Организационные структуры информационной среды предприятия

Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ ВПО «Тувинский государственный университет»
Экономический факультет

Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита





Курсовая работа
по дисциплине: «Архитектура предприятия»
на тему: «Организационные структуры информационной среды предприятия»



                                   
                                   

Выполнила: студентка 2 курса 514 группы
Мамедова Ч.М.
Проверил: преподаватель Монгуш С.Н.





Кызыл – 2015 г.
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………….
3
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ………………………………………………....

5   


1.1. Принципы построения организационных структур управления… 1.2. Типология организационных структур управления………………..
  5
  9
        1.3. Организационные структуры и эффективность управления………
Глава 2. ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ……………..
 15
 18

2.1. Понятие, условия формирования и основные составляющие информационной среды предприятия …………………………………..

 18

2.2. Формирование организационной структуры в области информатизации ………………………………………………………….
2.3. Организация единой информационной среды на предприятии ….

 20
 22
Глава 3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ИНФОРМАЦИОННОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НАЙЫРАЛ» ……………………………………………………………
3.1.  Организационная структура управления предприятием ………….
        3.2. Характеристика аппаратно-программного обеспечения  ………….


 24
 24
 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..
 35
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ……………………………………..
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Рис. 1.1. Схема линейной организационной структуры управления …………………………………………………………
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Рис. 1.2. Схема функциональной организационной структуры управления …………………………………………………………
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Рис. 1.3. Схема линейно-функциональной организационной структуры управления ……………………………………..
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Рис. 1.4. Схема матричной организационной структуры управления …………………………………………………………
 36

 37


 37


 38


 38

ВВЕДЕНИЕ
     Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
     По сути, всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это значит, что всякую человеческую деятельность – техническую, общественную, познавательную, художественную – можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.
     А также управляющим структурам, коллективам предприятий, общественным организациям, всем работающим необходима информация.
     Существует общеизвестное высказывание «кто владеет информацией, тот владеет миром». Исходя из этого, можно сказать, что для успешной работы организации необходимо владеть информацией. Информацию можно прировнять к ресурсу, значение которого не меньше, чем значение материальных, сырьевых и других производственных ресурсов. Причем на сегодняшний день информация является первостепенным ресурсом организации.   
      Моя курсовая работа посвящена именно этому, то есть, исследованию организационной структуры и информационной среды предприятия.
     Актуальность выбранной мною темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность подтверждается ещё и тем, что в современных условиях важной областью деятельности организации стало формирование информационной среды и информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений, влекущих за собой успешность, прибыльность дела и достижение всех поставленных целей.
      Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и раскрыть понятие информационной среды и рассмотреть ее составляющие. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
     1. рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;
     2. дать определение информационной среды, определить её составляющие;
     3. провести анализ организационно-управленческой структуры и информационной среды  на примере предприятия ООО «Найырал»;
     Объект исследования является предприятие ООО «Найырал».
     Предметом исследования являются организационная структура управления и информационная среда предприятия ООО «Найырал».
     Основная часть курсовой работы состоит из трех глав:
     В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.
     Во второй главе дается понятие, условия формирования и основные составляющие информационной среды предприятия.
     В третьей главе представлен анализ организационно-управленческой структуры и информационной среды  на примере предприятия ООО «Найырал».
     В заключении подведены итоги выполнения курсовой работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.
     В исследовании своей работы я использовала учебно-методическую, энциклопедическую литературу и интернет ресурсы.

     Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
     1.1. Принципы построения организационных структур управления
     Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
     Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.
     Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [1, с.62].
     Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
     Ключевыми понятиями структур управления являются:
     -элементы;
     -связи (отношения);
     -уровни;
     - полномочия.
     Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [3, с.55].
     При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:
* линейного персонала;
* штабного персонала;
* функциональные полномочия.
     Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия[9].
     Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
     На всех уровнях управления огромное внимание уделяется принципам и методам формирования структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
     1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
     2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
     3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
     4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
     5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата [10].
     Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
     Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Подходы к построению управленческих структур различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера).
     На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений[6, с. 44].
     Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть, к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
     1.2. Типология организационных структур управления
     В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:
     - линейную;
     - функциональную;
     - линейно-функциональную;
     - матричную.
     Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.1
     Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Схема линейной ОСУ указана в приложении № 1.
     Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
     Преимущества:
* единство и четкость распорядительства;
* согласованность действий исполнителей;
* простота управления;
* оперативность в принятии решения;
* четко выраженная ответственность;
* личная ответственность руководителя.
     Недостатки:
* высокие требования к руководителю;
* отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
* затруднительные связи между инстанциями;
* концентрация власти в управляющей верхушке.
     Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
     Функциональная организационная структура управления организацией. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности[3, с. 60].
     Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. Схема функциональной ОСУ указана в приложении № 2.
     Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:
     Преимущества:
* высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
* освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
* стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
* исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
* уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
     Недостатки:
* чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
* трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
* появление тенденций чрезмерной централизации;
* длительная процедура принятия решения;
* относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
     Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.
     Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.2
     В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений. Схема линейно-функциональной ОСУ указана в приложении № 3.
     Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:
     Преимущества:
* более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
* освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
* возможность привлечения консультантов и экспертов.
     Недостатки:
* отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
* недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
* чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.
     Матричная организационная структура управления.
     В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой [6, с.70].
     Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
     Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Схема матричной ОСУ указана в приложении № 4.
     Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:
     Преимущества:
* возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
* рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
* усиление контроля за отдельными задачами проекта;
* сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
* повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
     
     Недостатки:
* сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
* необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
* трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.
     При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.
     1.3 Организационные структуры и эффективность управления
     Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
     - действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
     - действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
     - полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
     При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства[3, с. 57].
     Для построения рациональной структуры управления необходимо, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования:
     1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
     2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
     3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
     4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
     5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
     6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
     7. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения [10].
     Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.
     Организация должна помогать каждому сотруднику, понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
     Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.
     Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого – минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение[6,c. 50].
     Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.
     Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.




      
     Глава 2. ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ
     2.1. Понятие, условия формирования и основные составляющие информационной среды предприятия
     «Бизнес-процесс, реализуемый на предприятии, представляет собой комплекс ключевых взаимосвязанных бизнес-процессов (видов деятельности), которые потребляют ресурсы (материальные, финансовые, трудовые, интеллектуальные и пр.) и в результате которых производится определенная группа продукции (промышленная продукция, построенный объект, информационная продукция, управленческое решение и пр.), товаров и услуг, ценная для потребителей».3
     Каждая стадия развития бизнеса предполагает количественное или качественное изменение организационно-экономических характеристик бизнес-процессов. Именно своевременное и быстрое реагирование бизнеса и бизнес-процессов на изменение рыночной среды, гибкость, модернизация производства позволят предупредить и смягчить кризисные ситуации на предприятии, выбрав правильную стратегию реструктуризации (реорганизации) или перепроектирование бизнеса (реинжиниринг бизнес-процессов и его организационно-экономических характеристик). 
     В ходе анализа деятельности предприятия можно выделить большое число разнообразных процессов (до нескольких сотен), которые в определенной степени характеризуют полный цикл внедрения, производства и реализации продукта/услуги. Однако на практике предприятие имеет достаточно ограниченное количество ключевых процессов, которые формируют информационную среду предприятия.
     Основными операциями с информацией являются сбор, регистрация, предварительная обработка, итоговая обработка. Сбор и регистрация информации определяются периодичностью поступления данных, возможностью появления ошибочных данных, способом отображения данных. Предварительная обработка информации это сортировка, сопоставление, выборка, подготовка для длительного хранения, унификация формы. Эта стадия характеризуется временем проведения, алгоритмом действий. Подготовка информации для принятия решения состоит в совместной обработке нескольких массивов данных, получении вторичных данных, сопоставлении информации из различных периодов, оптимизационной выборке части сведений и т. д.
     Полное представление о потоках информации в системе управления дают информационные модели документооборота. Они представляются в описательном, табличном, символьном, графическом видах. В информационной модели отображают этапы движения каждого документа и порции информации с указанием наименования, процедуры переработки, источника и потребителя. Для отдельного подразделения системы управления выделяют следующие виды используемой информации: входная, выходная, нормативно-справочная, вспомогательная. 
     Справочная информация содержит, например, параметры оборудования, стандарты на продукцию, ценники, тарифные ставки оплаты труда, характеристику партнеров, законы и т. д. Нормативные массивы формирует сама система управления. Они включают нормы расхода материалов и энергии, производительность оборудования, нормы запаса материалов, нормы отходов и потерь в производстве и т. д. [3, с. 42].
     Специальными понятиями, используемыми при анализе информации, являются символ, реквизит, запись, массив, база данных. 
     Символ элемент описания информации, в качестве которого используют буквы, цифры, знаки. 
     Реквизит законченный неделимый информационный объект. Реквизит может состоять из цифр, алфавитной записи, алфавитно-цифровой записи. Совокупность реквизитов, образующая законченное информационное сообщение, называют записью. Совокупность записей образует массив. 
     Характеризуется массив наименованием, длиной записи, максимально допустимым числом знаков реквизитов, датой формирования. Массивы данных организуются по последовательной либо иерархической схеме. При последовательной организации массива в каждой записи содержится адрес размещения следующей порции данных. Для упрощения процесса поиска данных в массиве его записи располагаются со структурированной предварительной сортировкой. 
     Ветвящиеся (иерархические) массивы более прогрессивны для хранения и использования. В этом случае массив состоит из частных массивов различных уровней. В верхнем уровне содержатся наиболее общие сведения, но для каждой записи указывается адрес детализирующих сведений. Ветвящийся массив удобен для целей дополнения и выборки. Он требует меньше места при хранении. 
     Информационные системы формируются как интегрированные системы, поддерживающие все направления деятельности предприятия, включая финансы, производство, сбыт, снабжение, складское хозяйство, транспортные перевозки, сервисное обслуживание и проектные работы. Информационная система позволяет отслеживать критические параметры при оценке деятельности предприятия[4, с. 89]. 
     2.2.Формирование организационной структуры в области информатизации
     Внутренняя организация области обработки информации должна однозначно соответствовать организации основной деятельности предприятия, задачам создания, развития, обслуживания и эксплуатации ИС.
     В сфере информатизации можно выделить следующие направления деятельности:
     – обработка информации;
     – обслуживание вычислительной техники;
     – обслуживание сетей телекоммуникаций;
     – разработка и сопровождение программного обеспечения;
     – консультации и поддержка программных средств.
     В зависимости от масштаба предприятия и обработки информации эти направления могут быть как распределены между различными функциональными подразделениями, так и объединены в одном подразделении.
     Большое влияние оказывает принятая степень децентрализации информационной сферы. Общая тенденция в последнее время состоит в уменьшении централизации и передачи работ по ОИ конечным пользователям.
     Необходимо также принимать решения по степени специализации рабочих мест (осуществлять выбор между узкой специализацией и универсальнымиспециалистами).
     При наличии мощной вычислительной техники в структуре предприятия выделяется вычислительный центр, в задачи которого входит ее обслуживание и выполнение централизованных работ в области ОИ.
     Техническая и технологическая децентрализация, появление типовых автоматизированных рабочих мест (АРМ) и мощных стандартных проблемно-ориентированных пакетов прикладных программ (ППП) привели к возникновению в области обработки информации объемных задач консультирования пользователей и сопровождения ИС, требующих значительной квалификации. Что, в свою очередь, повлекло создание новой типовой специфической организационной единицы – информационный центр (ИЦ). Организационно ИЦ чаще всего совпадают с отделами (или вообще – со службами) развития/обслуживания и эксплуатации ИС.4
     Наряду с внутренней организацией изменяется также уровень вхождения подразделений по обработке информации в иерархию предприятий. Оперативные подразделения по обработке информации можно разместить на третьем или даже на четвертом уровне структуры предприятия, а ответственность за планирование и контроль сферы информатизации поднять на второй или даже на первый уровень.
     Организационные изменения, если таковые потребуются, должны быть, естественно, разъяснены всем непосредственным участникам, даже если изменения должны быть «реализованы» на предприятии в целом. Обычно эти мероприятия реализуются на оперативном уровне. Сами организационные изменения на предприятии как процесс должны сопровождаться соответствующими организационными мероприятиями (например, созданием на определенное время комиссии по управлению этим процессом, мероприятиями по обучению работников и т. д.).
     2.3. Организация единой информационной среды на предприятии
     Современные экономические условия диктуют необходимость эффективного управления потоками информации. От этого зависит успех практически любого бизнес-решения. Своевременность, целостность и точность получаемой и передаваемой информации обеспечивается специальными программно-аппаратными средствами.
     Практически любая крупная компания сегодня сталкивается с рассеянностью информации по корпоративным приложениям, базам данных, персональным компьютерам, а также в «облачных» приложениях, у провайдеров программного обеспечения, у бизнес-партнеров. Весь этот массив данных необходимо интегрировать в соответствии с особенностями ин.......................