Организационно-экономическая характеристика ООО «Владкам»

Содержание



Введение	3

1. Теоретические особенности управления человеческими ресурсами	6

1.1 Нынешние направления управления человеческими ресурсами	6

1.2 Оценивание эффективности управления человеческими ресурсами	8

	2.Анализ человеческого фактора в деятельности организации	11

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Владкам»	11

2.2 Проблемы использования кадровых ресурсов организации	14

2.3 Факторы, влияющие на человеческие ресурсы предприятия	20

3. Мероприятия по улучшению использования человеческого фактора при управлении персоналом	22

3.1 Направления улучшения эффективности управления человеческим капиталом	22

3.2. Проектная эффективность деятельности организации по технологии управления персоналом	26

Заключение	29

Использованные источники	31

Приложения.	34



















































Введение



Микроуровень – объединение различных предприятий и учреждений, организаций, обеспечивающие удовлетворение изменчивых потребностей человечества. Именно он составляет основу роста экономики и повышение ее конкурентоспособности. Процесс управления, в основном его персонала, составляет практически самый важный его элемент, т.к. успехи организации, степень развития его экономического потенциала зависят именно от рациональности и эффективности управленческой деятельности.  Человеческие ресурсы всегда играли решающую роль в деятельности предприятий и организаций. 

Менеджмент человеческих ресурсов как понятие начал активно применятся в шестидесятые годы прошлого века. Американский социолог Майлз Р.Е. в своем исследовании провел параллели между моделями "человеческие ресурсы" и "человеческие отношения". Человеческие ресурсы можно рассматривать как источник резервов и кладезь возможностей для реализации финансово-хозяйственной деятельности и расширения границ коммерческой деятельности. 

В настоящее время менеджмент человеческих ресурсов рассматривается как средство мобилизации сотрудников под воздействием активной деятельности менеджеров. 

В современных условиях предприятия испытывают постоянную потребность в трудовых ресурсах. Это обусловлено постоянно меняющимися условиями воздействия внутренних и внешних факторов, обострением конкурентной борьбы и ротации на рынке труда, 

Эффективное использование человеческих ресурсов основано на организации всего процесса формирования персонала. 

Проблематика темы, рассматриваемой в данной работе основана на особенности кадровых потребностей и их удовлетворения путем исследования и применения различных подходов к управлению человеческими ресурсами.

Актуальность проблемы совершенствования механизма управления человеческими ресурсами стремительно набирает обороты. Многие исследователи занимались данным вопросом, среди них были такие люди как Екимова А.А. Криворучко О.М, Моршенок Т.С. Ринейська Л.С., Кулик Ю.Е. Данную проблему они изучили с самых разных сторон, каждый пришел к определенному выводу, именно это и будет исследоваться в данной работе.

Объект исследования – менеджмент человеческих ресурсов. 

Цель работы исследовать особенности эволюции кадрового управления, ее составляющие, значение и место в процессе экономического развития в разрезе отдельного предприятия. Задачи, решаемые в данной работе: 

1.	Изучить содержание понятия «человеческие ресурсы».

2.	Исследование эволюции научных взглядов на менеджмент человеческих ресурсов.

3.	Выявить особенности применения методов и приемов менеджмента человеческих ресурсов.

4. Провести анализ человеческого фактора в деятельности предприятия.

5. Выявить недостатки и определить мероприятия по улучшению эффективности управления человеческим фактором на предприятии.

Информационной базой данной работы являются нормативно- правовые акты Российской Федерации, учебные пособия, учебники, справочно-правовые системы, первичные документы.

Во введении обоснована актуальность темы работы, указаны цели, задачи, которые поставил перед собой автор. Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения. Глава первая посвящена исследованию теоретических особенностей управления человеческими ресурсами, в том числе оценке эффективности управления человеческим капиталом. Вторая - анализу человеческого фактора в деятельности современного предприятия. Дана характеристика организации, на основе проведенного анализа использования кадровых ресурсов выявлены проблемы и факторы, влияющие на эффективность использования человеческих ресурсов. Последняя, третья глава, направлена на исследования направлений улучшения эффективности использования человеческого фактора при управлении персоналом. Определены конкретные направления и определена проектная эффективность мероприятий. В заключении подведены итоги исследования темы работы и сформулированы основные выводы. 



































































1. Теоретические особенности управления человеческими ресурсами 

1.1 Нынешние направления управления человеческими ресурсами.

Мотивируемые мощной конкуренцией на мировых рынках и современным состоянием рыночной экономики, руководители ищут надежные, действенные и рациональные модели управления персоналом. Достигнутый мировой опыт управления персоналом свидетельствует, что инвестирование в новое оборудование на производственных предприятиях не ведет к увеличению производительности труда, если не учитывается человеческий фактор, т.е. не совершенствуются принципы организации труда и нет систематической работы по подготовке персонала с соответствующими инвестициями [3]. 

Человеческий фактор признан главной производительной силой общества и основой концепцией менеджмента. В нынешних условиях знания, умения, опыт работы, трудовые навыки, инициатива персонала предприятия получают особую важность наряду с финансовым или производственным капиталом [2]. 

Много внимания уделяется вопросам управления человеческими ресурсами в научной литературе: разработке обобщающего показателя эффективности управления персоналом, анализу и изучению аналогичных тенденций за рубежом, а также организации системы управления персоналом.

Основной целью управления персоналом является обеспечение эффективной организации человеческих ресурсов в пределах отдельного учреждения или предприятия. Сейчас, в условиях рыночной экономики, понимание управления персоналом заключается в том, что на место известной схемы управления А. Файоля (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль) приходит модель сложнее: она основывается на взаимосвязи управленческих процессов и операций, ресурсов и целей организации.   [1]. 

Управление персоналом приобретает все актуальное значение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия, достижения успеха в реализации его стратегии развития. 

При управлении персоналом, можно столкнуться с некоторыми основными проблемами, такими как: подбор, т.е. формирование кадров с современным экономическим мышлением, а также сохранение благоприятного климата между сотрудниками в коллективе, и, конечно же, обеспечение продуктивности работников. 

Не стоит забывать, что наличие у работников эмоционального интеллекта в свою очередь является главным пунктом социальной компетентности работника. От этого зависит, насколько продуктивно работает персонал.

Можно создать абсолютно новую модель управления человеческими ресурсами, которая даст возможность обрести лучший результат. Для этого необходимо: проанализировать, изучить управленческую практику зарубежных стран, определить принципы, лежащие в основе систем управления предприятиями, эффективность управления которыми несомненна; подвергнуть анализу существующую управленческую практику отечественных предприятий, уделяя особое внимание социально-историческим и культурным факторам, влияющим на развитие эффективных управленческих систем [10]. 

Главное – не стоять на месте, не занимать ту или иную уже существовавшую ранее модель, а создавать собственную, новую, опираясь на свой личный опыт - как положительный, так и отрицательный, на свои традиции, условия, а так же нельзя забывать и про персонал. К каждому предприятию нужен свой подход. Обеспечение кадрами, их социальное и профессиональное развитие, их эффективное использование – это главная цель системы управления персоналом [8]. 

Управление человеческим капиталом –? э?т?о?? с?о??в?о??к?у?п?н?о??с?т?ь? в?з?а??и?м?о??с?в?я?з?а??н?н?ы?х? э?л?е??м?е??н?т?о??в? в?к?л?ю?ч?а??ю?щ?и?х?:? ц?е??л?ь?, з?а??д?а??ч?и?, к?р?и?т?е??р?и?и?, к?а??д?р?о??в?у?ю? п?о??л?и?т?и?к?у?, п?о??д?б?о??р?, о??ц?е??н?к?у?, р?а??с?с?т?а??н?о??в?к?у?, а??д?а??п?т?а??ц?и?ю? и? о??б?у?ч?е??н?и?е?? п?е??р?с?о??н?а??л?а??  (?р?и?с?унок 1.1.1.)?.

Таким образом, система менеджмента человеческих ресурсов – это система, в коротой реализуются все функции управления персоналом, используя разные варианты, методы, процедуры, а также приемов воздействия предприятия на своих сотрудников таким образом, чтобы максимально использовать их потенциал, возможности, все их сильные стороны для достижения целей и задач самого предприятия.

?

Рисунок 1?. С?х?е??м?а?? в?з?а??и?м?о??д?е??й?с?т?в?и?я? э?л?е??м?е??н?т?о??в? с?и?с?т?е??м?ы?  у?п?р?а??в?л?е??н?и?я? п?е??р?с?о??н?а??л?о??м [5, c. 64]?

В настоящее время в России не существует своих собственных способов и приемов управления человеческими ресурсами. Особенно это относится к малому и среднему бизнесу. 

Исследования и опыт практического применения исторических научных разработок в области управления человеческим капиталом позволяют прийти к выводу, что руководителям отечественных производственных предприятий необходимо пересмотреть существующую систему управления персоналом - усовершенствовать нынешнюю или создать собственную. 





1.2 Оценивание эффективности управления человеческими ресурсами 





Процесс влияния на человеческие ресурсы, а т.е. управление персоналом, всегда динамична в части отношений организационно-экономического характера между менеджерами и персоналом. 

Американские ученые Р. Мэйсон (R.Mason) и Дж.Химан (J.Hyman) выделяют три базовые модели управления персоналом [8, c. 43]. 

Менеджер по персоналу, как попечитель своих работников, ставит перед собой задачу создать и поддерживать благоприятную социально-психологическую атмосферу в коллективе, а также заботится о здоровых условиях труда. Данная модель управления персоналом берет своё начало в конце XIX – начале XX века, основывается на социал-реформистских идеях того периода. В этой модели менеджер по персоналу занимает достаточно низкий статус – клёрк, подготовленный в области психологии или социологии, который призван оказать помощь линейным руководителям с эффективным проведением организации наемных работников.

Менеджер по персоналу, как специалист по контрактам, выполняет функции учета должностных перемещений, административного контроля за соблюдением сотрудниками условий трудового договора, а также регулирования трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Как правило, это требует юридической подготовки, обеспечивающей достаточно высокий статус менеджера по персоналу в организации.

Менеджер по персоналу, как архитектор кадрового потенциала, играет в организации главную роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. В данной модели менеджер по персоналу несет ответственность за обеспечение организационной и профессиональной когерентности составляющих человеческого капитала организации. Сам он, тем временем, подготовлен в области управления человеческими ресурсами, а также является членом высшего руководства предприятия.



Благодаря вышеперечисленным моделям, можно отследить основные стадии развития управления персоналом. За рубежом последняя модель вытеснила традиционные предыдущие модели в начале 80-х годов XX века. В России же данный подход к управлению персоналом начал практиковаться лишь в последнее время. [6, c. 59].

Необходимость в развитии и совершенствовании уже имеющихся методик управления персоналом определяют векторы трансформации рынка труда. От того, в какой мере будут учитываться ключевые тенденции, сложившиеся внутри страны, а также за её пределами, будет зависеть эффективность реализации технологий кадрового менеджмента.

Ключевые национальные тенденции: [17, c. 84] 

1) неполное использование трудового потенциала, а также непропорциональность уровня заработной платы производительности труда;

2) в случае уменьшения периода экономической активности среднего работника, повышения уровня экономической активности всего населения страны;

3) расширение сферы неофициальной занятости и развитие гибких систем трудоустройства;

4) из-за ускоренного роста численности пенсионеров и одновременно из-за снижения численности молодёжи следует сокращение численности населения работоспособного возраста (700 - 800 тысяч человек в год);

5) разграничение оплаты труда по отраслям и видам труда, а не по трудовым затратам и уровню профессионализма; 

6) отсутствие стандарта формирования профессиональных прав;

7)отсутствие действенной системы нормирования труда в ряде секторов и отраслей экономики;

8) структурный дисбаланс всего рынка труда.

Диагностика систем управления персоналом имеет значительную роль, она затрагивает огромное количество проблем, которые, в свою очередь, напрямую влияют на работу кадров в целом. 

Диагностический анализ системы управления персоналом проходит следующем порядке:

- оценка эффективности труда;

- оценка текучести персонала;

- анализ мотивации и стимулирования работников;

- разбор затрат на управление персоналом;

- оценка готовности персонала к изменениям и реорганизации.

Эта система требует постоянного совершенствования. Для этого потребуется знать:

1) в каком направлении двигаться; 

2) какие изменения и в какой области проводить.

Перед этим следует провести оценку уже действующей системы управления персоналом на предприятии.

2.	Анализ человеческого фактора в деятельности организации

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Владкам»



Общество с ограниченной ответственностью «Владкам» занимается как строительством жилых домов, так и реконструкцией, капитальным ремонтом существующих. В число предоставляемых услуг входит также выполнение дизайн-проектов и элитная отделка внутренних помещений.

Общество «Владкам» создано без ограничения срока, имеет самостоятельный баланс, имеет банковские счета, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, имеет штамп и бланки со своим фирменным наименованием, и собственную эмблему. 

В настоящее время ООО «Владкам» в полной мере выполняет функции Генерального подрядчика, осуществляет ведение всего строительства, контролирует сроки и качество выполнения строительно-монтажных работ, разрабатывает графики строительства, регулирует финансирование и движение рабочей силы, обеспечивает поставки всех необходимых строительных материалов и оборудования. 

 Имущество Общества формируется за счет:

- инвестиций учредителя;

- доходов от деятельности Общества;

- иных, не противоречащих законодательству источников.

  Общество распоряжается движимым имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения, самостоятельно. Оно вправе продавать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал или иным способом распоряжаться таким имуществом только по решению инвестиционного комитета Общества. 

Участники предприятия не имеют право разглашать конфиденциальную информацию о деятельности предприятия, и не соблюдать положение Устава.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.



Управляющий директор

Директор по экономике и финансам

Бухгалтерия



бухгалтер)

Финансовый отдел (Начальник отдела)

Планово-экономический отдел (начальник отдела)

Юрисконсульт

Заместитель директора по сбыту и маркетингу

Отдел сбыта (Начальник отдела)

Бюро внешнеэкономических связей

Группа реализации

Договорная группа

Отдел маркетинга (Начальник отдела)

Директор по производству

Производственный отдел (Начальник ПО)

Директор по кадрам, режиму и социальным вопросам

Начальник управления качеством

Отдел системы качества 

(Начальник отдела)

Отдел технического контроля  

(Начальник отдела)

Главный инженер

Энерго-механический отдел (Начальник отдела)

Заводская лаборатория (начальник ЗЛ)

Заместитель главного инженера по охране труда

технологический отдел (Начальник отдела)

Коммерческий директор

Отдел материально-технического снабжения 

(Начальник отдела)



Управляющий директор

Директор по экономике и финансам

Бухгалтерия



бухгалтер)

Финансовый отдел (Начальник отдела)

Планово-экономический отдел (начальник отдела)

Юрисконсульт

Заместитель директора по сбыту и маркетингу

Отдел сбыта (Начальник отдела)

Бюро внешнеэкономических связей

Группа реализации

Договорная группа

Отдел маркетинга (Начальник отдела)

Директор по производству

Производственный отдел (Начальник ПО)

Директор по кадрам, режиму и социальным вопросам

Начальник управления качеством

Отдел системы качества 

(Начальник отдела)

Отдел технического контроля  

(Начальник отдела)

Главный инженер

Энерго-механический отдел (Начальник отдела)

Заводская лаборатория (начальник ЗЛ)

Заместитель главного инженера по охране труда

технологический отдел (Начальник отдела)

Коммерческий директор

Отдел материально-технического снабжения 

(Начальник отдела)



Рисунок 2. Организационная структура правления

Роль прибыли в современных условиях хозяйствования приобретает большое значение, т.к. прибыль становится главным источником дальнейшего развития предприятия, его научно-технической и социальной оснащенности, источником роста материального благосостояния работников предприятия.  Чтобы увеличить прибыль, и чтобы строительный бизнес процветал, нужно постараться сократить затраты на производство, улучшить организацию производства и труда. А также постараться как можно экономней расходовать материалы. 

Расчет прибыли строительно-монтажной организации от реализации подрядных работ представлен в таблице в приложении 6 к данной работе. 

Анализируя показатели, содержащиеся в табл. 3.4.3, можем сказать, что фактическая прибыль за анализируемый период стабильно возрастает с 29884 тыс. руб. в 2014 г. до 45142 тыс. руб. в 2016г. 

Кроме того, фактический уровень прибыли в 2014-2016 гг. был выше запланированного уровня.  

Так в 2014 году перевыполнение плана по прибыли составило 1984,0 тыс. руб.(29884,0 – 27900,0 = 1984,0), или план был выполнен на 107,1%; в 2011 году -  был получена сверхприбыль в сумме  1563,0 тыс. руб.  (43766,0 – 42203,0= 1563,0), т.е план был перевыполнен на 103,7%; и в 2016 году перевыполнение плана составило 262,0 тыс. руб. (45142,0 – 44880,0 = 262,0), или на 100,58%.

Для расчета рентабельности строительного производства в организации составим таблицу, представленную в приложении 7 к данной работе.

По данным таблицы в приложении 7 к данной работе, можно сделать вывод о том, что ООО «Владкам» является организацией с высоким уровнем рентабельности, т.к. он был равен 13,4% в 2014 году, 14,4% в 2015 году и 13,8% в 2016 году.   







2.2 Проблемы использования кадровых ресурсов организации





Качественный анализ состава трудовых ресурсов в целях оценки системы формирования персонала проводится по стажу работы, уровню квалификации,  возрасту, образованию и т.д. В процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.



Таблица 1. Наличие, состав, движение и качественная характеристика трудовых ресурсов

Показатель 

2014 г

2015 г

2016 г



Численность

Удельный

Численность

Удельный

Численность

Удельный



рабочих на конец года

вес, %

рабочих на конец года

вес, %

рабочих на конец года

вес, %

Группы рабочих: По возрасту, лет:

 

 

 

 

 

 

До 30

14

5

21

6

17

5

От 30 до 40

74

26

91

26

94

27

От 40 до 50

77

27

93

27

90

26

Старше 50

112

39

136

39

138

39

Итого

276

100

341

100

339

100

По полу:

 

 

 

 

 

 

Мужчины

135

49

169

49

183

54

Женщины 

141

51

172

51

156

45

Итого

276

100

341

100

339

100

По образованию:

 

 

 

 

 

 

Незаконченное среднее

49

17

58

17

55

16

Среднее, среднее специальное

144

52

179

53

176

52

высшее

84

31

103

30

107

32

Итого

276

100

341

100

339

100



На протяжении исследуемого периода на анализируемом предприятии преобладают сотрудники возраст которых старше 50 лет (39,2%). Значительно меньше в организации работает сотрудников моложе 30 лет. Процент таких работников колеблется от 5 до 6%. Рассматривая состав сотрудников по половому признаку можно отметить, что число сотрудников женского пола не значительно преобладает над количеством сотрудников мужского пола. Рассматривая классификацию персонала по образованию, необходимо отметить, что в организации преобладают сотрудники со средним и средне специальным образованием. Процент таких сотрудников больше 50% от среднегодовой численности персонала. Существенной предпосылкой роста эффективности производства и производительности труда является стабильность состава кадров на предприятиях.

Обеспеченность строительно-монтажной организации трудовыми ресурсами характеризуется показателями, приведенными в таблице в приложении 5 к данной работе. Анализ таблицы в приложении 5 к данной работе говорит о том, что в 2014 году организация в целом была обеспечена трудовыми ресурсами на 98,6%, в 2015 году – на 101,5%, а в 2016 году – на 100,9%. 

При этом обеспеченность рабочими кадрами в 2014 году составляла 99,2%, в 2015 году – 101% и в 2016 году – 99,3%. Вместе с тем следует отметить, что обеспеченность руководителями и специалистами составляла соответственно 94,4% в 2014 году, 105,4% - в 2015 году и 111,9% - в 2016 году.

Таким образом, фактическая численность рабочих за анализируемые 2014-2016 года была ниже запланированной, а за 2014 – выше планового показателя.

С 2014 года по 2016 год планируемое повышение штатного состава строительной организации составляло 56 человек, а фактически увеличилась на 63 человека. При этом численность рабочих как планировалось, так и увеличилось на 50 человек. Численность руководителей и специалистов планировалось увеличить на 6 человек. Фактически она увеличилась на 13 человек.  

Определим абсолютный избыток или экономию по среднесписочной численности рабочих.

2014 год:

Тф. Ср.- Тпл.ср. = 242 – 244 = -2 чел.

2011 год:

Тф. Ср.- Тпл.ср.  = 302 – 299 = 3 чел.

2012 год:

Тф. Ср.- Тпл.ср. =  295 – 294 = 1 чел.  

Относительный избыток или экономия по среднесписочной численности рабочих определяется по формуле:

Тф.ср.- Тпл.ср * Qф / Qпл.                                (1)

где Qф - фактический объем работ за отчетный период; Qпл - плановый объем работ за отчетный период.

2014 год      

242 – 244 * 252848,0 / 253643,0 = 242 – (244 * 0,9969) = 242 – 243,24= -1,24 чел. = -1 чел.   

2015 год 

302 – 299 * 348314,0 / 340615,0 = 302 – (299 * 1,0226) = 302 – 305,76 = -3,76 чел. = -4 чел.

2016год    

292 – 294 * 372136,0 / 363176,0 = 292 – (294 * 1,0247) =292 – 301,3 = -9,3 чел. = - 9 чел.

Результаты расчетов показывают, что в 2014 году организация имела абсолютный избыток рабочих в количестве 2 человек и относительную экономию -  1 человека.          

В 2015 году организация имела абсолютный избыток рабочих в количестве 3 человек и относительную экономию - 4 человека.          

В 2016 году организация имела абсолютный недостаток рабочих в количестве 2 человек и относительный недостаток - 9 человек.           

Для характеристики движения трудовых ресурсов рассчитываются и анализируются следующие показатели:

коэффициент оборота по приему;

коэффициент оборота по выбытию;

коэффициент текучести кадров;

коэффициент общего оборота.

Для проведения анализа движения трудовых ресурсов в ООО «Владкам»за 2014-2016 гг. формируем таблицу в приложении 3 к данной работе.

Рассчитаем коэффициенты движения трудовых ресурсов:

Коэффициент оборота по приему работников: 

Кп = Тп / Т, 	(2)

где Кп - коэффициент оборота по приему; Тп - численность принятых работников за отчетный период; Т - среднесписочная численность за отчетный период

2014 год:

Кп = 25 / 276 = 0,091 или  9,06%

2015 год:

Кп = 125 / 341 = 0,367 или  36,66%

2016 год:

Кп = 14 / 339 =  0,041 или  4,13%

Коэффициент оборота по выбытию: 

Кв = Тв / Т, 	(3)

где Кв - коэффициент оборота по выбытию работников; Тв - численность выбывших работников за отчетный период; Т - среднесписочная численность за отчетный период.

2014 год:

Кв =  11 / 276 = 0,0399 или 3,99%

2015 год:

Кв =  29 / 341 = 0,0850 или  8,50%

2016 год:

Кв =  134 / 339 = 0,3953 или  39,53%

Коэффициент общего оборота: 

Кобщ. об. = (Тп + Тв) / Т		(4)

где Т - среднесписочная численность за отчетный период; Тп - численность принятых работников за отчетный период; Тв - численность выбывших работников за отчетный период.

2014 год:

Кобщ.об. = (25 + 11) / 276 = 0,130 или 13%

2015 год:

Кобщ.об. = (125 + 29) / 341 = 0,452 или  45,16%

2016 год:

Кобщ.об. = (14 +  134) / 339 = 0,4366 или  43,66%

Коэффициент текучести: 

Кт = (Ту.с. + Ту.п.) / Т,	 (5)

где Ту.с. – численность уволившихся работников по собственному желанию; Ту.п. – численность работников, уволенных за прогулы и другие нарушения; Т -  среднесписочная численность за отчетный период.

2014 год:

Кт = (7 + 4) / 276 = 0,0399 или 3,9%

2015 год:

Кт = (20 + 9) / 341 = 0,0850 или 8,50%

2016 год:

Кт = (128 + 6) / 339 = 0,3953 или 39,53%

Результаты расчета коэффициентов, характеризующих оборот трудовых ресурсов, представлены в табл.2.

Таблица 2. Коэффициенты оборота трудовых ресурсов за 2014-2016 гг., %

Наименование показателя

2014 г

2015 г

2016г 

Коэффициент оборота по приему (Кп)

9,06

36,66

4,13

Коэффициент оборота по выбытию (Кв)

3,99

8,50

39,53

Коэффициент общего оборота (Ко)

13

45,16

43,66

Коэффициент текучести  (Кт)

3,9

8,50

39,53



Анализ полученных расчетов показал, что коэффициент оборота по приему активно рос период с 2014 года по 2015 год, а в 2016 году отмечено резкое его снижение до 4,13%, что ниже уровня 2010 года на 4,93%.  

Коэффициент оборота по выбытию за весь анализируемый период стабильно возрастал с 2014 г., и к 2016 году составил 39,53%. 

Коэффициент общего оборота за 2015 г. при сравнении с 2014 годом вырос на 32,16%, а в 2016 г. уже снизился – на 1,5%. 

Коэффициент текучести кадров стабильно возрастал: за 2015 г. по сравнению с 2014 годом вырос на 4,6% (больше чем в 2 раза), а в 2016 г. – на 31,03% (в 4,6 раза, если сравнивать с 2015 годом). 

Так, можно прийти к выводу, что наибольший отток рабочих кадров произошел в 2016 году.

 Наибольший прием кадров в строительную организацию был осуществлен в 2015 году.

Текучесть трудовых ресурсов строительной организации сильно влияет на качество экономической работы предприятия (снижает её), а именно: тормозит рост производительности труда; является причиной невыполнения плана ввода в эксплуатацию объектов строительства; снижает качество выполняемых работ; приводит к неполному и неэффективному использованию строительно-монтажной техники.



2.3 Факторы, влияющие на человеческие ресурсы предприятия





Показатели выработки (В) и трудоёмкости продукции (Тр) – основные показатели производительности труда на уровне предприятия.

Рассчитываются они по данным формулам:

В = q  / Чсп                      (6)

Тр = Т / q                       (7)

где q – объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения; Чсп – среднесписочная численность работающих; Т – время, затраченное на производство продукции, нормо-часов. 

 Определение показателей выработки осуществляется на основе данных, приведенных в таблице в приложении 4 к данной работе. 

Проанализируем динамику фактических показателей среднегодовой производительности труда 1 рабочего за 2014-2016 гг.

Абсолютный прирост:

2016 г. / 2014 г.:

1274,44 – 1044,83  = 229,61 тыс. руб./чел.

2015 г. / 2014 г.:

1153,36 – 1044,83 = 108,53 тыс. руб./чел

2016 г. / 2015 г.:

1274,44 –  1153,36 =  121,08 тыс. руб./чел.

Темп роста:

2016 г. / 2014 г.:

1274,44 / 1044,83 *100  = 121,98% 

2015 г. / 2014 г.:

1153,36 / 1044,83 *100  = 110,39%

2016 г. / 2015 г.:

1274,44 / 1153,36 *100  = 110,50%

На основе полученных результатов расчетов делаем вывод, что за последние два года производительность труда 1 рабочего выросла на 229,61 тыс. руб./чел. или на 121,98%, а за последний год – она выросла на 121,08 тыс. руб./чел.  или 110,50%. 































3. Мероприятия по улучшению использования человеческого фактора при управлении персоналом



3.1 Направления улучшения эффективности управления человеческим капиталом



Человеческие ресурсы являются одной из основных конкурентных преимуществ субъектов хозяйствования, в связи с этим процесс формирования персонала приобретает ключевую функцию на предприятии. Хорошая, взвешенная политика формирования персонала становится одним из залогов успеха и является результатом определенного процесса; системы мер.

При формировании персонала на анализируемом предприятии были выявленные проблемы в области формирования персонала в части планирования потребности в трудовых ресурсов. 

В 2015 году фактически отработанное время увеличилось по сравнению с 2014 годом на 12356 чел.-дня, а в 2016 году оно увеличилось соответственно на 9924,0 чел.-дней по сравнению с уровнем 2014 года и уменьшилось на 2432 чел.-дня по сравнению с уровнем 2015 года.

Количество дней, отработанных, в среднем, одним рабочим в организации, в 2015 году снизилось на 2 дня по сравнению с количеством дней, отработанных в 2014 году, а в 2016 году снизилось на 3 дня по сравнению с соответствующим показателем базисного года и на 1 день по сравнению с 2015 г. 

За рассматриваемый период сверхплановые простои (неявки) по болезни составляли довольно существенную величину. Так в 2014 году их величина составляла 726,0 чел.-дн., в 2015 году – произошел рост величины этого показателя до 1208 чел.-дней, и в 2016 году произошло ещё одно повышение величины неявок по болезни до 1752,0 чел.-дней.

Коэффициент использования рабочего дня был равен:

 в 2014 году - 0,9863; в 2015 году - 0,995; в 2016 году – 1,0038.

Интегральный коэффициент использования рабочего времени (Кинтегр.), был равен: 

 в 2014 году - 0,9772; в 2015 году - 0,9813; в 2016 году - 0,9945

3. За последние два года производительность труда 1 рабочего выросла на 229,61 тыс. руб./чел. или на 121,98%, а за последний год – она выросла на 121,08 тыс. руб./чел.  или 110,50%. 

4. В строительной организации за последние два года сумма выплат из фонда оплаты труда возросли на 41,89% по сравнению с уровнем 2014 года или на 25343 тыс. руб. За последний год эти выплаты выросли на 4,74% или на 3883 тыс. руб. 

За 2014 год фактическая оплата труда 1 работающего была выше плановой на 9,55 тыс. руб. или 4,6%, а 1 рабочего – выше на 8,32 тыс. руб. или на 4,3%. 

В 2015 году фактическая оплата труда 1 работающего была выше плановых показателей на 12,31 тыс. руб. или 5,4%, При этом фактическая оплата труда 1 рабочего была выше на 9,22 тыс. руб. или на 4,1%. 

В 2016 году фактическая оплата труда 1 работающего была выше плановой на 1,63 тыс. руб. или 0,6%, а на 1 рабочего – на 2,63 тыс. руб. или 1,1%.

5. Для выявления факторов, вызвавших изменение показателей производительности труда, был проведен факторный анализ производительности труда в натуральном выражении, который показал следующее: 

- рост фактической выработки в 2016 году по сравнению с плановым показателем произошел в связи с увеличением среднечасовой выработки 1 рабочего, т.е. вследствие экстенсивного фактора, что является положительным моментом в работе строительно-монтажной организации.  

6. Внедрение в практику строительного производства разработанных мероприятий позволит получить экономический эффект в сумме 4320,75 тыс. руб. и эффективность в размере 1,323%. 

Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Владкам»за 2014-2016 гг. позволил сделать следующие выводы:

1. Наблюдается рост объемов строительно-монтажных работ в 2014 году по сравнению 2014 годом на 66,0 тыс. руб., в 2015 году по сравнению с 2014 годом - рост объемов работ составил 3541,0 тыс. руб. 

2. План по объему строительно-монтажных работ выполнен: 

по генподряду:

- в 2014 году на 103,33%, перевыполнение в абсолютной сумме составило 12532,0 тыс. руб.;

- в 2015 году – на 101,33%, перевыполнение в абсолютной сумме составляет 5870,0 тыс. руб.;

- в 2016 году – на 108,32%, и в абсолютной сумме перевыполнение плана составляет 42297,0 тыс. руб.;

Весь объем строительно-монтажных работ ООО «Владкам» выполняет как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций.

Выполнение плана по объему подрядных работ, выполненных собственными силами, составило:

- в 2014 году – 99,69%, недовыполнение плана составило 1274,0 тыс. руб.;

- в 2015 году – на 102,26 %, перевыполнение плана составило 7699,0 тыс. руб.; 

- в 2016 году – на 102,47%, перевыполнение составило 8960,0 тыс. руб.;

3. Выполнение работ недостаточно ритмично, значение фактического коэффициента ритмичности составляет в 2014 году – 0,86; в 2015 году – 0,932 и в 2016 году – 0,914. Низкая ритмичность производства работ в 2014 году связана с общей кризисной ситуацией в отрасли, которая вызвала сбой в поставках материальных ресурсов.

4. Коэффициенты движения трудовых ресурсов в ООО «Владкам» в период с 2014 года по 2016 год не отличались постоянностью. 

Коэффициент оборота по приему активно рос период с 2014 года по 2015 год,

а в 2016 году отмечено резкое его снижение до 4,13%, что ниже уровня 2014 года на 4,93%.  

Коэффициент оборота по выбытию за весь анализируемый период стабильно возрастал с 2014 г., и к 2016 году составил 39,53%.

Коэффициент общего оборота за 2015 г. при сравнении с 2014 годом вырос на 32,16%, а в 2016 г. уже снизился – на 1,5%. 

Коэффициент текучести кадров стабильно возрастал: за 2015 г. по сравнению с 2015 годом вырос на 4,6% (больше ч.......................