Обучение персонала подходы, понятие, виды, этапы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОПРОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
     1.1. Обучение персонала: подходы, понятие, виды, этапы 
     
     Основные причины, подтверждающие необходимость подготовки и переподготовки кадров это, прежде всего: недостаток высококвалифицированных кадров; давление конкурентов, требующее эффективного использования труда; увеличение стоимости рабочей силы; технические особенности и изменения, связанные с научно-техническим прогрессом и внедрением информационных технологий; рост сотрудников; повышение объемов производства и продаж; возможность развития потенциала сотрудников, ответственность предприятия за ее работников. 1
     Обученный персонал – такое же конкурентное преимущество, как, например, качественный сервис или широкий ассортимент производимой продукции. Вопросами обучения персонала организации занимались всегда. Однако до сих пор для большинства руководителей организаций малого и среднего бизнеса, предприятий разных направлений проблема формирования и внедрения системы внутрифирменного обучения персонала является актуальной. В первую очередь это связано с тем, что существует разрыв между профессиональным образованием и потребностями современного бизнеса в кадрах. Ни для кого не секрет, что знания, полученные в учебных заведениях профильного типа, порой плохо сочетаются с практической деятельностью, а многим специальностям вообще нигде не учат2.
     Кроме того, в динамично изменяющемся мире предъявляются новые требования к должностям, что в свою очередь не может не отразиться на требованиях к сотрудникам. От последних ждут постоянного совершенствования знаний, прироста компетенций.
     Для самих сотрудников профессиональное обучение является возможностью приобретения, как общего, так и специфического (т.е. необходимого для работы на конкретной должности в определенной организации) знания.3
     Стремительное развитие общества и науки приводит к быстрому обновлению знаний, требует от государства и собственно предпринимателей создавать условия для своевременного и эффективного развития человеческих ресурсов.
     В теории управления персоналом отсутствуют единое видение
таких категорий как «профессиональное обучение» и «развитие
персонала», что связано с существование многих научных школ и изменением моделей управления персоналом.
     Развитие персонала определяется как непрерывный процесс, целью которого является последовательное приближение профессиональных и личностных компетенций сотрудников к оптимальным, т. е. наиболее полно соответствующим требованиям работодателя. 4
     В литературе под обучением персонала понимают целенаправленно организованный и планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.5
     Зайцева Ю.А. считает, что обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.6
     Так, Егоршин А.П. дает следующее определение: обучение персонала — это обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления.7
     Магура М.И. считает, что обучение персонала — это важнейший инструмент, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.8
     В свою очередь, Кибанов А.Я. придерживается мнения, что обучение — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками.9
     Обучение - это систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей.
     Система обучения персонала - это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства обеспечивающие процесс обучения.
     Основная цель обучения персонала - обеспечить такую квалификацию кадров предприятия, которая позволит качественно выполнять возложенные на них функции, задачи.
     Анализ источников научной литературы позволил определить, что обучение персонала — это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач.
     Некоторые ученые-экономисты отмечают многоаспектности
развития персонала и вкладывают в него профессиональное обучение, карьерный рост, формирование резерва кадров и др. Другие ученые отождествляют «развитие персонала» с «профессиональным обучением». 
     Главными препятствиями, которые мешают достижению поставленных целей и ожидаемых результатов, является не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и устаревшие формы и методы профессионального обучения. Это обусловливает необходимость поиска новых идей, разработки и практической реализации новых подходов в сфере обучения различных категорий персонала, учета их интересов и потребностей для достижения общих целей.
     Профессиональное обучение работников для субъектов хозяйственной деятельности дает возможность не только выполнять на высоком уровне поставленные задачи, но и учитывать будущие потребности предприятия.
     Основными преимуществами обучения для работников предприятия
является приобретение новых знаний, умений, навыков и компетенций для ос военной профессии или повышения уровня своей конкурентоспособности
и стоимости рабочей силы, развитие творческого потенциала. Для решения данной проблемы компании привлекают тренеров, лекторов и др. 
     В целом система обучения должна быть создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников. 
    Рентабельность обучения персонала достигается за счет грамотной его организации. Однако на практике этот процесс часто сводится в лучшем случае к повышению некой суммы знаний, что не всегда приводит к росту корпоративного IQ - интеллектуального потенциала организации. Не видя особых перспектив в обучении, руководители предпочитают вкладывать средства в другие направления работы с кадрами. Между тем расходы ведущих зарубежных компаний на эти цели составляют от 2 до 10% фонда оплаты труда.
    Низкая эффективность обучения во многом обусловлена отсутствием комплексного подхода администрации к решению этой важной для предприятия проблемы.
    Обучение приносит доход за счет внедрения повышения качества трудовой жизни, создания условий для использования приобретенных знаний и умений на практике, моральной поддержки обучаемых со стороны руководства, коллег по работе.
     
     1.2. Система непрерывного образования 
     
     У каждой компании в зависимости от стратегии существуют свои потребности в образовательных мероприятиях — на их основе и строится система непрерывного обучения. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала; повышение профессионального мастерства работников; формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде; обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом. Система непрерывного обучения является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ компании на рынке. Чтобы система работала как надо, необходимо привлекать к обучению руководителей, учитывать связи между карьерным, профессиональным ростом и квалификацией и проч. 
     Внедрение системы непрерывного обучения может быть обусловлено разными факторами: 
- потребностью в опережающем личностном росте и профессиональном развитии персонала; 
- несоответствием результатов работы сотрудников их потенциалу; 
- отсутствием эффекта после проведения конкретных обучающих мероприятий;
- постоянным притоком новых сотрудников, которых необходимо знакомить со спецификой компании; 
- потребностью создать для ценных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании. 
     Как правило, при формировании системы непрерывного обучения компании придерживаются следующего алгоритма: для каждой должности/профессии прописывают требования с учетом задач, возложенных на сотрудников в соответствии с бизнес-планом, разрабатывают тренинг-план с учетом целей и методов обучения и следуют ему в рамках отведенного бюджета и установленных критериев оценки результативности.
     Основная задача непрерывного обучения персонала — поддерживать такой уровень знаний и навыков, который позволит сотрудникам компании всегда соответствовать требованиям постоянно меняющегося рынка и ожиданиям клиентов. Кроме того, работники должны уметь реализовывать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия.
     Следует помнить, что обучение не самоцель, оно должно быть напрямую связано с осуществляемыми работником функциями или направлено на подготовку к выполнению новых, более сложных обязанностей в случае его карьерного роста. Применение этого принципа позволяет сделать максимально выгодными организационные, финансовые и временные инвестиции в обучение сотрудника. Необходимо мониторить эффективность обучающей программы, при необходимости корректировать ее, отслеживать актуальность и обязательно применять полученные знания и освоенные навыки в работе. 
     Но главным элементом системы непрерывного обучения являются развивающая среда компании, ее корпоративная культура, ориентированная на личностный и профессиональный рост сотрудников. 
     Развитие компании предполагает наличие у нее масштабных целей, грамотной и внятной миссии и стратегии, достаточного количества высокопрофессиональных, амбициозных, лояльных и обучаемых сотрудников. И для многих давно уже очевидно, что растить такой персонал нужно внутри компании. При этом руководитель любого уровня должен быть в том числе и наставником, поскольку не только имеет значительный багаж знаний и опыта, но еще и мотивирует своим примером подчиненных.
     Повышение квалификации и непрерывное образование персонала должно занять ведущее место в системе управления кадровым потенциалом - прежде всего для достижения конкурентоспособности предприятия и связи кадровой политики с его экономической стратегией. Оригинальность и уникальность знаний, создавая труднопреодолимые барьеры на пути замены и имитации, позволяют рассматривать их в качестве основного ресурса, обеспечивающего конкурентоспособность организации. Знания, накопленные и полученные в системе образования через лицензии, патенты, торговые марки и базы данных, трансформируется в инновации, прибыль от которых в сотни раз превышает издержки на их создание.
     Любая организация должна постоянно всесторонне «обучаться». Только благодаря обучению ее деятельность может приобрести экономическую устойчивость в своей производственной деятельности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. От того, как будет решаться проблема непрерывного образования персонала, во многом зависит будущее России.
     Сама компания в реализации программы непрерывного обучения и развития персонала может принимать участие в нескольких формах:
     - финансово (оплачивает обучение сотрудника или выделяет ему беспроцентный кредит на обучение);
     - организационно (предоставляет организационные возможности для повышения квалификации и развития профессионализма работников вне стен фирмы - выделяется время, предоставляет информацию об обучающих организациях, заключает с ними договоры сотрудничества, организует обмен опытом, стажировку и т.п.);
     - непосредственно (организует обучение без отрыва от производства внутри самой фирмы, как силами штатных работников, так и с помощью приглашенных специалистов);
     - морально (в компании создаются условия, мотивирующие персонал на профессиональное развитие - финансовые, карьерные и т.п.).
     Для того, чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы:
     - непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности;
     - неразрывная связь карьерного и/или профессионального роста и квалификации;
     - использование современных обучающих программ-тренингов;
     - привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.
     Таким образом, процесс разработки программы обучения будет включать в себя:
     - оценку потребности в обучении (в каком объеме и по каким тематикам необходимо обучение) различных категорий персонала;
     - выбор форм обучения и, при необходимости, организаций-поставщиков услуг по обучению работников;
     - разработку графика с учетом характера обучения (внутрифирменное или в учебном заведении);
     - разработку схемы внедрения полученных знаний и навыков в процесс производства;
     - оценку эффективности программы обучения работников (как с точки зрения производственной деятельности, так и с точки зрения мотивации персонала).
     Безусловно, в зависимости от степени эффективности программы, ее необходимо корректировать, отслеживать ее актуальность и обязательно соблюдать принцип применения знаний и навыков в работе. Обучение не должно осуществляться только ради самого обучения, оно должно быть непосредственно привязано к осуществляемым работником функциям или направлено на подготовку к выполнению новых, более сложных обязанностей в случае карьерного роста работника. Применение этого принципа помогает максимально реализовать те организационные, финансовые и временные инвестиции, которые были вложены в обучение сотрудника.
     Главной целью создания Системы непрерывного обучения персонала является поддержание высокого рейтинга компетентности персонала на всех уровнях управления; формирование конкурентоспособной команды, постоянно расширяющей свои возможности в получении духовных (морально-этических), финансово-экономических и социальных результатов.
     Технология управления развитием персонала организации должна представлять отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении вышеизложенных задач и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.
     1. Управление профессиональным развитием персонала: алгоритм процесса обучения
     Управление развитием персонала — это вполне определенный бизнес-процесс. Если представить его в виде алгоритма, получается следующая схема (рис. 1.1):
     
     
     

      Рис. 1.1. Схема управления развития персонала10
     
     Следовательно, можно выделить достаточно обособленные этапы развития управления персоналом.
     Предшествующие запуску данного алгоритма этапы сходны для большинства организаций. Как правило, процесс начинается с появлением экстренных, но довольно спонтанных требований к обучению. В такой ситуации комплексный подход, анализ и системность процессов приносятся в жертву срочной сиюминутной потребности11.
     Затем следует период осмысления, когда в компании создается отдельное подразделение для обучения сотрудников, за этой задачей закрепляются определенные сотрудники.
     Эффективным на этом этапе будет создание корпоративной библиотеки. Статистически доказано, что накопление информации внутри компании идет в разы быстрее, чем в профильных научных заведениях.
     Финальным этапом является создание корпоративного обучающего центра или даже университета, обладающего собственной научно-методической базой, ориентированного на долгосрочное развитие, генерацию и управление информацией.
      2. Стратегическое управление развитием персонала: определение потребностей
     Любые мероприятия по обучению персонала должны начинаться с осознанного тщательного планирования. Необходимо, в первую очередь, определить потребности организации, выявить несоответствие между желаемыми профессиональными знаниями персонала и действительными навыками. Оптимальный вариант – это участие в выявлении потребностей всех заинтересованных сторон: руководителя, сотрудника, службы развития персонала.
     Традиционные методы, позволяющие выявить и зарегистрировать потребности в профессиональном развитии – это аттестация и подготовка индивидуального плана развития.
     Кроме того, существуют методы психологического тестирования, с помощью которых можно установить уровень развития, например, коммуникативных навыков или лидерских способностей.
     Оперируя портретом «идеального» сотрудника и реальным положением в коллективе можно определить пробелы в профессиональном развитии и подготовить план по их устранению.
     Все виды потребностей можно сгруппировать по схожим признакам в три крупных класса12:
     * менеджерские и лидерские. Примером таких потребностей могут служить потребность в достижении, потребность в контроле над событиями, потребность в аффилитации (принадлежности к группе и получения одобрения);
     * функциональные. К этому классу потребностей относятся рациональные потребности в определенных профессиональных навыках или качествах;
     * поведенческие. Эти потребности определяются корпоративной этикой, культурой, ценностями кампании и ее миссией.
     Методы оценки потребностей, в свою очередь, представлены следующими видами практических исследований13:
     * анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации
     * системы оценки работы и повышения производительности
     * аудит компании и персонала по внешним и внутренним центрам
     * опросы: руководителей, сотрудников, клиентов
     * выявление причин и сбор статистических данных при увольнениях
     Финальным этапом выявления потребностей является составление программы профессионального развития компании. Эта программа складывается из планов индивидуального развития, согласованных с кадровой службой.
     План развития содержит описание целей развития, разделенных по рабочим местам, профессиям, областям, видам мероприятий. В случае если несколько работников с общими исходными данными могут развиваться по сходным планам, целесообразно разработать стандартный план развития.
      3. Просчитать бюджет и определить перспективы развития управления персоналом.
     Стратегическое управление развитием персонала содержит ряд немаловажный финансовых аспектов. Для компании всегда важно определить эффективность вложения ресурсов в обучение персонала.
     Величина бюджета на обучение определяется двумя значимыми факторами: потребностями компании и ее финансовым состоянием. Исходя из существующих реалий, руководство сопоставляет размер бюджет с потребностями, расставляет приоритеты и определяет оптимальные направления развития управления персоналом. Не менее важен при составлении бюджета мониторинг результатов обучения, который может стать аргументом для грамотного распределения бюджета впоследствии. Количественные и качественные показатели эффективность могут заноситься в единую базу данных или журнал: управление развитием персонала требует не только планирования, но и фиксирования и оценки результатов14.
     Традиционна оплата обучения персонала за счет организации. Этот вариант благоприятен как с точки зрения создания мотивации и удержания сотрудников, так и с позиции сохранения положительного имиджа компании.
     Тем не менее, опыт разделения вложений в обучение между компанией и сотрудником показывает, что такой подход обеспечивает большую вовлеченность сотрудника в процесс, поощряет проявление инициативы и создает весомую мотивацию.
     Главной ошибкой при составлении бюджета является попытка освоить его, не спланировав программу обучения соответственно реальным потребностям. Примером могут служить такие промахи как вовлечение в процесс обучения всего персонала, независимо от реальной необходимости; отсутствие определенных критериев отбора персонала для обучения и, как следствие, демотивация оставшейся части коллектива; выбор несоответствующих реалиям тем для обучения, исходя из модных тенденций и распространенных на рынке предложений15.
     Нужно учитывать, что грамотное планирование бюджета возможно только с точки зрения ожидаемого результата.


     1.3. Организация корпоративного обучения 
     
     Обеспечение компании сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями и квалификацией для достижения текущих и перспективных целей бизнеса, является одной из главных задач системы управления персоналом. Система корпоративного обучения — составная часть системы управления персоналом, комплекс технологических и методологических решений, и процессов, обеспечивающих:
- сохранение, систематизацию и распределение знаний;
- адаптацию сотрудников при приеме на работу и в процессе ротации персонала;
- систематическое и непрерывное повышение квалификации и развитие персонала, занятого в различных направлениях деятельности компании.
     Система корпоративного обучения (СКО) доступна для всех штатных сотрудников и включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения и самообучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.
     Стратегическими целями Системы корпоративного обучения являются:
- создание единой системы управления знаниями;
- формирование и трансляция единой корпоративной культуры;
- организация тренингов.
     Система корпоративного обучения основывается на следующих принципах:
- комплексность всего процесса обучения и развития персонала;
- внедрение и поддержание единых политик и процедур в области подготовки, переподготовки, оценки, ротации персонала;
- создание и поддержание механизмов, направленных на выявление потребностей в новых знаниях;
- централизованное управление процессами планирования, методологического сопровождения, подготовки и проведения, оценки эффективности обучающих программ;
- связь с оценкой, аттестацией, ротацией, мотивацией персонала;
- доступность фрагментов знаний, учебных материалов, планов и содержания программ занятий и самообучения в информационной среде компании;
- добровольное участие высших руководителей, руководителей структурных подразделений, специалистов Компании в проведении мероприятий.
     Полный цикл организации и проведения обучения подразумевает регулярное и последовательное исполнение следующих процессов:
- определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций;
- измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников;
- выявление потребности в повышении квалификации персонала;
- планирование образовательных мероприятий;
- выбор форм и методов подачи материалов, анализ внешних поставщиков;
- бюджетирование процессов развития коллектива; 
- разработка содержания мероприятий или выбор внешнего поставщика;
- организация и проведение мероприятий;
- оценка эффективности занятий;
- посттренинговое учебное сопровождение.
     Выбор конкретного метода зависит от целого ряда факторов: целей и задач обучения,срочности обучения,финансовых возможностей организации, наличия учебных материалов, оборудования и помещений, от состава участников обучения (уровень подготовки, квалификация, мотивация).
     Классификация методов обучения:
- методы обучения на рабочем месте;
- методы обучения вне рабочего места;
- комбинированные методы (которые включают первые две группы).
     Методы обучения на рабочем месте:
     * наставничество, коучинг, учебное сопровождение, деловая игра.
     Методы обучения вне рабочего места:
     * тренинги, вебинары, Фасилитации, модерации, круглые столы.
     Внешние поставщики услуг обучения и развития должны соответствовать следующим критериям:
     * опыт осуществления проектов заданной специфики в крупных Компания;
     * наличие положительных рекомендаций;
     * компетентный состав преподавателей и тренеров.
     Организация обучающих мероприятий включает в себя:
     * Методическую подготовку эксперта, проводящего обучения, к программе (детальное изучение программы, консультирование по программе, анализ заданий и упражнений и т.п.).
     * Подготовку учебного класса к обучению.
     * Проверку необходимого оборудования и методических материалов к тренингу.
     * Обзвон участников обучения с целью обеспечения полной посещаемости группы.
     Если иное не предусмотрено методикой проведения конкретного обучающего мероприятия, в составе группы обучения должно быть не менее шести, но не более 12 сотрудников. Проведение обучающих мероприятий проводится в соответствии с разработанной и утвержденной программой обучения и установленным временным регламентом.
     По завершении обучающего мероприятия сотрудниками Отдела обучения совместно с Руководителем подразделения проводится оценка его эффективности.
     Посттренинговое учебное сопровождение проводится с целью помочь участникам тренинга внедрить полученные в ходе тренинга знания в профессиональную деятельность, оказать консультативную поддержку по вопросам применения новых моделей поведения в работе. Посттренинговое учебное сопровождение является одним из наиболее важных этапов системы обучения и развития персонала внутри компании, обеспечивающим:
     * Отработку знаний, умений и навыков, полученных сотрудником на тренинге в процессе профессиональной деятельности.
     * Анализ модели поведения сотрудника и дальнейшую ее коррекцию в случае низкой эффективности.
     * Формирование максимально эффективной для Компании модели поведения сотрудника.
     * Поддержку позитивных тренинговых эффектов (эмоциональный подъем, воодушевление и т.п.).
     * Минимизацию эффекта забывания и обесценивания новых знаний, умений, навыков.
     * Формирование мотивации сотрудника к обучению и развитию внутри компании.
     Проводит посттренинговое учебное сопровождение в Компании HR-партнер. Посттренинговое сопровождение в компании осуществляется через 3-4 недели после проведения тренинга. HR-партнер фиксирует договоренности с руководителем филиала о дате и времени учебного сопровождения. В назначенную дату и время HR-партнер приезжает в филиал и проводит учебное посттренинговое сопровождение на рабочем месте.
     Этапы системы посттренингового учебного сопровождения:
     HR-партнер закрепляет полученные навыки сотрудника и анализирует модель поведения с помощью методов «Двойной визит к клиенту», «Ролевые игры». Модель поведения оценивается по чек-листу. Далее анализируются зоны роста, сотрудник получает обратную связь, а так же рекомендации по развитию слабых навыков. После работы с сотрудником HR-партнер предоставляет обратную связь непосредственному руководителю обучающегося сотрудника, заносит результаты чек-листа в систему.
     Таким образом, корпоративное обучение – это комплекс мероприятий, который проводится внутри отдельного предприятия и ориентирован на повышение профессионализма его сотрудников. В процесс обучения входит тренинг, а также всевозможные семинары для руководства предприятия и различные мероприятия по усовершенствованию навыков работы единой командой.
     


     
1 Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий. — 2-е изд. — Минск: Современная школа, 2010, с.266.
2 Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте [Текст]: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013
3 Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Академия, 2014, с. 130.
4 Алавердов, А.Р. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / А.Р.Алавердов. – М.: Синергия, 2013, с. 178
5 Алавердов, А.Р. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / А.Р.Алавердов. – М.: Синергия, 2013, с. 144
6 Зайцева, Ю.А. Обучение на рабочем месте и оценка его эффективности: Управление развитием персонала ?Текст]: учебник для вузов /Ю.А.Зайцева. -М.: Экзамен, 2011, с.51
7 Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов /А.П.Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2010, с.237
8 Магура, М.И. Управление человеческими ресурсами ?Текст]: учебное пособие / В. Травин, М. Магура, М. Курбатова - М.: Дело, 2014, с.98
9 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013, с.125
10 Управление персоналом [Текст]: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 с.
11 Управление торговой организацией [Текст]: Учебник / Г.Г. Иванов, И.С. Лебедева, Т.В. Панкина. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. - 368 с.
12 Человек и его потребности [Текст]: Учебное пособие / Б.М. Генкин. - М.: Норма: НИЦ Инфра-М, 2013. - 256 с.
13 Оценка персонала в организации [Текст] /Асалиев,А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 200 с.
14 Работа по подбору, оценке и контролю персонала [Текст]: Учебно-практическое пособие / Лукаш Ю.А. - М.:Юстицинформ, 2015. - 200 с.
15 Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала [Текст]: учебник  / О.К. Минева - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 160 с.
     ---------------
     
     ------------------------------------------------------------
     
     ---------------
     
     ------------------------------------------------------------
     
.......................