Организационно-экономическая характеристика ОАО «Аэрофлот»

    Содержание
     
Введение………………………………………………………………………….3
Глава 1. Проблема диагностики профессиональной пригодности персонала..6
     1. 1. Понятие о целевых признаках персонала…………………………6
     1. 2. Современные технологии оценки профессиональной пригодности
     Персонала………………………………………………………………….10
     1. 3. Особенности трудовой деятельности бортпроводников и их влияние на значимые целевые признаки……………………………………………22
Глава 2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Аэрофлот» ……………………………………………………………………………………31
     2. 1. Общая характеристика ОАО «Аэрофлот» ………………………31
     2. 2. Анализ показателей хозяйственной деятельности
     ОАО «Аэрофлот» ……………………………………………………….40
     2. 3. Характеристика кадрового потенциала ОАО «Аэрофлот» ……48
Глава 3. Совершенствование системы диагностики профессиональной
пригодности персонала ОАО «Аэрофлот» ………………………………….54
     3. 1. Применяемые методики оценки профессиональной пригодности
      бортпроводников и оценка их эффективности……………………….54
     3. 2. Генерация целевых признаков бортпроводников ………………62
     3. 3. Методические аспекты оценки целевых признаков
      бортпроводников ……………………………………………………….66
Заключение………………………………………………………………………76
Литература………………………………………………………………………78
Приложение……………………………………………………………………..80





Введение

     Актуальность проблемы диагностики профессиональной пригодности определяется тем, что эффективность труда персонала определяется различным уровнем профессиональной пригодности. Значение профессиональной пригодности, определение ее уровня и активное формирование вытекают из высказанного К. М. Гуревичем положения: «Каждый человек, в принципе, может овладеть любой профессией (или почти любой), но все дело в том, сколько на это понадобится сил и времени. Период трудовой активности в жизни человека ограничен, а непродуктивная, безрадостная деятельность не только личное несчастье - она отражается, в конечном счете, на всем обществе. Поэтому прогнозирование профессиональной пригодности и путей ее формирования никогда не утратит своего актуального значения». Это подтверждается следующим положением древнегреческого философа Платона: «Люди рождаются не слишком похожими друг на друга, их природа бывает различна, да и способности к тому или иному делу тоже. Поэтому можно сделать все в большем количестве, лучше и легче, если выполнять какую-нибудь работу соответственно своим природным задаткам». Не каждый человек способен ко всякой работе, чаще всего человек может хорошо работать по какой-то группе профессий и совершенно неспособен овладеть многими профессиями, лежащими за пределами этой групп. Непригодность к работе в определенном виде деятельности не может быть компенсирована продолжительностью тренировки. 
     Профессиональная пригодность - это мера соответствия качеств человека как субъекта деятельности требованиям профессии, а также способность выполнять соответствующие трудовые функции. Профессиональная пригодность к различным видам работ базируется на определенном уровне развития психофизиологических, так называемых профессионально значимых, качеств. Существуют современные методы, позволяющие с достаточно высокой точностью (более 80%) прогнозировать успешность профессиональной деятельности различных специалистов. Помимо оценки уровня общего и профильного образования, наличия определенных навыков и опыта практической работы, необходимо определять у данного человека профессионально значимые качества, индивидуальные особенности человека, которые определяют его способности к обучению и успешной конкретной деятельности. 
     Различным психологическим аспектам проблемы профессиональной пригодности посвящены труды: Б. Г. Ананьева; B. C. Аванесова, В. А. Бодрова, К. М. Гуревича, С. Г. Геллерштейна, В. Н. Дружинина, К. М. Зараковского, Е. А. Климова, Б. Ф. Ломова. В. Л Марищука, Н. В. Макаренко, А. К. Марковой, К. К. Платонова, Б. Н. Теплова, И. Н. Шпильрейн, В. Д. Шадрикова. Имеется ряд работ, посвященных вопросам профессиональной пригодности летного состава гражданской авиации. Однако специальных исследований проблемы диагностики профессиональной пригодности бортпроводников выявлено не было. Данные обстоятельства актуализируют необходимость обобщения теоретических основ и разработки практических аспектов диагностики профессиональной пригодности бортпроводников. 
     Цель дипломной работы: совершенствование системы диагностики профессиональной пригодности (на примере бортпроводников компании ОАО «Аэрофлот»). 
     Задачи дипломной работы: 
     - уточнить понятие о целевых признаках персонала; 
     - изучить современные технологии оценки профессиональной пригодности персонала. 
     - определить особенности трудовой деятельности бортпроводников и их влияние на значимые целевые признаки; 
     - представить общую характеристику ОАО «Аэрофлот»; 
     - провести анализ показателей хозяйственной деятельности ОАО «Аэрофлот»; 
     - исследовать кадровый потенциал ОАО «Аэрофлот»; 
     - проанализировать применяемые методики оценки профессиональной пригодности бортпроводников и оценить их эффективность
     - обобщить целевые признаки бортпроводников ; 
     - разработать методические аспекты оценки целевых признаков бортпроводников. 
     Объект исследования: ОАО «Аэрофлот». 
     Предмет исследования: диагностика профессиональной пригодности бортпроводников компании ОАО «Аэрофлот». 
     Информационной базой исследования является законодательство Российской Федерации, труды российских и зарубежных авторов, опубликованные в монографиях, научной и учебной литературе, периодических изданиях, сети интернет. 
     В дипломной работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, метод системного анализа и комплексного подхода, обобщение и конкретизация выводов ученых, эмпирических данных и результатов научных исследований по менеджменту, управлению персоналом, психологии. Обработка информации по теме исследования была произведена с использованием компьютерных программ MS Word, MS Excel. 
     Структура дипломной работы подчинена целям и задачам исследования. В первой главе представлены теоретические аспекты проблемы диагностики персонала. Во второй главе представлена организационно - экономическая характеристика компании ОАО «Аэрофлот». В третьей главе разработаны направления совершенствования системы диагностики профессиональной пригодности персонала ОАО «Аэрофлот». В заключении сформированы выводы по результатам исследования. Материалы дипломной работы представлены руководству предприятия и приняты к рассмотрению. 
     Практическая значимость исследования заключается в возможности применения разработанных практических рекомендаций по совершенствованию системы диагностики профессиональной пригодности персонала ОАО «Аэрофлот» на этапе отбора персонала. 
     Глава 1. Проблема диагностики профессиональной пригодности персонала

1. 1. Понятие о целевых признаках персонала
     
     Теоретический анализ развития управленческой мысли в отношении персонала позволил ряду ученых сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом: 
     1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным. 
     2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде. 
     3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия. 
     4. Самоуправление и демократизация — активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации. 
     5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей. 
     6. Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста. 
     7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации. 
     8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов1. 
     Данные принципы рассматриваются в качестве базовых установок, общих подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности. 
     Основными признаками персонала являются: 
     - наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). 
     - обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих; 
     - целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации. 
     Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура. 
     Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную величину. Более объективно персонал характеризуется списочной численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. 
     Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку2. 
     По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, трудовой персонал подразделяется на следующие категории: 
     - руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом: директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений: отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями: руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу; 
     - специалисты: лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.; 
     - другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.; 
     - рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих. 
      Целевыми принято называть признаки, обеспечивающие успешность трудовой деятельности персонала. Существуют три стандартных способа их определения: 
     - задаются априорно на основе практического опыта и «здравого смысла»; 
     - постулируются путем выявления связи свойств личности с показателями эффективности трудовой деятельности; 
     - формулируются па основе функционального анализа профессиональной деятельности3. 
     Первый способ относительно прост и не трудоемок, однако не обеспечивает точность полученных на его основе результатов. Не требует каких-либо специальных обследований и процедур. Ориентируясь на свой практический опыт и знание специфики выполнения трудовой операции, менеджер по персоналу может, например, предположить, что продавец магазина должен обладать следующими личностными качествами. 
     Используя перечень целевых признаков, можно составить список заданий для подтверждения их наличия или отсутствия, а также степени их выраженности у кандидата на вакантное место. 
     И все же, несмотря на всю логичность и простоту этого подхода, подобный способ имеет ряд недостатков: 
     - опирается на наличие у составителя заданий глубоких практических знаний и специфики трудовой деятельности на конкретном рабочем месте, что не всегда можно обеспечить на практике; 
     - на выбор конкретных целевых признаков большое влияние могут оказать субъективные предпочтения специалиста, которые далеко не всегда бывают правильными и рациональными; 
     - нельзя учесть возможность появления компенсирующих свойств личности, которые могут значительно повлиять на успешность профессиональной деятельности респондента. Компенсирующие свойства личности - параметры, способные замещать у работника недостаточно развитые целевые признаки (например, низкий рост баскетболиста, т.е. отсутствие целевого признака - высокий рост может быть компенсирован его высокой прыгучестью и точными бросками по кольцу с большого расстояния и т. п.). 
     Другие способы выявления целевых признаков дают, как правило, более точные результаты, ибо при их применении все вышеперечисленные недостатки первого способа в большинстве случаев не проявляются. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     1. 2. Современные технологии оценки профессиональной
     пригодности персонала
     
    Основой подбора персонала является отбор кандидатов посредством различных методов оценки - собеседований, тестирований, личностных опросников, Центров Оценки, деловых игр и т.д. Однако самым распространенным методом оценки было и остается собеседование, так как практически ни одно закрытие вакансии не обходится без него. Собеседование - это социально-психологический процесс, деловое общение. И хотя при общении человек чаще всего не задумывается о том, каковы его обычные действия, при собеседовании эти действия приобретают особое значение - ведь «другого шанса произвести первое впечатление уже не будет»4.
    Структура проведения собеседований состоит из четырех частей: определение профиля кандидата, определение методики оценки, проведение собеседования и предоставления обратной связи кандидату.
    Проведя экспертизу вакансии, специалист по подбору персонала вместе с заказывающей стороной (в роли которой зачастую выступает руководитель отдела, в котором открыта вакансия) должны определить, каким требованиям необходимо соответствовать идеальному кандидату на вакантную должность. Данный этап является едва ли не важнейшим во всем процессе подбора этапом, так как в случае неправильного составления профиля кандидата эффективное закрытие вакансии невозможно. Правильная постановка задачи при поиске подходящего компании персонала - основа основ. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед5. 
    Основные правила определения профиля кандидата:
    1) первоначальная задача и рекрутера, и заказывающей стороны - определиться с общей терминологией во избежание дальнейших рассогласований;
    2) все требования, предъявляемые к кандидатам, должны быть предельно точны, понятны и подробны, чтобы специалист по подбору персонала не тратил свое время на заведомо неподходящих соискателей;
    3) требования, предъявляемые к кандидатам, должны быть четко поделены на обязательные и желательные;
    4) все значимые условия труда обязательно должны быть указаны, так как проинформированный соискатель - заинтересованный соискатель;
    5) при определении профиля идеального кандидата необходимо сразу обговорить предполагаемые сроки закрытия вакансии.
    Исходя из особенностей открывшейся вакансии и профиля кандидата, специалист по подбору персонала определяет методику оценки. Это может быть как обычное автобиографическое собеседование, так и собеседование по компетенциям.
    Работая над сценарием проведения собеседования, специалисту по подбору персонала необходимо, в первую очередь, последовательно запланировать следующие этапы6:
    Этап I. Введение в собеседование.
    Шаг 1. Установление контакта с кандидатом.
    Этап II. Основной этап собеседования.
    Шаг 2. Получение и проверка необходимой информации о кандидате.
    Шаг 3. Ответы на вопросы кандидата о фирме и должности.
    Этап III. Завершение собеседования.
    Шаг 4. Подведение итогов и договоренность о дальнейших шагах.
    Шаг 5. Завершение контакта с собеседником7.
    Разберем каждый их этих шагов.
    Этап I. Введение в собеседование.
    Успешное установление контакта с кандидатом является первым шагом к эффективному собеседованию. Только позволив соискателю почувствовать себя свободно и расковано, специалист по подбору персонала сможет получить всю необходимую информацию.
    Этап II Основной этап собеседования.
    Для того чтобы цель встречи была достигнута, учитывая то, что рекрутер является «приглашающей стороной», ему нужно сначала разобраться, что за человек к нему пришел. Поэтому вторая ступень собеседования, после того, как стороны познакомились или были представлены друг другу, посвящена получению и проверке информации о кандидате. И только после того, как рекрутер понял, кто перед ним, у кандидата должна быть возможность получить или уточнить важную для него информацию. После того как стороны обменяются данными друг о друге, можно переходить и к конкретным договоренностям о дальнейших шагах8.
    Обычно у кандидата узнают следующую информацию:
    1. Наличие образования, название учебных заведений, его факультет, специализация, успеваемость. Также выясняют информацию о тренингах и курсах повышения квалификации, которые посещал кандидат.
    2. Название компаний, в которых работал кандидат, а также их сферу деятельности и штат сотрудников.
    3. Опыт работы кандидата, включающий в себя как должностные обязанности в целом, так и реальные достижения, выражающиеся в выполнении плана, успешной сдаче проект и т.д.
    4. Навыки и теоретические знания, необходимые для успешной работы на предполагаемой должности.
    5. Личностные качества, имеющие непосредственное отношение к выполнению должностных обязанностей, склонности к получению новой ин-формации, способности быстро обучаться, умению работать в стрессовой ситуации, умению находить общий язык с коллегами и т.д.
    6. Мотивация кандидата работать на данной должности в данной компании9.
    Получив максимально полную информацию о кандидате, рекрутер обычно делится исчерпывающими сведениями о том, какие условия работы ожидают кандидата в компании. Так как не только рекрутеру нужно знать данные о кандидате, но также и кандидату - каких результатов от его работы ждет потенциальный работодатель PI «что ему за это будет» - и в плохом, и хорошем смысле. Так как нередко бывает, когда рекрутер и его собеседник говорили, казалось бы, об одних и тех же вещах одними и теми же словами -а в результате оказалось, что каждый из них думал при этом о совершенно разном. Люди не умеют читать мысли других, а только часто наделяют себя и других этой способностью, и вместо этого приписывают другим свои мысли и мотивы10.
    Этап III. Завершение собеседования.
    После того, как и кандидат, и работодатель в лице рекрутера получили исчерпывающую информацию друг о друге, они договариваются о дальнейших действиях. Переговоры о профессиональных и личностных качествах кандидата, а также о том, что компания может предложить ему закончились, после этого следует договоренность о последующих конкретных шагах: когда, кто и что делает. В зависимости от должности, это может быть телефонный звонок либо письмо, информирующее кандидата о решении специалиста по подбору персонала, предложение еще об одной встрече и т.п. В любом случае, эта часть разговора является итогом всего собеседование.
    Окончание встречи происходит в тот момент, когда этого хочет рекрутер. Подготовка к завершению начинается еще на первом этапе собеседования, при установлении контакта с собеседником. Как только регламент встречи исчерпан, следует сказать об этом кандидату и обязательно поблагодарить его за собеседование (как бы оно не прошло). Необходимо, чтобы в завершающей фразе было соблюдено три условия - констатация факта окончания собеседования, благодарность за беседу и какой-нибудь вариант «до свидания».
    Некоторые специалисты по подбору персонала предпочитают менять второй и третий этапы, сначала предоставляя кандидату подробную информацию об открытой вакансии, а затем, начиная задавать ему вопросы. Однако диссертант придерживается такого мнения, что, предоставив всю информацию в начале собеседования, специалист по подбору персонала дает возможность скорректировать кандидаты ответы на задаваемые вопросы, чтобы больше понравится работодателю. Следовательно, перемена второго этапа на третий снижает точность оценки соискателя, провоцируя последнего на социально желательные ответы11.
    Проведя все запланированные собеседования, специалист по подбору персонала анализирует получившиеся результаты. Очевидно, что идеально подходящего кандидата не существует, поэтому принятие решения - это всегда компромисс между запланированным профилем кандидата и реальностью. При анализе результатов собеседования рекрутер, помимо профиля кандидата, принимает во внимание специфику работы, которую предстоит выполнять будущему сотруднику, а также его соответствие организационной культуре и субкультуре отдела, в котором открыта вакансия.
    В последнее время всё чаще можно услышать слово "рекрутмент".
    Рекрутмент - это деятельность по созданию условий для закрытия вакантных рабочих мест компетентными специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям заказывающей стороны. Рекрутмент включает в себя комплекс организационных мероприятий (привлечение, подбор и отбор кандидатов), проводимых в интересах заказывающей стороны, обратившейся с заявкой на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и представлении заказывающей стороне списка отобранных, в соответствии с требованиями, кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу. Рекрутмент является частью системы управления персоналом. Также рекрутментом называют науку, изучающую деятельность по созданию условий для закрытия вакантных рабочих мест компетентными специалистами12.
    Существует две точки зрения на рекрутмент. Одни считают, что изучение рекрутмента должно быть ограничено общим курсом менеджмента, не выделяя рекрутмент как отдельный предмет. Другие уверенны, что рекрутмент является отдельным научным направлением. Автор диссертации придерживается мнения, согласно которому рекрутмент уже давно стал самостоятельным предметом, заслуживающим тщательного изучения в рамках отдельно выделенной научной дисциплины. В пользу данного мнения также говорит факт увеличения количества ВУЗов (в том числе и российских), обучающих по специальности рекрутер. Еще можно упомянуть о растущем количестве учебных пособий по рекрутменту. Также такой значительный пласт знаний, находящийся на стыке экономики и психологии, не может быть в полной мере освещен в рамках общего курса управления персоналом. В подборе персонала слишком много закономерностей и нюансов, чтобы их можно было постичь за несколько месяцев изучения.
    Рекрутмент делится на несколько видов, различающихся как по методам, так и по целям работы:
    1. Executive Search.
    2. Head Hunting.
    3. Традиционный подбор персонала.
    4. Массовый подбор персонала.
    5. Дистанционный подбор персонала.
    6. Аутсорсинг.
    7. Аутстаффинг13.
    Одним из самых дорогих видов рекрутмента является Executive Search - поиск и привлечение редких специалистов и руководителей. Обязательное условие Executive Search - широкомасштабное исследование рынка труда, т.е. прямой поиск специалистов, которые потенциально соответствуют требованиям вакансии. Это довольно трудоемкий процесс, и выполнение проекта по Executive Search может занять довольно длительное время. Бывают случаи, когда работа над проектом длится больше года. Это связанно с тем, что данный вид рекрутмента включает в себя целый набор мероприятий. Первым этапом является исследование рынка. Второй этап подразумевает профессиональный отбор кандидатов, в результате этого процесса остается 3-4 высококвалифицированных специалиста или руководителя. Третий и завершающий этап заключается в переманивании отобранных специалистов или руководителей. Данный этап зачастую является наиболее трудоемким, так как не все сотрудники, не находящиеся в активном поиске работы, вообще согласны выходить на контакт с представителями других компаний или рекрутинговых агентств.
    Иногда подбор персонала подразумевает под собой переманивание конкретного кандидата. Подобный процесс относится ко второму виду рекрутмента и называется Head Hunting: Head Hunting считается наиболее сложным видом рекрутмента, так как в случае отказа кандидата у специалиста по подбору персонала больше не остается вариантов продолжения работы14.
    К третьему виду рекрутмента относится традиционный подбор персонала. В процессе традиционного подбора персонала используются более простые методы поиска и привлечения кандидатов, чем в Executive Search - объявления в газетах и интернете, работа с центрами занятости, электронная база данных, резерв анкет и резюме и т.д. Работа специалистов по подбору персонала в данном случае ограничивается анализом поступающих анкет и резюме, отсеиванием неподходящих кандидатов, проведением собеседований с наиболее подходящими соискателями и предоставление списка претендентов заказывающей стороне. Этот вид рекрутмента наиболее распространен и не требует от специалистов по подбору персонала переманивания кандидатов, так как они в этом случае работают с кандидатами, находящимися в активном поиске работы.
    Массовый подбор персонала является четвертым видом рекрутмента. Массовый подбор - это привлечение и отбор персонала на большое количество вакансий (обычно свыше 10), не требующих высокой квалификации (грузчик, разнорабочий, уборщица и т.д.). Основной особенностью данного вида рекрутмента являются групповые собеседования, работа с большим потоком кандидатов, необходимость к определенному сроку закрыть более 10 вакансий. Работа рекрутера в процессе массового подбора персонала осложняется зачастую не очень высоким уровнем ответственности и заинтересованности кандидатов, а также обычно сжатыми сроками, за который надо закрыть все вакансии.
    К пятому виду рекрутмента относится дистанционный подбор персонала. Он заключается в проведении собеседований с кандидатами дистанционно, посредством телефона или интернета. Обычно дистанционный подбор персонала осуществляется в том случае, когда у компании есть несколько филиалов по всей стране, однако отдел по подбору персонала находится лишь в центральном офисе. Для дистанционного подбора персонала характерная меньшая эффективность по сравнению с остальными видами рекрутмента. Это связано с тем, что без живого общения с кандидатом, не видя его невербальных проявлений, специалисту по подбору персонала порой сложно сделать правильные выводы15.
    Обычно к видам рекрутмента также относят аутсорсинг (передача организацией производственных функций, связанных с персоналом, на обслуживание кадровым агентством) и аутстаффинг (оформление заинтересовавших компанию-заказчика сотрудников через кадровое агентство). Но по мнению диссертанта их скорее можно отнести к видам занятости, требующих особых методов подбора персонала.
    Становление российского рекрутмента пришлось на конец 1990 года. В то время многие зарубежные компании начали открывать и постепенно расширять свои представительства в СССР. Именно руководство транснациональных компаний в Советском Союзе стало прибегать к услугам кадровых агентств в подборе высококлассных специалистов. С 1991 года в России наряду с представительствами иностранных рекрутинговых компаний стали появляться и российские кадровые агентства: «Триза», «Московский Кадровый Центр» (предшественник «Метрополиса»), «Контакт» и другие. Ііа заре кадрового бизнеса в России многие международные рекрутинговые компании открыли свои представительства на российском рынке - «Ward Howell International» (1993), «Manpower» (1994), «Commonwealth Resourses» (1995), «Morgan Hunt» (1995).
    Принято разделять внешний и внутренний рекрутмент. К внешнему относятся услуги кадровых агентств 'и центров занятости. К внутреннему -работа отдела по подбору персонала организации, которая заинтересована в привлечении новых сотрудников16.
    Многие компании придерживаются мнения, что внешний рекрутмент способен полностью заменить внутренний. В этом подходе есть определенные преимущества - нет необходимости содержать штат сотрудников на постоянной основе, достаточно обращаться в кадровые агентства или центры занятости в случае необходимости; возможность воспользоваться базой данных кандидатов, годами формируемой кадровыми агентствами; получение помощи от целого подразделения высококвалифицированных профессионалов, специализирующиеся на требуемом направлении.
    Однако у этого подхода есть серьезные недостатки. Во-первых, дороговизна услуг кадровых агентств. 
    В последнее время из-за временно снизившегося спроса на услуги кадровых агентств, они готовы работать за вознаграждение в размере месячного оклада искомого сотрудника (до финансового кризиса размер вознаграждения доходил до 2 месячных окладов в случае. если открывшаяся вакансия была сложной). Однако обычно месячная зарплата внутреннего рекрутера равна предоставляемой кадровому агентству оплате за услуги. Иными словами, внутренний рекрутер окупает затраты на свою штатную единицу одной закрытой вакансией в месяц. 
    Учитывая упомянутые недостатки работы исключительно с внешними рекрутерами, все больше компаний ориентируются на создание собственных отделов по подбору персонала, способных решать больший комплекс задач за меньшие деньги. С другой стороны, существуют некоторые вакансии, для которых требуются очень редкие специалисты. В таких ситуациях без помощи кадровых агентств обойтись практически невозможно17.
    Как уже было отмечено, внутренний подбор персонала не ограничивается только закрытием вакансий. Рассмотрим роль подбора персонала во внутреннем рекрутменте более подробно. Прежде всего, к подбору персонала относится формирование кадрового резерва путем проведения внутренних конкурсов, позволяющих выявить потенциальных кандидатов на повышения. Обычно внутренние конкурсы проводятся путем рассылки информационного сообщения всем сотрудникам организации, подходящим по формальным требованиям (обычно это определенный стаж работы в компании и наличие определенных навыков). Затем проведение отбора кандидатов с помощью собеседований, Центров Оценки, тестов, профессиональных личностных опросников. Следующий шаг - анализ полученных результатов, определение, кто из принявших участие в конкурсе готов уйти на повышения, а кому еще необходимо время для этого. И, наконец, на основании проделанного анализа, непосредственно формирование кадрового резерва, позволяющее развивать наиболее перспективных сотрудников в нужном направлении. Формирование кадрового резерва является важным вкладом в стратегическое развитие организации18.
    Также в зону ответственности отдела по подбору персонала входит работа с выпускниками ВУЗов (в большинстве компаний называемая Graduate Recruitment). Graduate Recruitment начинается с привлечения студентов и выпускников (обычно путем налаживания взаимоотношений с ВУЗами и участия в Ярмарках Вакансий). Следующий шаг - анализ резюме и приглашение наиболее подходящих молодых специалистов для участия в конкурсном отборе (зачастую это групповое собеседование, позволяющее не только лично познакомиться с потенциальным сотрудником или стажером, но и оценить его поведение в групповой динамике, выявить его лидерский потенциал). И. наконец, заключительный этап заключается в разработке проектных заданий для успешно прошедших конкурсный отбор студентов и выпускников ВУЗов (в этот этап также вовлечены руководители заказывающих отделов). Взаимодействие со студентами позволяет не только привнести свежий взгляд на работу компании, но и повысить репутацию ее бренда-работодателя среди молодых специалистов.
    Резюмируя необходимо отметить, что подбор персонала является важнейшим элементом рекрутмента, включая в себя не только оценку кандидатов, но и привлечение персонала, а также формирование позитивного образа работодателя.
     
     
     
     
     
     
     
     1. 3. Особенности трудовой деятельности бортпроводников и их влияние на значимые целевые признаки
     
     Бортпроводник - служащий гражданского воздушного флота, обслуживающий пассажиров самолёта. В профессиональной деятельности бортпроводника существуют три обязательные составляющие: самолет, бортпроводник и пассажир. Все три – нераздельные элементы единого целого, наличие которых важно для осуществления трудового процесса и для описания профессии. Отсутствие хотя бы одного компонента разрушает целостность профессионального поля деятельности, исчезает суть профессии, которую определяют как служение человеку в форме оказания услуг, помощи и поддержки на борту воздушного судна, а в экстремальной ситуации - спасение людей (при необходимости - эвакуация пассажиров). Официальное определение профессии записано в меморандуме ИКАО: «Член кабинного экипажа- это лицо, которое исполняет в интересах безопасности пассажиров обязанности, возлож.......................