте осуществляется по следующим направлениям:
     1. Кадровое планирование. Заключается в определении количественной и качественной потребности в персонале, планировании карьеры (служебного продвижения). Данную функцию в Департаменте выполняет Отдел подбора персонала. Исходными данными для планирования являются:
- данные кадрового учета о численности и структуре служащих;
- планы развития Департамента (запуск в предстоящем году новых проектов, реализация новых программ и др.).
     С учетом этой информации определяется базовая потребность в численности служащих, которая затем сравнивается с фактической численностью работников Департамента. Исходя из полученного результата определяется дополнительная потребность на прирост служащих, которая и составляет основу кадрового планирования.
     2. Следующее направление управления карьерой служащих Департамента – это поиск и отбор кадров. В силу того, что Департамент является исполнительным органом государственной власти, существуют характерные особенности поиска и отбора персонала для государственной службы.
     Прежде всего, порядок поступления на государственную службу в Департамент регулируется ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07.2004 г. №79-ФЗ.
     На государственную гражданскую службу в Департамент вправе поступить граждане РФ, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком РФ и соответствующие квалификационным требованиям, установленным законодательством.
     Поступление на гражданскую службу в Департамент или замещение другой должности в Департаменте осуществляется по результатам конкурса.  Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на должность гражданской службы, определение их соответствия требуемой для работы в данной должности квалификации.
     Информация об объявлении конкурса, а также о сроках приема и перечне необходимых документов для участия в конкурсе размещается на официальном сайте Департамента, а также на Кадровом портале Правительства Москвы (vacancies.mos.ru).
     Претенденту на поступление на гражданскую службу в Департамент может быть отказано в случаях:
- несоответствия квалификационным требованиям;
- в связи с наличием законодательных ограничений на поступление и прохождение гражданской службы.
     Квалификационные требования, предъявляемые к потенциальным кандидатам на поступление в Департамент, включают:
- требования к уровню профессионального образования;
- требования к стажу гражданской службы (или государственной службы иных видов);
- требования к стажу (опыту) работы по специальности;
- требования к профессиональным знаниям и навыкам, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей.
     Конкретные квалификационные требования зависят от того, к какой категории или группе государственных должностей относится должность, на которую претендует кандидат (табл.2.2):


     Таблица 2.2 – Квалификационные требования к претендентам на поступление в Департамент2
Категория государственных должностей
Требования к претендентам
Руководители, помощники (советники), специалисты, главная и ведущая группы обеспечивающих специалистов
Наличие высшего профессионального образования
Старшая и младшая группы обеспечивающих специалистов
Наличие среднего профессионального образования, соответствующего направлению деятельности
     
     Также в числе квалификационных требований обязательными являются требования к стажу прохождения государственной службы, которые зависят от конкретной должности, на которую претендует кандидат.
     Например, к претенденту на должность ведущего специалиста Управления бюджетного планирования, бухгалтерского учета и государственного заказа предъявляются следующие требования:
- наличие высшего образования;
- стаж работы в системе государственной службы – не менее 1 года;
- стаж работы по специальности – не менее 1 года;
- знание ФЗ от 05.04.2013 г. №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд»;
- навыки работы в Единой автоматизированной информационной системе торгов г. Москвы «Портал поставщиков»;
- уверенные пользовательские навыки работы в MS Office, MS Excel, правовых системах и в сети Интернет;
- наличие дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, профессиональная переподготовка) в сфере закупок3.
     Оценка соответствия кандидата квалификационным требованиям – это первый этап отбора кадров в Департаменте. На втором этапе комиссия оценивает личностные, профессиональные качества кандидатов, анализирует резюме и биографию, проводит индивидуальное интервью, тестирование, дискуссии. Кроме того претенденту на государственную должность может быть предложено написать эссе (реферат) по вопросам, которые связаны с потенциальными служебными обязанностями, решением проблемных ситуаций.
     По результатам двух этапов отбора комиссия выносит решение зачислить претендента в кадровый резерв или принять непосредственно на государственную должность в Департаменте. 
     3. Адаптация новых служащих – следующий этап управления карьерой гражданских служащих Департамента. После зачисления претендента в штат Департамента его непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий результат работы подразделения и учреждения в целом.
     Успешность профессиональной адаптации в Департаменте оценивается по следующим показателям:
- овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
- овладение своей профессиональной ролью. Служащий демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;
- рабочие показатели служащего удовлетворяют его непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
- служащий удовлетворен выполняемой работой и он считает оценку своего трудового вклада справедливой.
     4. Анализ (оценка) работы. На этом этапе оценивается работа служащих Департамента, которая производится в двух формах:
- внешнее наблюдение за работой каждого сотрудника;
- тестирование профессиональных знаний.
     В первом случае анализ трудовой деятельности служащих осуществляет непосредственный руководитель. Тестирование профессиональных знаний и навыков сотрудников Департамента проводит Отдел обучения и развития персонала, также может быть приглашена специализированная консалтинговая компания.
     5. Охарактеризуем следующее направление управления карьерой государственных служащих в Департаменте – это система мотивации и стимулирования труда. Система мотивации и стимулирования в Департаменте имеет свои особенности, она основана на жестких административных методах, основное внимание уделяется контролю исполнения функций, соответствию деятельности государственных служащих установленным нормам и процедурам. Материальный компонент системы мотивации представлен законодательно установленными доплатами и надбавками за превышение продолжительности рабочего дня, за работу в праздничные и выходные дни и т.д. Таким образом, в сущности, в Департаменте отсутствует специально разработанная система мотивации и стимулирования труда служащих, которая соответствовала бы его целям и задачам деятельности.
     6. Обучение и развитие- следующий компонент управления карьерой государственных служащих Департамента. Соответствующие функции возложены на Отдел обучения и развития персонала Департамента.
     Обучение государственных служащих из числа руководителей Департамента осуществляется преимущественно вне учреждения. Процесс обучения проводится на базе Московский городской университет управления Правительства Москвы (МГУУ) – приоритетной площадки для обучения столичных государственных служащих. Занятия проводятся российскими и зарубежными экспертами-практиками, лучшими преподавателями МГУУ, а также руководителями органов государственной власти г.Москвы.
     Обучение проводится в форме тренингов, а также прохождения обучения по профессиональным программам. Главная задача тренинга – отработать теоретические знания на практике, применить их к своему личному и профессиональному опыту. В отличие от традиционных занятий, участники тренинга большую часть времени выполняют упражнения, находят решения сложных практических ситуаций, участвуют в деловых играх и работают над своими проектами. В результате у каждого участника формируется навык применения изучаемой методики или технологии, который можно использовать в реальной ситуации в своей профессиональной деятельности. Тренинги проводятся по таким направлениям как:
- ключевые управленческие навыки руководителя на государственной гражданской службе;
- эффективный тайм-менеджмент. Навыки планирования;
- навыки публичных выступлений;
- управление проектами;
- эффективные письменные коммуникации с органами власти и гражданами;
- эффективное управление ресурсами государственного учреждения;
- управление сотрудниками разных поколений;
- основы наставничества;
- ключевые управленческие навыки руководителя на государственной гражданской службе и др.
     Участие служащих Департамента в профессиональных программах нацелено на то, чтобы поддерживать в актуальном состоянии знания и навыки. Основным принципом обучения по профессиональным программам является обмен практическим  опытом. В 2016 г. служащие Департамента прошли обучение по таким профессиональным программам как:
- организация совещаний и написание протоколов;
- финансово-экономическая деятельность государственных учреждений в городе Москве;
- практика осуществления финансового контроля, аудита, ведомственного контроля в сфере закупок;
- оценка эффективности приоритетных проектов в государственных программах;
- управление инвестиционными проектами в форме государственно-частного партнерства;
- бюджетный учет и отчетность в государственных учреждениях и финансовых органах г.Москвы и др.
     Таким образом, технологии управления карьерой государственного служащего в Департаменте включают:
- мониторинг кадрового состава - мероприятия по непосредственному контролю состава государственных служащих: оценка изменений резерва на замещение должностей; контроль профессионального роста государственных служащих; изучение соответствия и степени подготовки занимаемых должностей; оценка возрастного состава руководящего звена и т.д.;
- работа с кадровым резервом - комплекс мер по продвижению, перемещению, увольнению сотрудников, который дает возможность спрогнозировать персональное движение государственных служащих, их последовательность и разработать сопутствующие им мероприятия;
- обучение и стажировка сотрудников - формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, а также углубление знаний в отдельных сферах деятельности, что в свою очередь способствует повышению эффективности системы профессионального продвижения государственных служащих Департамента и ускорению адаптации к новым условиям деятельности на новой должности.
     Также следует отметить практику ротации кадров - перемещение сотрудников по основным функциональным подсистемам Департамента с целью приобретения ими опыта работы.
     В заключение отметим, что управление карьерой важно не только для государственного служащего, но и для Департамента, поскольку в условиях постоянно меняющейся внешней среды без служебного перемещения сотрудников учреждение утрачивает динамику развития. В значительной мере благодаря служебной карьере сотрудников обеспечивается адаптация Департамента внешним и внутренним факторам, влияющим на его деятельность. Карьера также выполняет функцию организационного развития, т.к. является импульсом структурного и функционального обновления учреждения. Таким образом, для Департамента является актуальным поиск направлений совершенствования управления карьерой государственного служащего.
     
     
     
     2.2 Основные направления совершенствования карьеры государственного служащего
     Среди проблем управления карьерой государственного служащего в Департаменте могут быть выделены:
- не ведется работа по выявлению актуальных потребностей персонала в обучении;
- отсутствие системного подхода к обучению персонала, фрагментарность обучающих мероприятий;
- не все сотрудники учреждения включены в процесс обучения.
     Таким образом, во многом процесс управления карьерой в Департаменте носит формальный характер, инициатива обучения исходит от самих сотрудников или от МГУУ (образовательной площадки).
     Кроме того в Департаменте было проведено анкетирование сотрудников. Для выделения важных с точки зрения целей исследования результатов при работе с ответами на вопросы анкеты был использован контент-анализ. В рамках проведенного анализа были получены следующие результаты:
- существование возможности карьерного роста в Департаменте положительно оценивают 66% респондентов, 20% затруднились ответить на вопрос и 14% не видят перспектив карьерного роста вообще;
- определение приоритетов индивидуального профессионального развития у 43% респондентов происходит совместно с руководителем, а у 36% - полностью самостоятельно, советы коллег используются в меньшей степени - всего 21% опрошенных;
- планируют свою карьеру на десять лет 10% респондентов, на пять лет - 6%, большинство (36%) имеют карьерные планы развития на три года, 20% - на год вперед, 18% - на весь период профессиональной деятельности, а 10% опрошенных вообще не имеют карьерных планов;
- из всех респондентов определением временного периода работы на государственной гражданской службе не занимались 46% опрошенных, до достижения пенсионного возраста планируют доработать 27%, не менее пяти лет - 13%, а до десяти лет - 14%;
- по мнению респондентов, оптимальный временной период, на который должен существовать план карьерного развития, составляет три года (46%) или пять лет (44%). Более короткий временной период (на один год) предпочитают 10%;
- уровень контроля за управлением карьерой сотрудников в Департаменте не удовлетворяет 37% опрошенных;
- удовлетворенность государственными служащими своим служебным положением составляет 13%.
     При этом все участники исследования - сотрудники и специалисты государственной гражданской службы Департамента - полностью принимают ценности и нормы, действующие в учреждении, что является хорошим показателем адаптивности и высокой управляемости.
     В связи с полученными результатами существует необходимость совершенствования управления карьерой государственного служащего в Департаменте.
     В данном направлении Департаменту предлагаются следующие мероприятия:
     1. Для решения проблемы выявления актуальных потребностей персонала в обучении Департаменту рекомендуется силами кадровых работников совместно с руководителями отделов Департамента выполнить оценку профессиональных знаний и навыков служащих (каждого на его участке работы). По ее результатам должны быть выявлены проблемные «точки» по каждому сотруднику и в соответствии с ними для устранения выявленных пробелов следует включить соответствующие пункты в программу обучения служащих.
     2. Системный подход к обучению служащих может быть обеспечен за счет разработки годового плана обучения персонала, детализируемого индивидуальными планами развития сотрудников.
     Индивидуальный план развития представляет собой документ, который содержит цели и программу обучения сотрудника, развития его профессиональных и личностных качеств.
     В индивидуальный план развития рекомендуется включить следующую информацию:
- данные о сотруднике (Ф.И.О., должность и пр.);
- перечень компетенций, которые сотруднику необходимо развить;
- действия, которые необходимо выполнить сотруднику для развития компетенций.
     Предлагаемая форма индивидуального плана развития представлена в Приложении.
     Рекомендуется подготовка плана индивидуального развития для всех служащих Департамента. При этом необходимо к работе по подготовке индивидуального плана привлечь самого работника. Это необходимо для того, чтобы разработанный руководителем индивидуальный план был адекватно воспринят работником, учитывал его пожелания в профессиональном развитии. При соблюдении этих условий работник будет мотивирован на реализацию намеченного плана развития.
     Кроме того, важно не только разработать индивидуальные планы развития, но и контролировать их реализацию. Функции контроля следует возложить на руководителя Отдела обучения и развития персонала. При этом могут быть использованы такие способы контроля как:
- напоминания на планерках о необходимости проверить ход выполнения индивидуального плана развития;
- рассылка по электронной почте. В данном случае предлагается два варианта: высылать сотруднику индивидуальный план развития, в котором он должен отметить уже реализованные планы. Второй способ контроля: напоминание о том, что до очередной процедуры оценки эффективности деятельности осталось столько-то дней.
     3. Следующая отмеченная проблема существующей в Департаменте системы управления карьерой служащих связана с тем, что не все сотрудники учреждения включены в процесс обучения. В настоящее время обучение проходят ведущие и обеспечивающие специалисты Департамента. При этом следует отметить, что инициатива обучения исходит от самих сотрудников. 
     Не охвачены программой обучения руководители, советники и главные специалисты Департамента. Направления обучения руководящих кадров должны определяться соответствующими работниками самостоятельно, исходя из индивидуального плана развития. Обучение руководящего персонала Департамента может проводиться в форме тренингов, практических консультаций. Участие в таких мероприятиях позволит руководящему составу Департамента развить необходимые профессиональные компетенции и направить полученный опыт на повышение эффективности деятельности учреждения.
     Таким образом, Департаменту необходимо выстроить цельную и эффективную систему управления карьерой государственного служащего. Для этого должна быть сформирована система обучения персонала:
- еще на этапе отбора тщательно отбирать кандидатов, объективно оценивая их профессиональные знания и навыки;
- в процессе адаптации уточнять потребности новых работников в обучении;
- своевременно повышать квалификацию штатных сотрудников.
     Для мониторинга результатов реализации программы обучения персонала в Департаменте рекомендуется использовать следующую схему (табл.2.3):
     Таблица 2.3 - Мониторинг качества обучения и динамики результатов государственных служащих в Департаменте
Область проверки
Методы проверки
1
2
Реакция на проводимое обучение
Проводить сразу после обучения:
 - анкета (оценка отношения, оценка преподавания);
- входное тестирование;
- отчет тренера по результатам тренинга
Понимание предложенного в процессе обучения материала
Проводить сразу или через определенное время:
- пост тренинг;
- выходное тестирование, кейсы;
- интервью с обучившимся, с руководителем
Применение полученных навыков и знания в практической деятельности
Проводить через месяц после обучения:
- визит «тайного посетителя».
     Продолжение табл.2.3
1
2
Результаты деятельности
Проводить в течение полугода после обучения (в динамике):
- оценка изменения показателей работы сотрудника (в процентах)
     
     Качество обучения служащих в Департаменте предлагается оценивать при помощи следующих критериев результативности (табл.2.4):
Таблица 2.4 - Рекомендуемые критерии для оценки результативности обучения служащих Департамента
Критерий
Описание
1
2
Удовлетворенность обученного сотрудника
Определяется при помощи анкетирования, после чего выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы
Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и умений
Рекомендуется разработать специальную форму отчета по результатам обучения, при помощи которой будет определяться степень развитости необходимых профессиональных знаний, навыков и умений
Эффективность внесенных работником предложений, направленных на усовершенствование его профессиональной деятельности
С учетом полученных навыков и знаний обученный сотрудник предлагает к рассмотрению руководителю свои предложения по рационализации деятельности как самого работника, так и отдела или всего учреждения. В дальнейшем эти предложения оцениваются с точки зрения эффективности для работы учреждения
Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение
Для оценки эффективности рекомендуется отслеживать показатели:
- сокращение времени на выполнение работы;
- сокращении финансовых затрат на выполнение работы и др.

     Продолжение табл.2.4
1
2
Удовлетворенность руководителя результатами обучения
Предлагается через месяц после окончания обучения систематизировать предыдущие критерии и заполнять для руководителя анкету результативности обучения
     
     Для получения итоговой оценки обучения служащего Департаменту рекомендуется следующая последовательность действий:
- проведение оценки служащего по каждому критерию;
- расчет результативности по каждому критерию в процентах;
- установление веса – степени значимости каждого показателя для организации;
- оценка общей результативности, полученная из расчета по всем критериям с учетом их значимости.
Оценка эффективности обучения сотрудника выполняется по формуле:
                              (2.1)
     
     Выполним расчет результативности обучения служащих Отдела государственных закупок (табл.2.5):
     Таблица 2.5 - Расчет результативности обучения служащих Отдела государственных закупок Департамента
Критерий
Уд.вес
Степень выполнения, %
Результат, %
1
2
3
=2*3
1.Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, приобретением необходимых знаний, навыков и качеств
0,20
85%
17
     Продолжение табл.2.5
1
2
3
=2*3
2.Эффективность выполнения специального задания работника, после прохождения программы обучения
0,35
80%
28
3.Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшим обучение 
0,45
80%
36
Общая результативность
1,00

81%
     
     Таким образом, эффективность обучения служащих Отдела государственных закупок Департамента может быть оценена как достаточно высокая (81%), для повышения эффективности рекомендуется повторение обучения через месяц и повторная оценка результатов.
     4. В качестве следующего мероприятия, направленного на совершенствование управления карьерой государственного служащего в Департаменте, предлагается внедрение технологии наставничества в учреждении. Целью в данном случае является привлечение и удержание молодых сотрудников, активное включение государственного служащего в изменившуюся профессиональную среду при ротации, должностном повышении или понижении.
     Внедрение технологии наставничества позволит Департаменту решить следующие задачи:
- повысить профессиональную и организационную компетентность государственного гражданского служащего;
- обеспечить стабильный кадровый баланс, т.е. приток, удержание и расстановку кадров в Департаменте за счет своевременного удовлетворения потребности в кадрах соответствующей квалификации;
- уменьшить стартовые издержки. Часто вновь назначенный служащий на начальном этапе недостаточно ориентируется в специфике служебной деятельности в системе государственной гражданской службы, что снижает эффективность его профессиональной деятельности;
- развить позитивное отношение к служебной деятельности и лояльное отношение к государственной гражданской службе в целом со стороны вновь назначенных государственных гражданских служащих.
     Функции наставника в Департаменте могут выполнять:
- непосредственный начальник новичка. Руководитель параллельно с профессиональной деятельностью, посвящает подопечного в элементы корпоративной культуры;
- работники кадровой службы. Эффективность этого варианта наставничества для Департамента состоит в том, что  помимо профессиональной информации сотрудник получает дополнительное внимание, а, следовательно, подтверждение своей значимости для учреждения. Это является хорошей основой для формирования лояльности;
- коллега новичка. Опытный сотрудник раскроет особенности служебной деятельности в Департаменте, поможет включиться в работу и освоиться в коллективе.
     Предлагается следующий механизм организации адаптации нового сотрудника Департамента. Руководитель осуществляет контроль за основными этапами процесса адаптации. Специалист по кадровой работе организует и проводит организационные мероприятия (инструктаж, оформление служащего и т.д.), координирует адаптационные мероприятия, осуществляет сбор и хранение в течение заданного периода информационных материалов по приему служащего и прохождению испытательного срока, в течение испытательного срока проводит одну или нескольких встреч с новыми сотрудниками с целью дополнительного информирования, осуществляет оценку степени адаптации сотрудника, является членом аттестационной комиссии. Непосредственный руководитель сотрудника-новичка также готовит рабочее место, определяет цели и задач на испытательный срок, разъясняет запланированные мероприятия, назначает наставника из числа специалистов подразделения, определят обязанности и ответственность, рассказывает о требованиях к качеству выполняемой работы, является членом конкурсной и аттестационной комиссии. Наставник информирует о возможных трудностях и наиболее распространенных ошибках в работе, оказывает помощь в непосредственном знакомстве с коллегами, информирует о правилах корпоративной культуры, демонстрирует алгоритмы и последовательность операций и действий на рабочем месте.
     При внедрении технологии наставничества в Департаменте важно обеспечить заинтересованность самих будущих наставников в работе с новичками. Для формирования положительной мотивации и лояльного отношения квалифицированных и опытных сотрудников к наставничеству Департаменту рекомендуется:
- внести соответствующие изменения в должностные регламенты специалистов ведущих и главных групп должностей, в рамках которых в случае производственной необходимости в их обязанности будет входить осуществление наставничества для сотрудников, впервые принятых на государственную гражданскую службу;
- руководителям структурных подразделений учитывать работу и результаты наставника при проведении конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы или его включении в кадровый резерв, а также оценке профессиональной служебной деятельности при проведении аттестации, квалификационного экзамена или поощрении гражданского служащего;
- при успешной сдаче квалификационного экзамена государственным гражданским служащим, впервые принятым в Департамент, поощрять наставника премией;
- учитывать и поощрять работу и результаты наставника в конце календарного года, квартала и т.д. (памятными подарками, благодарственными письмами).
     Также необходимо определить критерии оценки работы наставника. В качестве таких критериев Департаменту могут быть предложены: 
- успешность прохождения испытательного срока новым сотрудником; 
- выполнение обязанностей, перечисленных в Положении о наставничестве в должном объеме и в срок; 
- результаты тестирования/квалификационного экзамена государственных гражданских служащих до 3 лет работы, впервые назначенных на государственную гражданскую службу.
     Все перечисленные аспекты наставничества как формы адаптации государственных гражданских служащих должны быть закреплены в Положении о наставничестве, утвержденном руководителем Департамента. Данное положение позволит детально регламентировать вопросы взаимодействия государственных гражданских служащих, впервые назначенных на государственную гражданскую службу и их наставников. Положение о наставничестве в Департаменте создаст организационную основу для внедрения наставничества, определит формы наставничества, ответственность, права и обязанности, а также функции различных участников процесса наставничества в учреждении. Кроме Положения о наставничестве в качестве средств адаптации в Департаменте могут быть применены: памятки для новичков, экскурсии для новичков по Департаменту, слайд-презентация о работе Департамента, обучающие семинары для наставников и новичков.
     Обобщенный алгоритм внедрения наставничества в Департаменте представлен на рис.2.8:
     

     
     
     
     
     
     
     
     
     
      
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рисунок 2.8 – Алгоритм внедрения механизма наставничества в Департаменте
     
     Внедрение предложенной технологии наставничества позволит новым сотрудникам успешно проходить адаптацию в Департаменте, что в конечном итоге повысит результативность их деятельности, сократит потери Департамента от неэффективно выполненной служащими работы. Посредством наставничества будет ускорен процесс профессионального роста служащих Департамента, что положительно оценивается с точки зрения возможного карьерного роста.
     
     
     Выводы по главе:
     В данной главе были рассмотрены вопросы управления карьерой государственного служащего в Департаменте Экономической Политики и Разви.......................