Организация менеджмента в корпорациях (на примере ОАО «Белгородасбестоцемент»)

Содержание
Введение………………………………………………………………..5
1.Организация менеджмента в корпорациях  (на примере ОАО «Белгородасбестоцемент»)
        1.1. Менеджмент российских и украинских корпораций.
           1.1.1.Организационная структура корпорации
           1.1.2.Органы управления корпорации
           1.1.3. Внутрифирменное планирование
         1.2.Теория менеджмента - Афанасьев В.Я. Менеджмент корпорации 
            1.2.1. Корпорация как объект управлении
            1.2.2. Основные ориентиры в процессе управления корпорацией
            1.2.3. Особенности организации корпоративного менеджмента
            1.2.4. Органы системы корпоративного менеджмента
            1.2.5.Административное обеспечение корпоративного менеджмента
2.Оценка потенциала организации ОАО « Белгородасбестоцемент»
         2.1.Характеристика объекта исследования………………………..
         2.2. Изучение, анализ и прогнозирования рынка…………………
         2.3. Технико-экономический и финансовый анализ         деятельности организации…
3.  Разработка направлений совершенствования деятельности         организации	и	 их	экономическое обоснование……………………….
Заключение………………………………………………………………….
Список использованных источников……………………………………
Приложения………………………………………………………………………………………………………………………..
Введение
    Среди множества организаций корпорации накопили богатейший опыт управления персоналом. Люди стремятся работать в корпорациях, но туда не так- то просто устроиться. Их привлекает престиж, стабильная заработная плата, хороший социальный пакет, возможность обучения, карьерного роста и многое другое. За всем этим сказанным скрывается служба организации менеджмента. В корпорации это не просто небольшой отдел, который ведет делопроизводство, это функциональный департамент, решающий  задачи связанные с определением текущей и перспективной потребностью в персонале, с изучением и анализом рынка труда, с вопросами стимулирования и кадровой политики, выражающееся в процессе и форме найма, разработки индивидуальных планов карьеры. Кроме этого, в региональных подразделениях корпорации обычно существует своя организация менеджмента, которая занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Выходит, есть различия в организации менеджмента корпорации и организации менеджмента  любой другой организации. На сегодняшний день, понятие корпорация, корпоративное управление используются достаточно часто, однако вопросу управления  в корпорациях уделено мало внимания, в полной мере не выделены особенности организации менеджмента  в корпорациях, тем более в российских.   
         Борьба за новые рынки сегодня достигла таких серьезных масштабов, что постоянно происходят разного рода слияния и поглощения компаний, возникают те или иные стратегические альянсы. На современных предприятиях применяются новейшие технологии, научно-исследовательские и дизайнерские разработки, нетрадиционные конструкционные	материалы.
        В связи с вышеизложенным, корпорации являются одним из важнейших звеньев мирового производства и экспорта. Поэтому так важно найти новые пути и подходы к оптимизации деятельности этих корпоративных образований на	мировом	рынке.  Поэтому тема моего дипломного  проекта "Организация менеджмента в  корпорациях (на примере ОАО «Белгородасбестоцемент»)" достаточно актуальна.
   Объектом исследований настоящей дипломной работы является 	ОАО «Белгородасбестоцемент».
    Предметом является организация менеджмента в процессе деятельности корпорации «Белгородасбестоцемент» в современных международных отношениях и основных секторах	экономики.
       Цель дипломной работы изучить организацию менеджмента в 
 корпорациях на примере ОАО «Белгородасбестоцемент».
      Для достижения поставленной цели необходимо реализовать ряд задач:
- выявить сущность  корпорации как особой формы организации
предприятия;
- обосновать особенности организации менеджмента в корпорациях;
- проанализировать	подходы	управления	  в	корпорациях;
- изучить факторы, влияющие на организацию менеджмента в корпорациях; 
- провести классификацию проблем организации менеджмента в корпорациях;
- проанализировать и обосновать особенности организации менеджмента в корпорации	«Белгородасбестоцемент»; 
- разработать направления развития бизнеса посредством совершенствования организации менеджмента в корпорации «Белгородасбестоцемент».
       Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников. 






1. Организация менеджмента в корпорациях  (на примере ОАО «Белгородасбестоцемент» )
             1.1. Менеджмент российских и украинских корпораций 
     Менеджмент корпорации - это инструменты, которыми пользуются менеджеры корпоративных структур и их подразделений (дочерних компаний).
       Он охватывает такие вопросы как: инструментарий научного управления организацией, формирование системы управления в корпоративной структуре и управленческая диагностика, создание системы управления производственно-хозяйственной деятельности в корпорации, корпоративные информационные системы управления в корпорациях включающие создание единого информационного пространства в корпорации и системы управления корпорацией с использованием информационных технологий, позволяющие менеджерам эффективно управлять компанией. Т.е. корпоративный менеджмент в своей основе занимается вопросами эффективного управления корпоративной структурой и их подразделениями (дочерними организациями).
    Корпоративное управление как система взаимоотношений  в треугольнике «акционеры - совет директоров - менеджмент» является основой  как для обеспечения эффективной деятельности компаний в среднесрочной перспективе, так и для успешного стратегического развития. Сложившаяся система отношений между акционерами-владельцами разных пакетов акций и менеджментом, мягко будет сказано, непрозрачна, неэффективна и не защищает права инвесторов. [4,32]  Поэтому многочисленные законодательные требования и правила, равно как и передовые принципы корпоративного управления, нацелены не на улучшение результатов (прежде всего финансовых) деятельности корпораций, а на обеспечение максимальной степени защиты вложений инвесторов. И это правильно. Однако корпорация существует не только ради сохранения вложенных в нее средств, но и для их приумножения. Ни у кого не вызывает сомнения, что для совета директоров, наряду с задачей контроля действий исполнительного руководства, не менее, если не более важной является  задача выработки и согласования стратегии компании. Во-первых, выбор неправильной стратегии может оказаться так же губителен для компании, как и недостаточный контроль совета за действиями менеджмента компании. Во-вторых, велика вероятность, что отсутствие стратегии в конечном итоге приведет к столь же плачевным результатам, как и, например, искажения финансовой	отчетности.
       Это вовсе не означает, что вопросы корпоративного управления вторичны или что корпоративное управление не является значимым фактором успеха. Наоборот, компании должны приложить максимум усилий для того, чтобы избежать корпоративных катастроф, в большинстве случаев вызванных существующими пробелами в системах корпоративного управления.
       Эффективное корпоративное управление является необходимым, но недостаточным для успеха фактором. Это означает, что успешность развития компании определяется как качеством корпоративного управления, обеспечивающего защиту заинтересованных сторон (стейкхолдеров) от разного рода потерь, так и качеством управления развитием бизнеса, которое обеспечивает преумножение вложенных средств и рост стоимости компании. Иными словами, плохое корпоративное управление может привести к краху компании и серьезным потерям для заинтересованных сторон, но хорошее корпоративное управление само по себе не может обеспечить успех компании.
      Собственникам и руководителям российских и украинских компаний, рассматривающими возможность применения корпоративного управления, следует помнить, что «хорошее» корпоративное управление требует серьезных временных и финансовых затрат. Поэтому, прежде всего надо решать, какие цели стоят перед компанией. Если основным мотивом является стремление разграничить полномочия и ответственность между собственниками бизнеса и наемным менеджментом, выстроить эффективную систему контроля за работой менеджмента, позволяющую владельцам освободить время для развития новых бизнесов или отдыха, решить проблему наследования бизнеса, то для такой компании комплекс вопросов, связанных с информационной прозрачностью и защитой прав инвесторов не является определяющим, как, например, для компаний стремящихся повысить уровень привлекательности с целью привлечения инвестиций. Однако, не следует рассматривать корпоративное управление как узкий набор функций управления, регулирующих только взаимоотношения между акционерами и менеджментом на основе прав собственности. Только высокий уровень менеджмента по каждой функции управления в отдельности и всеми функциями в целом способен привести к успеху через баланс интересов всех участников бизнеса. 
Поиск адекватных современным требованиям стратегий корпоративного развития привел нас к пониманию того, что эффективный менеджмент корпораций не возможен без формирования единого экономического пространства предполагающего подходы, принципы и критерии оценки эффективности корпоративной интеграции, деятельности компаний и управления		корпорацией.
      Корпоративное управление сегодня остро необходимо не корпоративному пока, по своей организационно-правовой структуре российскому и украинскому бизнесу, который стремится набрать темпы и сделать решительный шаг в будущее. [6,135]
     
        1.1.1.Организационная структура корпорации
     Для эффективного функционирования крупной корпорации необходимы прочные внутренние связи. Объединение различных частей крупной фирмы в единое целое обеспечивается ее организацией и управлением. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Понятие «организация» включает следующие элементы:
1) цель, задачи; 2) группировка задач для определения видов работ; 3) группировка видов работ в соответствующих подразделениях; 4) делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления; 5) создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации; 6) проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации; 7) построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность адаптироваться к ним.
     Ключевым элементом организации является ее структура, то есть сравнительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации, конструкция организации, на основе которой управляется фирма. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам. На организационное построение фирмы оказывает влияние ряд факторов: научно-технические, экономические, социально-политические.
       Обеспечение эффективности управленческого процесса в значительной степени определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т.е. соотношением централизации и децентрализации в управлении.
     Централизация — это концентрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне.
     Децентрализация — делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления. Эти понятия выражают разную степень распределения власти, ответственности и контроля по «вертикали» управления. 0птимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность и реалистичность управленческих решений. Решения должны приниматься быстро и вблизи источника информации, которую при этом необходимо всесторонне учесть.
     Организационные структуры управления должны обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями конкурентов: снижением цен, падением доли фирмы на рынке, непредвиденным успехом нового вида продукции.
     Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Для этого фирме необходимо располагать информацией о внутреннем состоянии ее дел и о конкурентах, четко и быстро решать различные вопросы. Быстрая реакция на изменение внутренних и внешних условий обеспечивается передачей права принятия решений на места, где совершаются действия. Гибкость необходима и в вопросах стратегии. В случаях устаревания продукции, изменений технологии, изменения социальных и правовых ограничений фирма должна быстро и четко реагировать — совершенствовать номенклатуру, менять рынки и т. д.
1.1.2. Органы управления корпорации
     Организационная структура фирмы может быть представлена в виде иерархической пирамиды управления. В тех случаях, когда фирма представляет собой комплекс предприятий, ее организационная структура управления имеет вид двухступенчатой пирамиды. Основу этой пирамиды составляет администрация предприятий, вершину — высшая администрация. По мере развития фирм и превращения их в сложный производственный комплекс организационная структура усложняется и приобретает вид трехступенчатой пирамиды. В этой структуре между высшей администрацией и руководством предприятий появляется еще один управленческий уровень—администрация производственных отделений, задачей, которой является руководство деятельностью группы своих предприятий.
     Важным вопросом формирования организационных структур является выявление круга вопросов, которые должны решаться на различных уровнях управления. Так, например, при четырехступенчатой организационной структуре высший уровень управления определяет общую политику фирмы, второй уровень осуществляет распорядительные и координационные функции, на третьем уровне функциональные штабы и службы вырабатывают рекомендации, и четвертый уровень —           исполнительный . [10,55]
     Крупные фирмы, как правило, являются акционерными обществами (корпорациями). Высшим органом управления корпорации является собрание акционеров. На нем акционеры избирают совет директоров, вносят в случае необходимости изменения в устав, решают вопросы о слиянии с другими фирмами или о роспуске корпорации, о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении всем ее имуществом, о размере дивидендов и другие наиболее важные вопросы.
     Главная ответственность за управление делами корпорации возлагается на совет директоров. Он избирается ежегодно в среднем в составе 11—15 человек. Включает внешних и внутренних членов. Внутренние члены совета избираются из состава корпоративной администрации. В крупных корпорациях их, как правило, двое: председатель совета директоров и президент корпорации. Внешние члены (обычно около четверти состава) избираются не из числа работников корпорации. Ими становятся крупные акционеры, представители банков, инвестиционных компаний, фирм, продающие товары и услуги данной корпорации, адвокаты, представители общественных организаций, бывшие руководители фирмы. Наличие внешних членов делает совет директоров более независимым и объективным. Внешние члены совета директоров способствуют налаживанию и укреплению связей корпорации с другими фирмами, организациями и учреждениями, помогают ей лучше учитывать влияние внешних факторов: рыночной конъюнктуры, позиции правительственных учреждений, общественности и т. д.
     Совет директоров заседает раз в неделю, месяц, квартал или через равные промежутки времени (это зависит от особенностей корпорации). Некоторые важные вопросы решаются на неформальных совещаниях. Его функции и полномочия реализуются также через создаваемые комитеты. [11,23]
     Совет директоров осуществляет три основные функции: назначение администрации; рассмотрение и принятие важнейших общекорпоративных актов; контроль за деятельностью администрации.
     Первоочередной задачей совета является подбор опытных, знающих администраторов на ключевые посты. Он назначает на один год главных руководителей компании: президента, одного или нескольких вице-президентов, главного юридического советника, казначея и др.
     Совет директоров обязан так организовать управление делами корпорации, чтобы предприятие было прибыльным и акционеры получали достаточно высокий доход на акции. Он должен обеспечить управление, гарантирующее развитие и рост компании.
     Администрация обязана представлять членам совета всю необходимую информацию о состоянии дел в корпорации и за ее пределами. Совет директоров оценивает работу членов администрации и вправе уволить их. Последнее имеет место обычно в кризисных ситуациях, когда дела компании идут плохо. Руководители корпорации ежегодно отчитываются перед советом директоров. Дважды в год совет директоров проверяет ход выполнения хозяйственных планов. Члены совета в свою очередь предоставляют акционерам, государственным служащим и общественности информацию о своей работе и о положении дел в корпорации. Акционеры, в частности, могут ознакомиться с финансовыми и другими документами компании. Члены совета несут перед акционерами индивидуальную и коллективную ответственность. В случае банкротства они привлекаются к административной или судебной ответственности.
     Состав высшей администрации компании может различаться в зависимости от ее организационной структуры. Общей тенденцией является развитие коллективизма в руководстве фирмой. По словам П. Бракера, «эра одного человека, «Наполеона промышленности» окончилась. Маленький цезарь стал анахронизмом. Единоличное высшее управление - главный тормоз в развитии бизнеса».
     Развитие коллективистских начал нашло свое проявление в создании комитетов при совете директоров. Это коллегиальные координационные совещательные органы. Они включают полномочных менеджеров, а иногда ведущих специалистов. Комитеты являются посредниками между администрацией и советом. Главные руководители администрации обсуждают проекты распоряжений, бюджетов, важнейшие текущие мероприятия сначала в комитетах, а затем материалы с предложениями и замечаниями членов комитетов поступают в совет. Члены комитетов консультируют администрацию и оказывают ей помощь в руководстве корпорацией. Как правило, создаются исполнительный, финансовый, ревизионный комитеты. Исполнительный комитет является верховным «штабом» компании. Здесь разрабатывается ее генеральная политика, общие программы производственно-хозяйственной деятельности, материальной базы. Исполнительный комитет утверждает решения социального характера и бюджет расходов производственных отделений. В помощь комитету создаются комиссии. Финансовый комитет определяет финансовую политику корпорации, санкционирует политику цен, рассматривает и оценивает планы капитальных расходов.
     В последнее время многие корпорации создали офисы главы корпорации. ОГК включает, как правило, от двух (председатель совета директоров и президент) до шести человек (председатель совета директоров, президент и некоторые вице-президенты). Это не совещательный, а полномочный решать важнейшие вопросы орган.
     В помощь высшей администрации создаются центральные службы (штабы). Каждая из них выполняет какую-то определенную функцию: исследовательскую, информационную, маркетинговую. Количество центральных служб колеблется в зависимости от специфики корпорации.
     Основным звеном оперативного управления в организационной структуре крупных фирм являются производственные отделения. Во главе отделений стоят вице-президенты, которым предоставлена исполнительная власть и право принятия окончательных решений по текущим вопросам. Руководитель отделения, исходя из общекорпоративных задач, разрабатывает перспективную и текущую программы действий, организует кооперацию предприятий, сбыт их продукции и снабжение сырьем, осуществляет подбор и расстановку кадров. Круг полномочий управляющих отделениями меняется в зависимости от экономических условий, специфики организационной структуры корпорации. В помощь управляющим отделениями в крупных фирмах организованы функциональные службы контроля, НИОКР, сбыта, трудовых отношений и т. д.
     Аппарат управления предприятием включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.
1.1.3. Внутрифирменное планирование
     Планирование является самой важной из всех управленческих функций. Его цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.
     Внутрифирменное планирование включает выявления перспектив развития внешнего окружения фирмы, формулирование целей и вероятных стратегий, определение первостепенных задач, а также действий для их достижения. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создает предпосылки для обеспечения достижения целей корпорации. Результатом планирования является система планов долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных.
 1.2.Теория менеджмента - Афанасьев В.Я. Менеджмент корпорации 
 1.2.1. Корпорация как объект управления
  Организация (фирма, компания, предприятие) - это социальная система, представляющая целостное образование, которым можно управлять как целостным объектом.
  Задачи управления социальной системой - это организация взаимодействия ее участников. При решении таких задач мы концентрируемся не на совершении определенных действий отдельными лицами, а на формировании нужного нам вектора поведения организации как системы взаимодействующих субъектов корпоративных отношений.
  Вектор поведения - характеристика человека, определяющая его наиболее вероятные действия в рассматриваемой социальной системе. В аналитическом виде определяется как градиент функции отражения полученной информации в сознании человека в стимулы, ограничения и возможности удовлетворения потребностей.
  Вектор поведения организации - суперпозиция векторов поведения отдельных ее участников с учетом их веса в данной системе. Определяется как средневзвешенный вектор поведения членов организации.
  В общем случае для решения задачи корпоративного менеджмента необходимо определить круг участников корпоративных отношений, владеющих необходимыми для деятельности ресурсами, и организовать такое их взаимодействие, результатом которого будет нужный нам целевой ресурсный поток.
  Поведение участников, в результате которого возникает взаимодействие, формируется посредством создания социальных институтов, определяющих "правила игры" в данной системе. Институты, отражающиеся чаще всего в документах, являются одним из основных инструментов корпоративного управления. Более того, именно институты определяют риски и возможные проблемы взаимодействия.
  В общем случае необходимо стимулировать взаимодействие участников. И наиболее целесообразное направление такого взаимодействия - развитие организации. Более или менее, это направление устраивает всех. Кроме того, концентрация внимания на развитии позволяет перенести управленческие воздействия в плоскость будущего и тем самым добиться реализации превентивного стиля управления. Это приводит к меньшей конфликтности, снижению издержек взаимодействия.
  Процесс и алгоритм управления организацией как целостной системой, представленный на рис. 1, включает:
  o анализ информации об организации;
  o выработку решений относительно нужного нам поведения организации;
  o принятие решений о необходимости принятия решений в органах управляемой организации;
  o разработку стратегии продвижения решений в органах управляемой организации;
  o реализацию стратегии продвижения решений;
  o сбор информации об организации и об исполнении принятых решений.
  Начинается процесс управления с анализа ситуации, выявления наиболее значимых областей внимания, рисков и др. Для определения наиболее значимых направлений целесообразно использовать системный анализ, позволяющий найти системные несоответствия, "узкие места" организации. На основании полученной в ходе анализа информации необходимо принять решения о том, что собственно мы хотим от организации - как должно поменяться поведение системы.
  
  «Рис. 1. Цикл управления самостоятельной корпорацией».
  После этого необходимо понять, какие решения надо провести в органах организации, чтобы это привело к изменению ее поведения в нужном нам виде. Это очень значимый аспект - мы не можем воздействовать непосредственно на исполнителей в организации. В ней существуют свои органы - как минимум, единоличный исполнительный орган, который в соответствии с действующим законодательством имеет право принимать решения и действовать от имени организации без доверенности. Поэтому, если рассматривать управление с позиции акционера или головной организации, мы должны сделать, например, так, чтобы нужные решения были приняты определенными органами организации - провести нужные нам решения.
  Для этого необходимо определить, какие решения нужно проводить в органах самостоятельной организации, а также определить стратегию продвижения этих решений в органах корпорации. Такая стратегия должна учитывать возможности субъекта управления, предоставляемые законодательством и локальными нормативными актами управляемой организации, условия взаимодействия в этой организации (наличие и возможности групп влияния, принятые ранее решения, институциональная среда корпоративного взаимодействия, состояние управляемой организации и др.). Алгоритм реализации процесса управления организацией как целостным объектом представляется последовательностью следующих действий. [14,70]
  1. Определить участников корпоративных отношений, необходимых для создания нужной для реализации целевой функции ресурсной базы.
  2. Определить ключевых УКО. Для этого необходимо понимать ресурсную структуру бизнеса организации, значимость того или иного ресурса для реализации целевой функции, четко определить саму целевую функцию системы, граничные условия ее существования (условия системной устойчивости). Для понимания ресурсной структуры необходимо осуществить ресурсный анализ или синтез (в зависимости от задачи). Для этого необходимо понимать, что является (или может быть) ресурсом для бизнеса, при каких условиях тот или иной феномен становится ресурсом, какие бывают ресурсы для бизнеса, какие факторы определяют ценность и значимость ресурса.
  3. Определить нужные нам поведенческие модели выбранных участников корпоративных отношений.
  4. Определить характер необходимого воздействия на выбранных УКО для обеспечения нужного поведения. Для этого нужно учесть не только нужные поведенческие модели, но и поведенческие модели, определяемые действующими социальными институтами, особенностями самих УКО. То есть необходимо провести институциональный анализ, выявить наиболее значимые социальные институты - определить институциональные барьеры и трамплины, выявить институты, позволяющие сформировать институциональный рычаг, определить опорные социальные институты. По сути, нужно определить стратегию и алгоритм воздействия, которые обеспечат коррекцию существующих поведенческих моделей до моделей, нужных субъекту управления. Под стратегией здесь понимается правило концентрации ресурсов и формирования резервов, которое обеспечит своевременное воздействие на нужные (наиболее значимые) группы, снижение рисков за счет создания резервов ресурсов на наиболее значимых направлениях. Вероятно, придется осуществлять поэтапное воздействие: сначала устранить или ослабить институциональные барьеры, сформировать и (или) укрепить опорные социальные институты, сформировать и подготовить институциональный рычаг, а затем уже осуществлять собственно управление.
  5. Сформировать систему, обеспечивающую реализацию воздействия на этих участников корпоративных отношений, которая приведет к реализации нужных нам поведенческих моделей.
 1.2.2. Основные ориентиры в процессе управления корпорацией
  В качестве ориентиров при управлении организацией целесообразно использовать не экономическую эффективность, а баланс интересов и системную устойчивость. Экономическая эффективность представляет хороший ориентир при оперативном управлении, но путей ее достижения много. К тому же организация может быть эффективной, но эффективность может сохраняться только в определенных условиях - например, если менеджер остается в организации или при неизменном состоянии среды деятельности. В этом случае можно говорить о неустойчивой эффективности. Все это приводит порой к конфликтам между собственниками и менеджерами. Поэтому для целей корпоративного менеджмента более подходят такие ориентиры, как баланс интересов и системная устойчивость организации (рис.2). Логика функционирования системы управления предполагает, что решения, не нарушающие баланс интересов участников корпоративных отношений и не снижающие системную устойчивость организации, направлены па развитие организации и, следовательно, целесообразны. Сохранение баланса интересов обеспечивает  целостность социально-экономической системы.
  
  «Рис.2. Алгоритм управления с использованием ориентиров "баланс интересов" и "системная устойчивость"».
  Для оценки соответствия решений этим ориентирам в организации должны быть предусмотрены соответствующие процедуры и организационные механизмы, которые должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.
 Баланс интересов как парадигма хозяйственной деятельности
  Отсутствие баланса интересов между участниками корпоративных отношений может стать причиной корпоративных конфликтов. Корпоративные конфликты, как правило, приносят организации и государству непоправимый моральный и экономический ущерб. Уже стали реальностью многочисленные судебные разбирательства относительно нарушения процедурных вопросов в ходе проведения собраний акционеров, совершения менеджерами противозаконных сделок по выводу активов организации, по непредставлению информации акционерам о деятельности организации и др.
  Реализация баланса интересов в управлении организацией обеспечивает:
  o снижение напряженности агентского конфликта;
  o гармонизацию отношений в организации;
  o соответствие между возможностями организации и интересами ее контрагентов;
  o развитие способов влияния на поведение участников бизнеса в интересах организации.
 1.2.3.Особенности организации корпоративного менеджмента
  Управление - целенаправленное изменение параметров системы, необходимое для получения нужного субъекту управления результата. Управление реализуется в процессе функционирования системы управления.
  Система управления - это набор органов, процедур и процессов, документов, людей, обеспечивающих формирование необходимой управляющей информации для рассматриваемой социальной системы. Система управления - это система генерации управляющей информации, обеспечивающей адекватное управление. Адекватность в данном случае предполагает управление, соответствующее условиям, виду деятельности и другим особенностям организации (объекта управления). Соответственно, необходимо сформировать комплекс ресурсов, обеспечивающих реализацию целевой функции "генерация управляющей информации".
  В общем виде система корпоративного управления представлена на рис. 3.
  Задача системы управления - сформировать такую информацию, которая в итоге точно определит, что и как делать исполнителям в каждый конкретный момент времени. То есть результат работы системы управления - управляющая информация. Любые неточности в расчетах и определении действий - это либо риски, либо дополнительные потери (за счет потерь времени, сил, денег, других ресурсов), либо и то и другое вместе.
  
  «Рис. 3. Система корпоративного управления».
  
  
  
  Результат хозяйственной деятельности и результат работы системы управления - разные категории. Безусловно, управление осуществляется для достижения результата в хозяйственной деятельности, но нужно понимать различия этих категорий, чтобы иметь возможность настраивать систему, устранять ошибки. Если бизнес неправильно спроектирован, то бессмысленно регулировать систему управления с целью добиться результатов в бизнесе - это будет бесполезная трата сил и ресурсов.
  Основная задача органов управления в социальной системе - принятие решений, обеспечивающих коррекцию движения организации, направленного на достижение поставленных целей. Корпоративная организация как особый тип социальной системы (особая система связей между людьми в процессе совместной деятельности) должна решать две центральные задачи.
  1. Обеспечение эффективного процесса взаимодействия с внешней средой (функция внешней социальной интеграции).
  2. Обеспечение эффективной реализации функций "внутрисистемной интеграции", обеспечение баланса интересов.
 1.2.4. Органы системы корпоративного менеджмента
  В системе корпоративного менеджмента используются коллективные (коллегиальные) и единоличные органы управления. Эти органы имеют свои особенности и по-разному используются в системе. Рассмотрим подробнее особенности коллективных и единоличных органов управления с точки зрения принятия решений.
  
  Коллективный руководящий орган (КРО) - формально организованная группа руководителей и (или) специалистов в составе организации, организационно объединенных в единую систему для осуществления управленческой, консультационной или иной деятельности, необходимой для надлежащей деятельности организации, путем выработки и принятия коллективных решений. Коллективные руководящие органы имеют особенности функционирования, которые определяют не только наличие некоторых проблем их деятельности, но и серьезные преимущества коллективных органов по сравнению с единоличными органами управления при решении определенного круга вопросов. [15,145]
  Такие органы управления не могут эффективно решать те вопросы, которые требуют немедленной реакции, сиюминутного решения. При использовании определенных организационных приемов можно существенно повысить оперативность деятельности коллективных органов управления. К тому же, как показали исследования, использование КРО позволяет существенно снизить затраты времени на исполнение решений. Тем самым при потенциально более высоких затратах времени на принятие решений общие затраты времени, за счет с.......................