Организация бюджетного процесса на промышленном предприятии

Содержание



 Стр.

Введение…………………………………………………………………………...6

1. Основы финансового планирования и бюджетирования на промышленном

предприятии……………………………………………………………………….9

1.1. Сущность и значение финансового планирования на предприятии……...9

1.2. Бюджетирование как инструмент финансового планирования на

промышленном предприятии…………………………………………………...13

1.3. Организация бюджетного процесса на промышленном предприятии…..18

2. Характеристика ЗАО ПЗ «Семёновский»…………………………………...29

2.1. Общие сведения о ЗАО ПЗ «Семёновский»: производственная структура и структура управления…………………………………………………………29    

2.2. Экономический анализ деятельности ЗАО ПЗ «Семёновский»…………34

2.3. Финансовый анализ ЗАО ПЗ «Семёновский»…………………………….49    

3. Финансовое планирование и бюджетирование в ЗАО ПЗ «Семёновский».59 

3.1. Организация процесса бюджетирования в ЗАО ПЗ «Семёновский»……59

3.2. Разработка прогнозных бюджетов в ЗАО ПЗ «Семёновский»…………..60

3.3. Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования в ЗАО ПЗ «Семёновский»

Заключение

Библиографический список

   















Введение



	Обеспечение стратегического управления предприятием выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития российского бизнеса. В связи с ограниченностью финансовых ресурсов роль верного выбора приоритетов экономической политики усиливается. В современных условиях ведения бизнеса уже недостаточно обладать информацией о состоянии предприятия на данный момент, необходимо прогнозировать будущее, как компании в целом, так и отдельных направлений в бизнесе. Неопределенность внешней среды обязывает руководство предприятий использовать адекватные инструменты, дающие возможность взять под контроль будущее состояние бизнеса, то есть предвидеть, учитывать и планировать. 

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех отраслей экономики. При планировании происходит разработка количественных сценариев достижения целей, поставленных перед организацией ее собственниками, таких как обеспечение производства конкурентоспособной продукции при контроле за использованием всех видов ресурсов на основе прогнозирования состояния внешней среды. Гибкое управление предприятием и оптимальное его развитие не возможны без долгосрочного, стратегического и текущего планирования, а также контроля реализации планов, а это в свою очередь требует формирование бюджета, т.к. он является основным инструментом гибкого управления и обеспечивает руководство предприятия точной, полной и своевременной информацией. 

Стремление вести свою деятельность с наибольшей экономической отдачей стимулирует многие компании реформировать как организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. В бюджете предприятия отражаются прогнозные, плановые и фактические данные, а также информация об отклонениях фактических показателей от плановых. Бюджет является важным инструментом руководства при разработке мероприятий для эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях конкуренции и нестабильности, при анализе и контроле за работой этого субъекта. Особенно важно обладать информацией о реальном финансовом положении на предприятии, с целью не допустить или снизить возможность расточительства, чтобы знать «узкие» места и видеть резервы предприятия. 

Актуальность выпускной квалификационно работы обусловлена необходимостью своевременного реагирования предприятия на динамично меняющиеся рыночные условия, сохранение и усиление позиций на рынке, экономической стабильности, финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности, чему способствует технология финансового планирования и бюджетирования на промышленных предприятиях.

Целью данной выпускной квалификационной работы является составление прогнозных балансов предприятия и разработка направлений по оптимизации бюджетирования в ЗАО ПЗ «Семёновский».

Для достижения поставленной цели выделены следующие задачи: 

изучить теоретические основы процесса планирования и бюджетирования на промышленном предприятии;

дать характеристику предприятию, проанализировать его экономическое и финансовое состояние;

изучить процесс бюджетирования в ЗАО ПЗ «Семёновский»;

разработать операционный, инвестиционный и финансовый бюджеты на плановый период;

составить прогнозный баланс предприятия;

предложить меры по оптимизации технологии бюджетирования в ЗАО ПЗ «Семёновский».

	Период исследования с 01.02.2017 года по 01.06.2017 года. 

	Объект исследования – ЗАО ПЗ «Семёновский».

	Предмет исследования – финансовое планирование и бюджетирование в ЗАО ПЗ «Семёновский».

	Методика исследования:

экономический анализ;

финансовый анализ;

статистический анализ;

методы планирования и бюджетирования;

методы горизонтального и вертикального анализа. 













































1. Основы финансового планирования и бюджетирования на предприятии



1.1. Сущность и значение финансового планирования на предприятии



Финансовое планирование – процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде. 

Под любым планированием понимается оценка поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого нужны и будут ли они доступны тогда, когда это станет необходимым, и в тех количествах, которые потребуются. 

Объектом финансового планирования выступают финансовые ресурсы предприятия. Однако достаточно вспомнить о таких проблемах, как неурожаи, войны, забастовки, чтобы понять, что хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании. Это достаточно сложная задача, поэтому сотрудники предприятия, которые готовят данные для анализа и планирования, должны быть знакомы с математическими, статистическими и прочими методами прогнозирования. 

Финансовое планирование является важнейшей частью используемого организацией финансового механизма. 

Основные задачи финансового планирования деятельности организации:

обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами оперативной, инвестиционной и финансовой деятельности;

определение путей эффективного вложения капитала, степени рационального его использования;

выявление внутрихозяйственных ресурсов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью организации. 

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.  Практика хозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определенные подходы к планирования развития отдельного предприятия в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. 

Значение финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

реализует выработанные ранее стратегические цели в конкретные финансовые показатели;

обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

показывает насколько жизнеспособен проект предприятия в условиях конкуренции;

повышает инвестиционную привлекательность предприятия.

Финансовое планирование тесно связано с маркетинговым, производственным и другими планами предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия. Следует помнить, что никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Более того, финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, если условия достижения целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочной перспективе. (Шеремет, 2010).





Принципы финансового планирования:

Принцип соответствия состоит в том, что финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. В то же время для проведения модернизации основных средств следует привлекать долгосрочные источники финансирования. 

Принцип постоянной потребности в собственных оборотных средствах сводится к тому, что в планируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму краткосрочных задолженностей, то есть нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс. 

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения надежной платежной дисциплины в случае, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. 

Принцип рентабельности капиталовложений. Заемный капитал выгодно привлекать в том случае, когда он повышает рентабельность собственного капитала. В данном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага. 

Принцип сбалансированности рисков – особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств. 

Принцип приспособления к потребностям рынка – для организации важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставлений кредитов. 

Принцип предельной рентабельности – целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность. (Винокурова, 2011)





Финансовое планирование (в зависимости от содержания, назначения и задач) можно классифицировать следующим образом:

перспективное финансовое планирование;

текущее финансовое планирование (бюджетирование);

оперативное планирование.

Перспективное финансовое планирование включает разработку финансовой стратегии организации и прогнозирование финансовой деятельности, охватывает период времени от одного года до трех лет. Временной интервал зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования  объемов финансовых ресурсов и направлений их использования. 

В результате перспективного планирования разрабатываются три основных финансовых документа-прогноза:

плановый отчет о прибылях и убытках;

плановый отчет о движении денежных средств;

прогноз баланса.

Основная цель построения этих документов – оценка финансового состояния хозяйствующего субъекта на перспективу. 

Текущее финансовое планирование рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Текущий финансовый план составляется на год. Более подробно данный вид планирования будет рассмотрен в следующем разделе.

Оперативное планирование – это разработка и доведение до исполнителей бюджетов платежных календарей и прочих форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности. Составляется на месяц, квартал, год. 

Оперативное финансовое планирование включает в себя составление:

платежного календаря;

кассового плана;

расчета потребности в краткосрочном кредите.

Все подсистемы финансового планирования взаимосвязаны и осуществляются в определенной последовательности. Начальным этапом планирования является перспективное финансовое планирование и прогнозирование основных направлений финансовой деятельности организации. 

Опят известных зарубежных компаний говорит о том, что наиболее разумным является применение всей системы финансовых планов, различающихся по своим срокам и целям, так как наличие только одного финансового плана в большинстве случаев отрицательно сказывается на эффективности финансового планирования в целом. (Бухалков, 2007).



1.2. Бюджетирование как инструмент финансового планирования



Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов,  получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые результаты. «Это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и обоснования принимаемых управленческих решений». [14, с. 114]; (Винокурова, 2011). 

Объектом бюджетирования является бизнес, как вид хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и организации в целом. 

На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия за счет:

выявления рисков и снижения их уровня;

целевой ориентации и координации всех событий организации;

повышения гибкости и приспособляемости к изменениям. 

Бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны. К достоинствам бюджетирования можно отнести следующее:

отказывает положительное влияние на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу организации в целом;

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректировки;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. 

Помимо достоинств в бюджетировании можно выделить и недостатки:

различное восприятие бюджетов у разных людей (не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации, бюджеты не всегда учитывают изменения условий, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем);

бюджетирование – достаточно сложная и дорогая система;

если бюджеты не будут доведены до сведения каждого сотрудника, то они не окажут практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого будут восприняты, как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда, работники же, противодействуя этому, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а значит, снижению эффективности работы;

если достичь цели слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если же достичь целей слишком сложно, стимулирующий эффект пропадает, так как никто не верит в возможность достижения целей. 



Виды бюджетов предприятия.

Главный (сводный, мастер-) бюджет предприятия состоит из трех бюджетов: 

операционного (содержит данные о будущих расходах и доходах в зависимости от текущих операций за бюджетный период);

инвестиционного (отражает процесс обновления и выбытия капитальных активов);

финансового (определяет баланс оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия). 

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей. 

Бюджет – это финансовый план, то есть выраженное в цифрах, запланированное на будущее финансовое состояние предприятия. 

К двум основным типам бюджета, эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз». 

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. 

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и прочему для оценки эффективности работы центров ответственности. 

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов также можно разделить на четыре основные группы:

Основные (финансовые) бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Основные бюджеты предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса.

Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и другие). Операционные бюджеты нужны для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. В отличие от набора основных бюджетов, который является обязательным, состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации сотрудников. 

Вспомогательные бюджеты (план капитальных затрат, кредитный план и прочее).

Дополнительные бюджеты (бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов). 





Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

должны быть достижимыми, но требовать полной отдачи всех имеющихся резервов;

бюджет должен быть обобщающим планом и составляться в натуральных и денежных единицах;

лицо, разрабатывающее бюджет, должно нести ответственность за его исполнение. 



Виды бюджетов предприятия

Виды бюджетов предприятияБюджет должен проходить согласование по всем функциональным службам организации, которые участвуют в его формировании. Затем бюджет предоставляется руководству на рассмотрение. Бюджет становится действующим лишь после его утверждения руководством. Он должен быть обязательно принят перед началом периода для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. (Винокурова, 2011).





Операционные бюджеты

Операционные бюджеты

Дополнитель-ные бюджеты

Дополнитель-ные бюджеты

Вспомогательные бюджеты

Вспомогательные бюджеты

Основные бюджеты

Основные бюджеты





Прямых произв. затрат

Прямых произв. затрат

Продаж

Продаж

Логисти-ческих затрат

Логисти-ческих затрат

Налогов

Налогов

Доходов и расходов

Доходов и расходов



Производ-ственный

Производ-ственный

План капитальных затрат

План капитальных затрат



Общепроизв. накладных расходов

Общепроизв. накладных расходов



Запасов готовой продукции

Запасов готовой продукции

Спец. бюджеты распреде-ления прибыли

Спец. бюджеты распреде-ления прибыли

Движе-ния ден. ср-тв

Движе-ния ден. ср-тв



Кредитный план

Кредитный план



Управленчес-ких расходов

Управленчес-ких расходов

Расчет-ный баланс органи-зации

Расчет-ный баланс органи-зации



Прямых мат. затрат

Прямых мат. затрат

Отдельных проектов и программ

Отдельных проектов и программ



Коммерческих расходов

Коммерческих расходов



Прямых затрат труда

Прямых затрат труда



Накладных расходов

Накладных расходов



Рис. 1. Виды бюджетов предприятия

1.3.  Организация бюджетного процесса на промышленном предприятии



Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать:

Организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса. 

Для того, чтобы разрабатывать бюджеты, контролировать и анализировать их исполнение, нужна соответствующая информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета в организации составляет основу учетного блока бюджетного процесса. 

Бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса. 

На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства в бюджетном процессе составляют программно-технический блок системы бюджетирования. (Щиборщ, 2004).

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования. 

Можно выделить следующие этапы бюджетирования в организации:

Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности и центры финансового учета.

Центра финансового учета (ЦФУ) – это структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль. 

Проблема внедрения данных центров является очень важной, так как от этого будет зависеть эффективность бюджетирования. 

Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

Определение форматов бюджетов (перечень статей).

Определение бюджетного регламента.

Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления, представления, согласования, обработки и анализа, проведение план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. 

Его элементами являются:

принятые в организации бюджетный период – срок, на который составляется бюджет и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

сроки и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

бюджетный цикл или шаг финансового планирования – период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр и корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

периодизация бюджетного контроллинга, то есть системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами. 

5. Организация бюджетного процесса. Для того чтобы бюджетный регламент заработал в компании как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах (положение о бюджетировании). 

6. Завершающим этапом при постановке бюджетирования в организации является его автоматизация. 

В крупных компаниях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом – коллегиальным органом, состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, однако их основные функции будут общими для всех:

конверсия стратегических бюджетов в операционные;

организация рабочих совещаний;

утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в мастер-бюджет;

рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений;

разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы. 

	Во главе бюджетного комитета обычно стоит руководитель организации, а взаимодействие между различными участниками и функциями бюджетного комитета осуществляет координатор (сотрудник финансовой службы, занимающийся управленческим учетом, и компетентный в вопросах планирования). (Бурмистрова, 2008).



Бюджетный контроль на предприятии.



Система внутреннего контроля (или контроллинга) исполнения бюджета – это логическая структура формальных и / или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода. 

Система внутреннего контроля включает в себя:

текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется структурными подразделениями – центрами ответственности;

поступление от центров ответственности соответствующим управленческим службам информации о ходе выполнения бюджетного задания;

анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:

самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания;

управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета.

Контроль за исполнением сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего бюджетного периода.

Различают следующие формы контроля:

контроль с прямой связью – сравнение желаемых результатов (то есть целей) с бюджетными;

контроль с обратной связью – сравнение бюджетных и фактических результатов.

Поскольку контроль с обратной связью требует знания фактических результатов, которые неизвестны до тех пор, пока событие не произойдет, он носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован на будущее. Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение полученных документов с поставленными целями.

Взаимосвязь двух видов контроля – с прямой и обратной связью – имеет важный аспект, связанный с общим учетным принципом непрерывности деятельности организации: осуществляя в текущем периоде контроль с обратной связью, мы почти всегда имеем в виду интересы будущего планирования и стратегические интересы организации в целом. (Волкова, 2005).

Также выделяют контроль следующих типов:

социальный (осуществляется членами социального окружения сотрудников и менеджеров);

самоконтроль (выполняется самими исполнителя определенных организационных функций как на высших, так и на всех остальных уровнях организации);

административный (его процедуры разрабатываются и внедряются руководителями и владельцами организации для того, чтобы определять действия людей и экономических институтов внутри самой организации). Важную часть административного контроля составляет финансовый контроль.

По времени проведения процедуру контроля классифицируют следующим образом:

Предварительный контроль (устанавливается до начала решения управленческих задач). Его главная цель состоит в определении готовности и возможности реализации управленческого решения имеющимися в распоряжении организации ресурсами.

Текущий контроль (осуществляется с начала управленческой, финансово-хозяйственной или производственной операции до момента достижения требуемого результата или с начала до конца бюджетного периода). Задача текущего контроль – вовремя обнаружить отклонения от утвержденных планов, нормативов, инструкций и решить возникающие проблемы прежде, чем это приведет к негативным последствиям или потребует слишком больших затрат на свое преодоление.

Заключительный контроль (проводится по результатам выполнения планов и решения поставленных задач и дает руководству организации информацию о факте и степени достижения поставленной цели.)



Виды контроля

Виды контроля

Классификационный 

признак



Период осуществления контрольных процедур

Период осуществления контрольных процедур

Кто осуществляет контроль

Кто осуществляет контроль

База для сравнения показателей

База для сравнения показателей











До начала бюджетного периода

До начала бюджетного периода

По окончании бюджетного периода

По окончании бюджетного периода

В течение бюджетного периода

В течение бюджетного периода

Цели организации

Цели организации

Планы (бюджеты)

Планы (бюджеты)

Исполнитель

Исполнитель

Социальная среда (коллектив)

Социальная среда (коллектив)

Руководство организации

Руководство организации



















Виды 



Текущий контроль

Текущий контроль

Заключительный контроль

Заключительный контроль

Предварительный контроль

Предварительный контроль

Административный контроль

Административный контроль

Социальный контроль

Социальный контроль

Самоконтроль

Самоконтроль

Контроль с обратной связью

Контроль с обратной связью

Контроль с прямой связью

Контроль с прямой связьюконтроля

















Рис. 2. Классификация видов организационного контроля при бюджетировании



Может оказаться, что усилия всех участников бюджетного процесса не привели к созданию бюджетов, отвечающих целям организации, и в этом случае следует предпринять одно из двух действий (или оба сразу) (нумерация соответствует цифрам на рис. 3):

Пересмотр целей: возможно, цели, сформированные высшим менеджментом или собственниками организации, невыполнимы в реальных условиях функционирования организации, и их следует пересмотреть в сторону приближения к действительности.

Пересмотр бюджетов: возможно, разработчикам бюджетов следует еще раз рассмотреть возможности поиска рыночных возможностей и резервов эффективности использования имеющихся ресурсов. 

Если же расхождение между бюджетами и целями организации несущественно, следует принять их и приступить к их реализации, сравнивая по ходу их выполнения или по окончании бюджетного периода фактически достигнутые и плановые результаты. Если итоговый контроль выявил несущественность отклонений фактических показателей от плановых, можно считать бюджет успешно выполненным и с чистого листа приступать к разработке бюджетов следующих периодов. Если же отклонения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из (или все сразу) действий:

Пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов. Возможно, руководителям нужно принять не только организационные, но и кадровые решения. При этом не следует забывать и о «перекрестной» ответственности за выполнение бюджетов, когда результаты одного подразделения сказываются (иногда противоположным образом) на результатах другого. 

Пересмотр бюджетов. Бюджеты, которые составлялись и утверждались еще до начала финансового года, в процессе деятельности могут потребовать пересмотра в свете изменившейся за это время рыночной ситуации. 

Пересмотр целей. Реальные условия деятельности могут потребовать даже пересмотра целей. 

Используя процедуры контроля с прямой и обратной связью, следует помнить, что ни один из этих видов контроля не позволяет выявить причины возникновения отклонений, а также не дает рецептов действий в той или иной ситуации. Возможности выявить причины отклонений и выработать корректирующие действия зависит от того, насколько хорошо руководители организации понимают процессы и процедуры, которые они пытаются контролировать.



Рис. 3. «Контроль с прямой и обратной связью в системе бюджетирования организации» [16, с. 168]; (Волкова, 2005).





При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических величин целевых показателей. При этом важно понимать, что контроль не может осуществляться без наличия самого плана (бюджета) и осознания всеми участниками бюджетного процесса целей, стоящих перед организацией и ее отдельными сегментами. Отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинства планирования. Чтобы этого не произошло, финансовый контроль строится по оценке того, насколько организация продвинулась за определенный период к поставленным целям. Такая оценка называется управлением по отклонениям и осуществляется выявлением расхождений между бюджетными и фактическими показателями или между бюджетными показателями и установленными организацией целями. Действия менеджеров, направленные на преодоление выявленных в результате анализа значимых отклонений, и составляют суть управления по отклонениям. 

Если фактически полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, отклонение называется благоприятным, если наоборот – неблагоприятным. 

Чтобы определить, благоприятно ли конкретное отклонение в величинах какого-либо показателя, следует вспомнить, какое влияние оказывает данный показатель на финансовую .......................