Общая характеристика проекта

СОДЕРЖАНИЕ
    
    ГЛАВА 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА………………..2
    1.1. Актуальность и значимость проекта…………………………………2
    1.2. Цель и задачи проекта…………………………………………………5
    ГЛАВА 2 ОПИСАНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ПРОЕКТА……………….6
    2.1. Общая характеристика.............................................................................6
    2.2. Содержание проекта……………………………………………………8
    2.3. Нормативно – правовая база проекта…………………………………9
    2.4. Организационно-управленческая структура ………………………10
    2.5. Команда проекта………………………………………………………11
    2.6. Финансовое обеспечение……………………………………………13
    2.7. Препятствия и риски внедрения проекта……………………………15
    2.8. Управление персоналом и коммуникациями проекта ……………16
    2.9. Управление завершением проекта………………………………….23
    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ...................................................................................................27
    
    











    ГЛАВА 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА
    
1.1.  Актуальность и значимость проекта
    Любой проект – это большая и сложная система, которая нуждается в управлении. Актуальность и необходимость внедрения системы управления проектами в организации обусловлена следующими факторами:
    -  переходом к рыночным отношениям и реформированием экономики;
    -  изменением структуры собственности и созданием новых рыночных структур (инвестиционных фондов, ФПГ, консалтинговых и финансовых компаний);
    -  усилением международной конкуренции;
    -  повышением цены неоптимального решения в выборе вида деятельности, которое может привести к банкротству;
    -  усилением роли потребителя и его требований к качеству продукции;
    -  развитием сети Интернет, транспортных коммуникаций, информационных технологий.
    Оптимальным ответом на действие данных факторов является грамотное и эффективное управление проектами для достижения экономических успехов отдельной организации, региона и страны в целом.
    Изучение любой дисциплины начинается с определения основных понятий. В данной теории главное понятие – это «проект». Понятие «проект» употребляется в двух смыслах: как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей, а также как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий. Основными причинами появления проектов (источников идей) являются:
    -  неудовлетворенный спрос;
    -  избыточные или ограниченные ресурсы;
    -  инициатива предпринимателей;
    -  стремление к конкурентоспособности и прибыли;
    -  реакция на политическое давление;
    -  интересы кредиторов.
    Понятие «проект» неоднозначное, поскольку каждый субъект экономической деятельности трактует его по-своему. Приведем основные определения проекта с различных позиций:
    1)  с философской точки зрения проект – это творческая деятельность, которая вызывает к жизни нечто новое и полезное, чего раньше не существовало;
    2)  с социологической точки зрения проект – это программа действий, или процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, реализуемого в определенные сроки и с определенным бюджетом;
    3)  с позиции предпринимателя проект – это единовременное рискованное предприятие, предназначенное для создания новых, уникальных, востребованных потребителями товаров и услуг (благ);
    4) с точки зрения новатора проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники;
    5) в научном плане проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов, а также привлечением для этих целей специализированных организаций.
    Нас интересует четвёртый пункт, а именно точка зрения новатора.
    В современной экономике управление хозяйственной деятельностью фирмы во многих случаях осуществляется через реализацию проектов. Таким образом, проект рассматривается как форма целевого управления деятельностью фирмы в рамках бюджета и временных ограничений. Для достижения поставленных целей проект содержит систему решений и мероприятий, которые взаимоувязаны по срокам, ресурсам, исполнителям.
    При осуществлении инновационной деятельности каждому этапу инновационного процесса соответствует определенный проект либо раздел интегрированного проекта, носящего название “инновационный проект”. Условно назовем проект, относящийся к тому или иному этапуинновационного процесса – этапным проектом.
    Инновационный проект является разновидностью инвестиционного проекта, бизнес-проекта и представляет собой систему, содержащую множество проектных решений по областям:
    • научная;
    • техническая;
    • производственная;
    • экономическая (финансовая);
    • управленческая;
    • маркетинговая.
    Эта система решений отражается в проектной документации. 
    Основными характеристиками проекта являются:
    -  объемы и сроки выполнения работ, плановые показатели затрат и прибыли;
    -  качество, коммерческий риск, надежность;
    -  жизнеспособность и конкурентоспособность проекта;
    -  экономическая, бюджетная и социальная значимость проекта;
    -  отношение общественности и органов государственной власти к проекту.
    Таким образом, специфическим для инновационного проекта являются разделы, посвященные этапам «Прикладная наука» и «Разработка». Этапу «Прикладная наука» соответствует научно-исследовательский проект, этапу«Разработка» – технический проект (другие названия – проект новой техники, проект нового изделия).
    
    1.2. Цель и задачи проекта
    
    Цель работы – Практика управления инновационным проектом и её результат  по слиянию дальневосточных вузов (ДВАГС и ХГАЭП) 
    В работе поставлены и реализованы следующие задачи:
  * Раскрыть понятия о практике  управления инновационными проектами 
  * Проанализировать функции управления реализации инновационным проектом по слиянию высших учебных заведений (ДВАГС и ХГАЭП)
  * Определить эффективность управления инновационным проектом
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    


    ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ПРОЕКТА
    
    2.1. Общая характеристика
    
    Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.
    Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.
    «Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации». 
    Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:
    - модернизационный, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются (расширение размерных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя и др.);
    - новаторский, когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий);
    - опережающий, когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся);
    - пионерный, когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы; первые радиоприемники, электронные часы, ракеты; биотехнологии).
    С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:
    1) монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;
    2) мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;
    3) мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотню монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. Например, техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.
    По выполняемым объемам работ и продолжительности проекты могут быть краткосрочными (1-2 года),среднесрочными (до 5 лет) и долгосрочными (более 5 лет).
    2.2. Содержание проекта
    
    Проблема формирования портфеля заказов и выбора обоснованных видов планирования инновационных разработок как с точки зрения достижения целей предприятия (организации), так и научной деятельности занимает важное место в управлении исследованиями и разработками нововведений. Но важной и весьма трудной задачей является организация выполнения запланированных инновационных работ, т. е. управление проектами. Успех любого инновационного проекта в такой же степени зависит от качества управления проектом, как и от технико-эксплуатационных и рыночных преимуществ. Поэтому нередко при формировании портфеля заказов проекты оцениваются не только с позиций их потенциальной эффективности, но и возможностей эффективного управления для реализации этого потенциала. Планирование и управление тесно взаимосвязаны. Планы (перспективные и годовые) отражают, как будут развиваться проекты, дают информацию о том, как достигается заложенный в проекте эффект и обеспечивается его эффективность, и предопределяют управленческие решения и действия для будущего руководства проектом. Параметры планирования, таким образом, обеспечивают определенную основу для управления инновационным проектом.
    
    Параметры
    Описание
1. По уровню технической деятельности
    Данный проект будет являться НОВАТОРСКИМ, так как опыта слияния вузов на территории Дальнего Востока еще не было. 
2. По масштабу решаемых задач
    
    Монопроект–выполняется одной организацией (подразделением) и отличается постановкой одной инновационной цели
3. По времени реализации
    Среднесрочный (3-5 лет)
4. По виду потребности
    Новая потребность (Первый реализуемый проект на территории Дальнего Востока по слиянию вузов)
     Таблица 1. Параметры планирования
    
    Управление нововведениями осуществляется в постоянно меняющихся условиях, что делает необходимым непрерывное рассмотрение плана инновационных работ. Поэтому управление инновационным проектом будет гибким, чтобы возможно было  допускать частые уточнения без кардинальных изменений в рабочем плане.
    
    2.3. Нормативно – правовая база проекта 
    
    В своем проекте автор руководствуется такими нормативно-правовыми актами как:
    Закона № 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации"
    Закона № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» 
     Закона 135-ФЗ «О защите конкуренции»
    Федеральный закон российской федерации от 8 мая 2010 г. № 83-фз
    "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений"
    
    
    
    2.4. Организационно-управленческая структура 
    
    Для выполнения специфических функций управления реализацией данного инновационного проекта будет применена функционально-матричная организационная структура. 
    Как правило, данная организационная структура характеризующаяся тем, что специалисты, привлеченные к работам по проекту, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть выполнено, а руководители подразделений - кто конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалификации и т. п. Такой вариант разделения полномочий позволяет возложить на руководителя проекта ответственность за основные, промежуточные и конечные результаты проектирования, сохраняя при этом сложившуюся на предприятии систему разделения и кооперации труда.
    
    Достоинства матричной формы управления
    Недостатки матричной формы управления
    гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении необходимых изменений в процессе деятельности
    руководитель проекта не обладает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющих свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т. е. нарушается принцип единоначалия
    отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы
    короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование «командного духа»
    наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», которые после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои функциональные подразделения
    двойственность положения участников и временный характер их работы способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия
     Таблица 2. Достоинства и недостатки функционально-матричной организационной структуры
     
    2.5. Команда проекта
    
    Для успешного выполнения проектных работ по слиянию вузов Дальнего Востока (ДВАГС И ХГАЭП),а также  достижения запланированных результатов в срок и с надлежащим качеством необходимо сформировать команду проекта. 
    Команда проекта – совокупность отдельных лиц (участников проекта), привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
    
     Схема 1. Команда проекта

    Проектная роль
    Описание проектной роли
    Высшее руководство компании (организации)
    Совет директоров, Комитеты, Правление, как правило, ориентированы, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе
    Проектный комитет
     Это совещательный орган, существующий в компании для принятия решений по проектам
    Куратор проекта
    Проектная роль должностного лица, отвечающего за стратегическое управление ходом реализации проекта
    Менеджер проекта
    Лицо, занимающееся вопросами поиска заказчиков проектов и исполнителей
    Руководитель финансовой части
    Планирование, анализ, контроль финансово-хозяйственной деятельности
    Руководитель кадровой части
    Построение системы управления персоналом в рамках проекта
    Главный инженер проекта
    Руководство проектированием объекта строительства
    Администратор проекта
    Координация и административное обеспечение рабочих групп
    Исполнители
    Фирма, выполняющая работы или оказывающая услуги по договору
    Подрядчики
    Лицо, ведущее работы или производящее поставки по подрядам
    Субподрядчики
    Предприятие, принимающее на себя часть работ от подрядчика
     Таблица 3. Описание команды проекта
     
    	Для успешной и слаженной работой над проектом, участники команды проекта должны обладать коммуникативными качествами, мобильностью, пунктуальностью и  соответствующей квалификацией.
    
    2.6. Финансовое обеспечение
    
    	Формирование бюджета является неотъемлемой частью общего процесса планирования и осуществления слияния ВУЗов. Выделение основных средств будет производится из федерального бюджета через Департамент Федеральной министерство образования, а также из других источников финансирования, предусмотренных законодательством.
    Министерство образования предоставляет в казначейство договор, а казначейство перечисляет средства за счет исполнителя по договору.
    Основные затраты:
* затраты на заработную плату работникам:
    
    Наименование должности
    
Численность
З/П
в тыс. руб.

Итого
    Директор
    1
    40 000
    40 000
    Заместитель директора по учебной части
    2
    30 000
    60 000
    Заместитель директора по воспитательной части
    2
    30 000
    60 000
    Бухгалтер 
    3
    20 000
    60 000
    Учебная часть
    20
    15 000
    300 000
    Отдел трудоустройства
    3
    10 000
    30 000
    Библиотека
    3
    7 000
    21 000
    Служба охраны
    3
    10 000
    30 000
    Итого:
    
    
601 000
     Таблица 4. Примерные затраты вуза на з/п
     
* затраты на оборудование:

Наименование
    
Кол-во
Цена за
1 единицу
в тыс. руб.
    
    Итого
Компьютер
    5
    20 000
    100 000
Принтер
    3
    6 000
    18 000
Канцелярские товары
    -
    -
    8 000
    Итого:
    
    
    126 000
     Таблица 5. Затраты на оборудование
     
* затраты на создание информационного центра (электронного сайта)
    
    Наименование
Цена за
1 единицу
в тыс. руб.
    
Итого
Общедоступный информационный сайт
    50 000
    50 000
    Итого:
    
    50 000
     Таблица 6. Затраты на создание информационного центра
     
    Таким образом, минимально необходимая сумма стартового капитала для создания вуза после объединения будет равна 777 000 тысяч рублей. 
    Стоимость оформления нормативных документов (устав, печать, трудовой договор, аккредитация, аттестация вуза и рабочих мест и др.) = 500 000 рублей.
    Стоимость  рекламы вуза = 150 000 рублей.
    	Таким образом, примерная полная стоимость всего проекта будет равна 1 427 000 тысяч рублей.
    
    2.7. Препятствия и риски внедрения проекта
    
	1. Условия слияния (форма осуществления процедур слияния) - мягкая форма (ассоциации) - полное административное слияние факультетов нескольких вузов - слияние в форме поглощения (объединение «неравноценных» партнеров) - жесткая форма (создание нового объединенного университета как единой структуры)
	2. Длительность процедуры слияния - эволюционное слияние (является следствием многолетнего сотрудничества вузов, характеризуется поэтапным углублением интеграции) - форсированное слияние (характерно для целенаправленных слияний, являющихся составной частью государственных реформ национальной системы образования)
	3. Характер интеграции - горизонтальное/вертикальное - стихийное (добровольное)/вынужденное слияние - консолидация/поглощение - слияние внутри одного сектора/кросс-секториальное слияние - двусторонние/многосторонние слияния - слияния подобных структур/слияние структур в различных профилях
	4. Географический признак - местные - региональные - национальные - международные
	5. Ожидаемый экономический эффект - слияние с целью получения операционной синергии - слияние с целью получения финансовой синергии.
Срок слияния зависит от степени близости организационных структур участников слияния, длительности сотрудничества, экономической и административной подготовленности и других факторов. Введение «двойного руководства», то есть равно статусных должностей президента и ректора, позволяет компенсировать деструктивное влияние дисбаланса власти на стабильность структуры вуза. Установлены также позитивные и негативные последствия слияний. Это, соответственно, энергетический эффект и возрастающая нагрузка преподавателей.

2.8. Управление персоналом и коммуникациями проекта

    Ресурсы – это блага, необходимые для реализации проекта. К ним относятся: человеческие (трудовые), финансовые и материальные ресурсы, команда проекта, время, информация, знания и технологии. Понятие «ресурсы» взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту. Ресурсы оказывают влияние практически на все параметры проекта (стоимость, сроки и качество), а также определяют возможность выполнения проекта. Поэтому основные задачи управления ресурсами – обеспечить стабильные поставки ресурсов и их оптимальное использование для формирования результата проекта с запланированными показателями.
    Процессы управления человеческими ресурсами включают:
    – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом;
    – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Если у управляющей организации для выполнения проекта не хватает штатных специалистов, то требуемые услуги можно получить из сторонних источников. Это может выражаться в найме консультантов или передаче работ сторонним организациям на условиях субподряда;
    
    – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта;
    – контроль эффективности членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.
    Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей управления проектами.
    При планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом. Он может включать в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схему поощрения и награждения, соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, а также определение влияния плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации.
     
    
    
    
    
    
    
     Схема 2. Планирование человеческих ресурсов
    
    Существует различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта. Большинство форматов относятся к одному из трех типов: иерархический, матричный или текстовый. Независимо от того, какая комбинация методов используется, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение, и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и ответственность.
    Иерархический формат связан с имеющейся организационной структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. (ИСР) – это другая разновидность иерархической диаграммы. Она используется для разбиения проекта по типам ресурсов. Например, ИСР может отобразить всех технологов и технологическое оборудование, используемое при выполнении проекта.
     Схема 3. Иерархическая структура распределения ресурсов
     
    Матрица ответственности используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. В крупных проектах матрицы ответственности могут быть использованы на разных уровнях. Например, матрица ответственности высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды проекта отвечает за какой компонент в ИСР, в то время как матрицы ответственности более низких уровней используется внутри группы для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в конкретных операциях.
  * Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.
  * Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.
  * Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.
  * Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.
    

Высшее руководство
Куратор проекта
Менеджер проекта
Команда проекта
Организации-подрядчики
Бизнес-планирование
У
С
О,И

И

Разработка устава проекта

У

С

О,И

И

С
Выпуск приказа о запуске проекта

У

С,О

И


     Таблица 9. Матрица ответственности
     
    Для подробного описания распределения ответственности используются текстовые форматы. В таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и квалификация. Такие документы называют описанием позиции. Перечень и описание некоторых обязанностей, относящихся к управлению проектом, находится в других разделах плана управления проектом. Например, в реестре рисков перечислены лица, ответственные за риски, в плане управления коммуникациями содержится список членов команды, ответственных за операции по коммуникациям.
    В плане управления обеспечением проекта персоналом указываются временные рамки привлечения членов команды проекта, индивидуально или по группам, а также указывается время начала операций по набору персонала. Одним из инструментов для графического отображения человеческих ресурсов является гистограмма ресурсов. На этой столбиковой диаграмме отображается с понедельной или помесячной разбивкой количество часов, необходимое работнику, отделу или всей команде проекта в ходе проекта. На диаграмме горизонтальной линией может показываться максимальное количество часов, возможное для определенного ресурса. Если столбики диаграммы выходят за линию максимального количества часов, то в этом случае необходимо применить стратегию выравнивания ресурсов (добавить ресурсы или расширить временные рамки расписания).
    Все участники проекта должны хорошо понимать, насколько коммуникации как система взаимосвязей между участниками проекта отражаются на эффективности его выполнения. В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций. К ним относятся:
    -  внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями);
    -  формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);
    -  письменные, устные, электронные;
    -  вертикальные и горизонтальные.
    Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и обработки информации проекта. Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается использованием современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.
    В качестве основных потребителей информации проекта выступают:
    -  проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ;
    -  заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта;
    -  поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования, необходимых для выполнения работ;
    -  проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию;
    -  непосредственные исполнители работ на местах.
    Процессы управления коммуникациями проекта включают в себя следующие процедуры.
    1. Планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации.
    2. Распространение информации – своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.
    Распространение информации проекта может производиться следующими способами:
    -  через собрания по проекту, распространение печатных документов, картотеки и сетевые электронные базы данных;
    -  электронное оборудование для коммуникации и проведения конференций (электронная почта, факсимильная связь, голосовая почта, телефон, видео и веб-конференции, а также публикации в Интернет);
    -  электронные инструменты для управления проектом (веб-интерфейсы программного обеспечения для управления проектом и расписанием проекта), программное обеспечение для работы офиса, порталы и инструментальные средства управления совместной работой.
    3. Отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии проекта, оценку прогресса и прогнозирование, а также информацию о содержании, сроках, стоимости и качестве проектных работ. Во многих проектах требуется также предоставление информации о рисках и поставках. Обычно отчеты об исполнении предоставляются в форматах столбиковых горизонтальных диаграмм, S-кривых, гистограмм или таблиц.
    4. Управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем. Обычно управление участниками проекта входит в обязанности менеджера проекта.
    Ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, и кто какую информацию будет получать, а также наложение соответствующих ограничений.
    План управления коммуникациями проекта содержит:
    -  требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
    -  сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;
    -  имя сотрудника, ответственного за передачу информации;
    -  имя сотрудника или группы – получателей данной информации;
    -  методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы);
    -  частота коммуникации (например, еженедельно);
    -  схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;
    -  метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта.
    В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылки электронной почты.






    2.9. Управление завершением проекта
    
    	На этапе жизненного цикла проекта необходимо провести закрытие контракта и выход из проекта. Для завершения проекта существуют следующие условия:
    а) типовые – проект передается заказчику и завершается;
    б) досрочные – проект завершается раньше времени, и новый продукт идет в производство и продажу (решение принимает аудиторская группа и высшее руководство);
    в) бесконечные – проект сопровождается постоянными дополнениями, изменениями и задержками (аудиторская группа может рекомендовать закрытие проекта или ограничение ресурсов);
    г) несостоявшиеся проекты – завершаются на стадии НИОКР из-за изменения потребностей заказчика, устаревшей технологии, замены руководителя проекта;
    д) отказ от проекта – вследствие изменения целей, приоритетов и критериев (решение о закрытии проекта принимает аудиторская группа).
    В процессе выполнения проекта и после его завершения проводятся контрольные проверки – аудит проекта. Аудит является инструментом для поддержания постоянных улучшений и создания новых навыков управления проектами. При этом проводится оценка того, что было сделано неправильно, а что способствовало успеху, насколько эффективной была работа команды, и были ли получены ожидаемые стратегические выгоды.
    Оценка завершенного проекта проводится по следующим критериям:
    -  четкость определения и точность реализации целей проекта;
    -  правильный выбор технических решений и методов закупок ресурсов;
    -  правильность определения пользователей результатов проекта;
    -  наличие прогресса в укреплении созданных проектом организаций;
    -  достижение запланированной нормы прибыли.
    Процедура аудита проекта зависит от размера организации, размера проекта и его важности. В небольших организациях проверка может быть неформальной, в форме собрания персонала. В крупных и средних организациях аудит проводится независимыми экспертами (аудиторской группой) в течение одной недели.
    Основная цель аудита – получить независимый, внешний взгляд на проект. Традиционная модель проверки проекта представляет две перспективы: оценка проекта с точки зрения организации и взгляд проектной команды на оценку. 
    Результатом проверки является аудиторский отчет, включающий следующие разделы.
  * Классификация проекта – тип, стоимость проекта, численность персонала, уровень технологии.
  * Анализ собранной информации – миссия, цели, организационные ресурсы, процедуры и системы.
  * Рекомендации – достижения и недостатки, корректирующие действия, которые нужно предпринять.
  * Полученные уроки – выявленные трудности и ошибки.
  * Приложения – подробный анализ информации.
    Наличие аудиторского отчета помогает команде избежать ошибок в процессе управления проектом, сокращает длительность обучения команды перед началом нового проекта.
    Закрытие проекта - этот процесс включает в себя завершение всех выполненных операций во всех группах процессов управления проектом для формального закрытия проекта или проектной фазы и передачи завершенного или остановленного проекта. Процесс закрытия проекта состоит из следующих операций.
    1.  Принять поручение заказчика о закрытии проекта.
    2.  Закрыть все ресурсы и передать их на новые объекты.
    3.  Перераспределить членов проектной команды.
    4.  Закрыть все финансовые операции и проследить, чтобы все счета были оплачены.
    5. Оценить работу проектной команды в целом, ее членов и руководителя проекта.
    Процесс закрытия проекта также определяет процедуры координации операций, необходимых для проверки и документирования результатов поставки проекта, формализации приемки этих результатов поставки заказчиком или инвестором, исследования и документирования причин предпринятых действий при закрытии проекта до его завершения. Для обеспечения необходимого взаимодействия при выполнении операций закрытия всего проекта или фазы проекта разрабатываются две процедуры.
    Процедура административного закрытия. Детализирует все операции, взаимодействия и обязанности членов команды проекта и .......................