Общая характеристика понятий «мотивирование», «стимул» и «стимулирование» работников

Глава 1. Теоретические аспекты нематериального стимулирования педагогических работников в процессе управления организацией среднего профессионального образования.



1.1.Общая характеристика понятий «мотивирование», «стимул» и «стимулирование» работников

Управление организацией требует от руководителя этой организации огромных интеллектуальных и финансовых усилий, с целью оценивания состояния среды и выработки методов управления для достижения целей организации. Эффективность вложения этих инвестиций во многом определяется тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от работников дополнительных усилий. Следовательно, мотивирование определенного производственного поведения персонала и создание условий, оказывающих воздействие на поведение людей для достижения поставленных целей организации – одна из важнейших функций, выполняемых руководителем.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [8 с.12].

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает В.В Глухов, О.С. Виханский и А.И. Наумов выделяют два основных типа мотивирования [7 с.98; 23 с.131].

Первый тип мотивирования состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования необходимо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует значительных усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Руководители организаций, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять персоналом.

Процесс мотивирования невозможен без использования разнообразных стимулов. Стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив. Мотивом он становится тогда, когда сталкивается с «внутренним» — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов работника.

В управлении стимулы – это своего рода рычаги воздействия, вызывающие действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что предлагается человеку в компенсацию за его действия [23 с.135]. 

Однако следует отметить, что в стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации стимул является инструментом достижения цели организации (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания каким-либо благом, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо блага, удовлетворяющего потребность) [16].

Благо – это то, что удовлетворяет потребности, приносит благополучие работнику, это вознаграждение, которое он получает по результатам своей трудовой деятельности в конкретной организации [19, с.66].

Формирование стимула труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. 

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием. 

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [23, с.136].

В учебной и научной литературе нет однозначного определения понятия «стимулирование». Обратимся к более полным определениям, раскрывающим смысл стимулирования как процесса управления деятельностью работников. 

Стимулирование (лат. stimulare) – это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал [4].

Один из исследователей отечественного мотивационного менеджмента – Уткин Э.А. определяет стимулирование труда как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [14 с.56].

Схожее определение стимулированию труда приведено автором большого экономического словаря Азрилияном А.Н., согласно которому стимулирование труда - это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.[2 с.236].

Хромовских Н.Т. определяют стимулирование труда как стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [15 с.36].

Таким образом, стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. 

Самое важное в управленческой деятельности в области стимулирования – поставить каждому подчиненному такие цели, достижение которых становится гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при определенном количестве и качестве труда работника. Важно понимать, что стимулирование – это воздействие не только на личность работника, но и на внешние обстоятельства его трудовой деятельности с помощью установления условий и механизма распределения благ (стимулов), так как работника побуждает к активности именно заинтересованность в получении тех или иных благ [19, с.72]. 

Основная цель стимулирования - не только побудить человека работать, а побудить его работать лучше (больше) того, чем предусмотрено трудовыми отношениями. 

Подводя итог вышесказанному, можно сказать, что стимулирование в управлении организацией – это целенаправленное воздействие на личность работника и на внешние обстоятельства его трудовой деятельности, которое способствует повышению производительности труда работников, улучшению качества выполняемой ими работы и направленно на достижение целей организации. Эффективность воздействия зависит от наличия у организации тех благ (стимулов), в получении которых заинтересован работник, и которые гарантированы при определенном качестве и количестве его труда.



1.2. Виды и методы нематериального стимулирования.



Практически каждое предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных методах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

В широком смысле, стимулирование выполняет следующие функции:

- экономическую – выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции;

- нравственную – определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта;

- социальную – обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Разные люди на разные стимулы реагируют по-разному. Может оказаться, что, например, повышенная оплата за сверхурочную работу ценится работником меньше, чем возможность приятного времяпрепровождения или поправки здоровья. Отсюда следует многообразие форм и схем стимулирования, разработанных современным менеджментом и предлагаемых работникам. 

Нематериальное стимулирование – это побуждение людей к активизации их деятельности путем воздействия на их сознание, психику; путем поощрения в человеке положительных качеств, наклонностей, черт характера и подавления негативных качеств и привычек. И как следствие, формируется личность, способная к эффективной деятельности для достижения целей организации [22]. 

Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что затрагивает духовные, морально-нравственные, этические и эстетические потребности и интересы личности [10].

В управленческом смысле такие нематериальные стимулы выполняют функцию сигналов со стороны персонала о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам деятельности предприятия. Применение данного вида стимулирования предусматривает создание благоприятной атмосферы и положительного морально-психологического климата [21].

Исследователи теории менеджмента предлагают различную квалификацию видов нематериального стимулирования. 

Например, Веснин В.Р., нематериальное стимулирование называет неэкономическими способами мотивации и относит к их числу организационные и морально-психологические стимулы.

Под организационными способами Веснин В.Р. определяет[17]:

привлечение работников к участию в делах организации;

приобретение новых знаний и навыков;

обогащение содержания труда.

В совокупности организационные способы стимулирования, как считает Веснин В.Р., позволяют работнику чувствовать себя независимыми, самостоятельными, уверенными в завтрашнем дне с широкими перспективами профессионального и карьерного роста, а также дают возможность проявить творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические способы нематериального стимулирования подразумевают:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. 

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, это позволяет почувствовать свою значимость.

3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. 

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники персонально поздравляются администрацией по случаю традиционных праздников или юбилейных дат предприятия и т.п.

4. Морально-психологическое стимулирование – определение целей, воодушевляющих сотрудников на эффективный, а иногда и самоотверженный труд.

5. Создание атмосферы взаимного уважения, доверия, толерантности со стороны руководства и коллег по работе.

Веснин В.Р. еще выделяет нематериальный стимул – продвижение по служебной лестнице. По мнению исследователя, этот стимул объединяет в себе все вышеперечисленные, так как дает возможность выполнять более интересную и содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета работника.

Другую квалификацию видов нематериального стимулирования в управлении организацией предлагает Кибанов А.Я. Добавляя моральному и организационному стимулированию группу стимулирование свободным временем. (рисунок 1). При этом Кибанов А.Я. отмечает, что приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников [19, с. 288]



Нематериальное стимулирование трудовой деятельности персонала

Вид

Методы

Моральное стимулирование

регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание: награждение (медали, знаки отличия, почетные грамоты и т.п.);

информирование о заслугах и достижениях; управление взаимоотношениями индивидуумов, групп.

Организационное стимулирование

Регулирование поведения работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации; возможность сотрудников проявлять творчество; участие в управлении; продвижение по службе; профессиональный рост и личностное развитие.

Стимулирование свободным временем

Регулирование поведения работников на основе изменения времени его занятости: дополнительные выходные дни (отгулы); возможность выбора времени отпуска в удобное для работника время; сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда; перераспределение рабочего времени самим работником (гибкая занятость, надомная работа и т.п.)



Моральное стимулирование трудовой деятельности – это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника [19, с.290]. Осуществляется данный вид стимулирования через систематическое и своевременное информирование персонала, организации корпоративных мероприятий, награждение (официальное признание заслуг) и регулирование взаимоотношений в коллективе.

Основная цель информирования – подбор, обобщение, оформление и распространение визуальными и вербальными средствами сведений (о заслугах или достижениях конкретного работника или коллектива, благотворительных проектах и т.п.) для формирования команды единомышленников и проявлению активности в дальнейшем.

Основные задачи информирования персонала в процессе управления состоят в том, чтобы [19, с.291]:

передавать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры персоналу;

своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;

способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;

способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;

способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

Организация корпоративных мероприятий в настоящее время, по мнению исследователей, является одним из популярных и действенных методов морального стимулирования персонала. 

Корпоративные праздники в работе организации выполняют следующие функции [19, с.292]:

фиксация успеха (в отличие от простого подведения итогов праздник подчеркивает достижения и успехи организации с позитивной направленностью);

адаптация (способствует быстрому вхождению в коллектив новым или молодым специалистам); 

воспитание (приобщает сотрудников к значимым для организации ценностям);

групповая мотивация (формирование и регулирование отношений в коллективе с помощью неформальной позитивной обстановки);

рекреация (отвлечение от трудовой деятельности, отдых, развлечение);

сплочение коллектива на основе эмоционального сближения.

Одним из важных методов морального стимулирования, по мнению Кибанова А.Я., является официальное признание заслуг в трудовой деятельности посредством награждения работника (Лучший работник, Заслуженный работник, Почетный работник и т.п.). 

Главная цель, а также функция награждения – сформировать в коллективе образ желаемого поведения работников, отличительные черты которого – инициатива, творческий подход и трудовая активность.

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути это субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Такие взаимосвязи выступают основой формирования социально-психологического климата в коллективе, который проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (по вертикали), а также между самими подсиненными (по горизонтали) [19, с.297].

В управлении социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры.

Таким образом, все методы морального стимулирования являются информационными процессами, где источником информации о заслугах сотрудников выступает субъект управления, а приемником – объект стимулирования, т.е. работник, группа, коллектив.

Следовательно, чтобы быть эффективным средством стимулирования персонала, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи [19, с.299]:

предусматривать поощрения за конкретные результаты деятельности, на которые воздействуют непосредственно сами работники и которые наиболее полно характеризуют участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие результаты применять более значимые методы поощрения;

обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами.

Одно из основных условий высокой эффективности морального стимулирования – обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника [19, с.299].

Организационное стимулирование – это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется, по мнению исследователей, благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенности организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п. [19, с.300-301].

Когда работник познает удовольствие и удовлетворение от процесса трудовой деятельности и результата ее выполнения, это побуждает работника к выполнению подобной деятельности еще раз. Здесь происходит вознаграждение труда в виде сильных положительных эмоций, радости и удовольствия от выполнения интересного для работника задания. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. В такой ситуации трудовой энтузиазм работника проявляется в ощущении абсолютной как умственной, так и физической включенности в деятельность, глубокой концентрации внимания. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Работник осознает, как следует действовать в решении поставленных задач и не боится совершить возможных ошибок или потерпеть неудачу.

Организационное стимулирование осуществляется с помощью следующих методов: 

повышения качества трудовой жизни;

управления карьерой;

вовлечения персонала в процесс управления;

организации соревнований.

Как мы видим, данные методы организационного стимулирования, предлагаемые А.Я.Кибановым, полностью совпадают с методами организационного стимулирования, выделенными В.Р. Весниным. Однако А.Я. Кибанов дает этим методам более подробную характеристику, обозначая определенные требования к их применению.

Повышение качества трудовой жизни – метод, направленный на целесообразное расширение действий работников в реализации интеллектуального и творческого потенциала личности в процессе трудовой деятельности.

Далее А.Я. Кибанов и другие исследователи отмечают, что «хорошо организованная работа» должна[19, с.300-301]:

быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее (монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников);

предоставлять возможности дальнейшего обучения по специальности;

требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы;

позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;

гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются;

вовлекать сотрудников в деятельность, которая кажется им стоящей;

вести к желаемому будущему.

Расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует веру в его работоспособность, оценивает способности и стремление к повышению эффективности. При этом руководителю необходимо быть доступным, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать их.

Однако необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника «выкладываться» [3].

К организационному стимулированию относится также управление деловой карьерой. Социологи вывели закономерность: как только специалист полностью освоился со своей работой, его профессиональное совершенствование начинает тормозиться. Особое значение в этом случае имеют перспективы профессионального и должностного роста, отсутствие которых приводит к спаду трудовой активности [19, с.304].

Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением профессионального или должностного статуса работника, дает позитивный эффект. Возможно, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске. Однако с ротацией следует обращаться осторожнее. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивации достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности [3].

Для качественного осуществления данного метода необходимо решить следующие задачи управления:

планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения;

организация получения необходимого уровня профессиональной подготовки;

активизация деятельности персонала в целях побуждения раскрывать собственный творческий потенциал, создание мотивирующей рабочей среды;

регулирование и координация включенности работников в выполнение задач карьерной стратегии;

анализ и оценка результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств;

контроль за деятельностью работников, их профессиональным и должностным ростом.

Идеи демократизации управления выражаются в мерах по активному вовлечению персонала в процесс управления организацией. Этот метод предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления, например, в малых группах, подразделениях, методических объединениях и организации в целом.

Вовлечение в управление организацией осуществляется разнообразными средствами, среди которых:

формирование самоуправляющихся автономных коллективов;

поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации;

предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений;

оперативная смена (ротация) рабочих мест, операций и совмещение профессий;

делегирование ответственности;

организация обратной связи;

снижение регламентируемости труда;

предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами, финансами);

распределение прибыли и долевое владение предприятием;

схемы вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены)[19, с.306-307] .

Еще одним эффективным методом организационного стимулирования считается метод организации соревнования работников в процессе трудовой деятельности. Вначале XX в. учеными (В.М. Бехтерев, Н. Триплет, Ф. Олпорт) было установлено, что нахождение личности в контакте с другими пробуждает в ней дух конкуренции или соперничества. В дальнейшем это получило название «эффект соперничества». Опыт советских времен показал, что соревнование трудящихся может быть мощным средством мобилизации персонала, повышению качества и результативности труда, заинтересованности в работе.

Организации соревнования в процессе управления позволяет решить следующие задачи:

увеличить объем выпуска продукции (услуг);

улучшить качество продукции (услуг);

снизить себестоимость продукции;

выполнить и перевыполнить план;

повысить производительность труда;

экономить ресурсы;

командообразование и сплоченность коллектива;

организация помощи отстающим, наставничество и т.д.

Важно отметить, что нельзя допускать, чтобы соревнование перешло в форму конкуренции, которая является ужесточенной формой соперничества и может только навредить процессу стимулирования.

На сегодняшний день, к организационному стимулированию можно присоединить еще один метод, который стал особенно популярен в последнее время -  это метод корпоративной культуры организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к организации, чувство гордости за нее. Это также способствует сплочению коллектива, который имеет свои законы, права и обязанности.

	Таким образом, все вышеперечисленные методы организационного стимулирования способствуют образованию чувства удовлетворенности у работников своим трудом в организации, что, в свою очередь, помогает руководителю в процессе управления формировать более развитую социально стабильную личность работника XXI века.

	Третья группа видов нематериального стимулирования, предложенная Кибановым А.Я. – стимулирование свободным временем.

Тотальная нехватка свободного времени – одна из основных проблем современного работающего человека. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Поэтому, система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда [3].

Основная цель стимулирования свободным временем – поощрить работников за высокую производительность труда и трудовую отдачу, а также за достижение трудовых успехов. Данный вид стимулирования предполагает выполнение особых условий:

Предоставление дополнительного времени отдыха;

Установление гибких режимов рабочего времени;

Применение гибких форм занятости.

Как метод, предоставление дополнительного времени отдыха может быть предоставлено однократно (например, дополнительный нерабочий день «отгул») или с установленной работодателем продолжительностью и периодичностью (например, дополнительный отпуск один раз в год).

Дополнительный отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении на предприятии кадров определенных специальностей [24].

Гибкий режим рабочего времени предполагает осуществление отдельными работниками или коллективом саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени [19, с.313]. 

Суть этого метода состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Однако работа по свободному графику не должна нарушать ход всего трудового процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ (услуг). Поэтому этот метод необходимо использовать только к проверенным и ответственным работникам, умеющим рационально планировать свой рабочий день.

Система применения гибких форм занятости основана на употреблении нестандартных организационно-правовых условий занятости работников (например временной или сезонной). Такая форма занятости дает возможность человеку приобрести необходимый для дальнейшей карьеры профессиональный опыт (например, для молодых специалистов или студентов); работать по удобному графику, без ущерба для личной жизни, интересов, учебы или других видов занятости и т.д. т.п. Кроме того, к этому инструменту обращаются руководители, когда хотят привлечь в организацию перспективных студентов последних курсов, чтобы обеспечить на будущее в коллективе квалифицированного специалиста.

Наиболее распространенные ситуации, когда работодатель заинтересован в привлечении временной рабочей силы:

Ограничения по найму постоянного персонала;

Специальные проекты;

Период отпусков штатного персонала; 

Выход работников в декретный отпуск или в отпуск по уходу за ребенком и др.

Стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители организаций редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении например производственным коллективом или в условиях образовательного процесса. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации как производственного так и образовательного процесса [3].

Таким образом, система нематериального стимулирования работников является важной составляющей политики любой организации. От правильного построения процесса нематериального стимулирования сотрудников зависит моральный климат в коллективе, качество выполняемой работы, производительность труда, что является главными показателями деятельности организации.

В настоящее время существуют и другие классификации видов и методов нематериального стимулирования, которые в основном своем содержании дублируют классификацию Кибанова А.Я. Поэтому для продолжения исследования остановимся именно на вышеперечисленных видах и методах нематериального стимулирования.



1.3. Нематериально стимулирование педагогических работников.

	Преподаватель – ключевая фигура любой образовательной системы. Поэтому именно от профессионального уровня педагогического состава зависит развитие образовательной организации, качество предоставляемых образовательных услуг, а также достижение основных целей организации.

	Стимулирование труда, обеспечение достаточного уровня жизни и творческой деятельности педагогических работников, а также предоставление им возможности обновлять и совершенствовать свои знания должны стать главной задачей руководителя образовательной организации.

	Учитывая экономическую ситуацию в стране, сложившуюся в последние годы (сокращение бюджета образовательных организаций, оптимизация, введение профессионального стандарта и т.д.) нематериальное стимулирование выходит на первый план в процессе управления образовательной организацией.

	При формировании стратегии нематериального стимулирования преподавателей, руководителю необходимо помнить, что педагоги являются особой категорией работников, поэтому имеют особый правовой статус. Их трудовая деятельность регламентируется определенными законодательными актами, в которых помимо обязанностей обозначаются определенные права. Все эти права необходимо учитывать при разработке механизма нематериального стимулирования педагогических работников образовательной организации.

	Таким образом, для начала рассмотрим, какие права имеет педагогический работник, в процессе своей профессиональной деятельности и какие виды и методы нематериального стимулирования предусмотрены педагогическому работнику законодательством. Для этого, рассмотрим основные нормативно-правовые документы, которые регламентируют трудовую деятельность педагогических работников:

Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-.......................