Общая характеристика деятельности государственного музея-заповедника «Петергоф»

     2. Анализ системы управления персоналом
     2.1 Общая характеристика деятельности государственного музея-заповедника «Петергоф»
     
     Основанный в самом начале XVIII столетия императором Петром I неподалеку от новой северной столицы - Санкт-Петербурга, Петергоф должен был стать самой роскошной летней царской резиденцией. Работы по созданию новой резиденции велись с ошеломляющей быстротой. Уже в августе 1723 года состоялось торжественное открытие Петергофа, причем к этому времени был распланирован Нижний парк, прорыт Морской канал, действовала часть фонтанов, были отделаны верхние палаты, а также построены дворцы «Монплезир» и «Марли». 
     По замыслу Петра, Петергоф должен был, с одной стороны, сравниться в великолепии с самыми знаменитыми королевскими резиденциями Европы, с другой - стать триумфальным памятником успешного завершения борьбы России за выход к Балтийскому морю. И то и другое удалось блистательно осуществить. К середине 20-х годов XVIII века были разбиты регулярные Верхний сад (15 га) и Нижний парк (102,5 га), построен Большой дворец, создана крупнейшая в мире система фонтанов и водных каскадов и выполнена большая часть скульптурного убранства: множество свинцовых, позолоченных статуй, барельефов, маскаронов, ваз. В 1799-1806 свинцовые статуи были заменены золочёными бронзовыми. В Петергофе работали скульпторы Мартос, Прокофьев, Рашетт, Шубин, Щедрин.
     В планировочной структуре ансамбля Петергофа регулярность и симметрия общей композиции сочетаются с искусным использованием естественного рельефа местности и с разнообразием художественных решений отдельных участков парка, павильонов и фонтанов.
     С учетом существующих подходов маркетинга территории, авторами предложено дополненное определение музея: современный музей - это организация или определенная территория социального, культурного и исторического значения, выполняющие функции приобретения, сбережения, изучения экспонатов с целью презентации, обучения, развлечения или духовного воспитания человека, активно использующее в своей деятельности современные бизнес-технологии, направленные на привлечение финансовых средств  и способствующие формированию положительного имиджа территории региона или муниципалитета.
     Основными задачами ГМЗ «Петергоф являются: 
     1. восстановление и сохранение комплексов (объектов) культурного и природного наследия, а также культурной и природной среды;
     2. осуществление просветительской, научно - исследовательской, образовательной и экскурсионно-туристской деятельности;
     3. создание наилучших условий хранения, изучения, сбора и публичного представления музейных предметов и музейных коллекций (экспозиции, выставки, экспозиционно-производственные комплексы, экскурсии, лекции и т.п.);
     4. обеспечение целостности архитектурных ансамблей, комплексов, исторической среды и прилегающих ландшафтов.
     Рассмотрим общую организационную структуру Государственного музея-заповедника «Петергоф».

     Рисунок 6 - Организационная структура музея-заповедника
     Главным является Президент ГМЗ «Петергоф», которому подчиняется Генеральный директор, а ему в свою очередь, заместители по направлениям:
        * заместитель генерального директора по экономическому развитию;
        * заместитель генерального директора по благоустройству и содержанию садово-парковых территорий;
* заместитель генерального директора по учету и хранению;
        * заместитель генерального директора по техническому обеспечению;
* заместитель генерального директора по безопасности;
        * заместитель генерального директора по культурно-просветительской деятельности;
* начальник экспозиционной службы;
* заведующий филиалом «Ораниенбаум»
* главный бухгалтер.
Соответственно заместителям подчиняются начальники служб и отделов, а последним, начальники секторов и участков.
     В структуре организации имеются: архив, научная библиотека, реставрационные мастерские (живопись, графика, мебель, ткань, позолота).
     Среднее количество посетителей в год:   около 80 000 000 .
     Государственный музей заповедник “Петергоф” предлагает широкий спектр возможностей и дополнительных услуг для всех посетителей. 
     К основным функциям ГМЗ «Петергоф» можно отнести:
     1. Осуществляет функции государственного органа охраны памятников истории и культуры, обеспечивает контроль за состоянием и сохранностью памятников, хозяйственной деятельностью и производством работ на территории музея - заповедника и его охранной зоны;
     2. Является генеральным заказчиком всех исследовательских, проектных и производственных работ по консервации, реставрации, ремонту и приспособлению памятников заповедника;
     3.  Организует и проводит научные исследования и изучение объектов музея - заповедника, археологическое обследование территории заповедника и его зон охраны, осуществляет выявление и паспортизацию объектов культурного наследия;
     4. Участвует в разработке режима содержания памятников и территории заповедника, режима охраны природы, контролирует режим содержания зон охраны музея - заповедника, обеспечивает проведение охранно - пожарных мероприятий по защите зданий и сооружений, входящих в состав музея - заповедника, контролирует характер природопользования территорий (акваторий) музея – заповедника;
     5.  Выдает разрешения по согласованию с Министерством культуры на все виды обследования, производство консервационных, реставрационных, ремонтных и других работ, связанных с изменением состояния объектов культурного наследия, производство строительных, мелиоративных, дорожных и хозяйственных работ на территории заповедника;
     6. Утверждает проектно - сметную документацию на реставрацию и использование зданий и сооружений, входящих в состав заповедника.
     7. Осуществляет научно - методический и технический контроль за производством консервационных, реставрационных и ремонтных работ;
     8. Рассматривает и принимает в пределах компетенции решения по вопросам приостановки любых видов работ и хозяйственной деятельности в случае возникновения угрозы сохранности объекта культурного наследия; составляет акты и протоколы для передачи в соответствующие правоохранительные органы для определения меры ответственности для виновных в нанесении ущерба памятнику и заповедной территории;
     9. Возбуждает иск по изъятию у пользователя памятника в случае нарушений режима и правил его охраны и содержания;
     10. Организация и ведение паркового и лесного хозяйства на территории музея - заповедника осуществляются в соответствии с законодательством и нормативными актами по охране окружающей среды;
     11. Руководство музея - заповедника несет персональную ответственность за обеспечение сохранности вверенных ему памятников истории и культуры и режим содержания территории заповедника.
     Музеи являются сложным, многогранным явлением, сочетающим в себе множество социально востребованных функций, объединяющим культуру и историю территории. Ввиду серьезных проблем, происходящих  в сфере финансирования учреждений культуры, музеям необходимо приспосабливаться к изменениям на рынке и планировать свою деятельность с учетом использования инструментов маркетинга и современных бизнес-технологий.

     2.2 Анализ кадрового состава государственного музея-заповедника «Петергоф»
     
     Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 4.
Таблица 4 - Динамика численности работников ГМЗ «Петергоф»
Показатели
2014
2015
2016
Отклонения, 2015/2014
Отклонения, 2016/2015




чел.
%
чел.
%
Численность персонала, 
в том числе:
1090
1200
1350
110
10,1
150
12,5
Рабочие
690
930
960
240
34,8
30
3,2
Специалисты
320
200
300
-120
-34,4
100
42,9
Руководители
80
70
90
-10
-12,5
20
28,6
     
     
     Рисунок 7 - Структура работников ГМЗ «Петергоф»
     
     Из данных таблицы 4 и рисунка 7 видно, что численность персонала в 2016 году увеличилась по сравнению с 2015 годом на 150 человек или 12,5%. Наблюдается рост специалистов в 2015 и 2016 году. Численность руководителей практически неизменна.
     Для того, чтобы выявить динамику основных показателей эффективности использования работников ГМЗ «Петергоф», была рассмотрена система показателей, характеризующих трудовой потенциал организации за период с 2014 г. по 2016 г, которую можно увидеть в таблице 5.
Таблица 5 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ГМЗ «Петергоф» за 2014 год
Показатель
Всего
Категории сотрудников


Специалисты
Рабочие
Руководители

чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1.Численность персонала
1090
100
320
29,3
690
63,3
80
7,4
2.Структура персонала по полу:








Мужчины
720
66,1
270
24,7
400
36,7
50
4,6
Женщины
370
33,9
50
4,5
290
26,6
30
2,8
3.Возрастной состав: 








18 - 25 лет
180
16,5
20
1,8
156
14,3
4
0,4
26 - 40 лет
810
74,3
260
23,9
486
44,6
54
5
41 - 50 лет
30
3,1
-
-
28
2,6
12
1,1
Старше 50
70
6,1
40
3,6
20
28,5
10
0,9
4.Распределение по стажу работы:








1 – 5 года 
610
56
168
15,4
438
40,1
4
0,4
6 – 10 лет
260
23,8
137
12,6
80
7,3
43
4
11 и более
220
20,2
15
1,3
172
15,8
33
3
5.Образовательный
Уровень:








Общее среднее
120
10,4
40
3,6
80
7,3
-
-
Средне-специальное
60
5,2
20
1,8
34
3,1
6
0,5
Высшее
910
84,4
260
23,8
576
52,8
74
6,8
     
     Как следует из таблицы, в 2014 году в ГМЗ «Петергоф» работало 1090 человек, в том числе 690 рабочих, 80 руководителей и 320 специалистов. Большинство работников в возрасте до 40 лет (74,3%). Менее 10% работников в возрасте от 40 лет. 
     Структура персонала по половому признаку распределилась следующим образом: мужчин в организации 66,1%  или 720 человека, женщин – 33,9 % или 370 человек.
     610 работник или 56 % имеет стаж до 5 лет. 6-10 лет стажа имеет 260 сотрудников или 23,8 % . Стаж 11 и более лет имеет 220 человека или 20,2 %.
      Основная масса работников (84,4 %) имеет высшее образование. Еще 5,2 % со средне-специальным образованием.
     Система показателей, характеризующих трудовой потенциал  ГМЗ «Петергоф» за 2015 год отражена в таблице 6.
Таблица 6 -  Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ГМЗ «Петергоф» за 2015 год
Показатель
Всего
Категории сотрудников


Специалисты
Рабочие
Руководители

0
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1.Численность персонала
1200
100
200
16,6
930
77,5
70
5,8
2.Структура персонала по полу:








Мужчины
780
65
108
9
627
52,25
45
3,7
Женщины
420
35
92
7,6
303
25,25
25
2,1
3.Возрастной состав: 








18 - 25 лет
180
56
15
1,25
161
25
4
0,3
26 - 40 лет
960
80
158
13,2
752
62,6
50
4,3
41 - 50 лет
40
3,3
27
2,25
5
0,4
8
0,6
Старше 50
20
1,7
-
-
12
1
8
0,6
4.Распределение по стажу работы:








1 – 5 года 
640
53,3
120
10
517
43,1
3
0,2
6 – 10 лет
340
28,2
70
5,8
236
19,6
34
2,8
11 и более
220
18,5
10
0,8
177
14,7
33
2,7
5.Образовательный уровень:








Общее среднее
130
10,8
40
3,3
 90
7,5
-
-
Средне-специальное
60
5
27
2,25
30
2,5
3
0,25
Высшее
1010
84,2
133
11,1
810
67,5
67
5,58

     Как следует из таблицы,  в 2015 году в организации работало 1200 человек, в том числе 200 специалистов, 70 руководителей и 930 рабочих. 
     Структура персонала по половому признаку распределилась следующим образом: женщин в организации 35 % или 420 человека, мужчин – 65 % или 780 человек.
     Большинство работников в возрасте до 40 лет (80%). Около 5% работников в возрасте после 40 лет. 640 работника или 53,3 % имеют стаж до 5 лет. 6 – 10 лет имеет стаж 340 работника или 28,2 %, а стаж 11 более лет – 220 работников или 18,5 %.
     Основная масса работников 84,2 % имеет высшее образование, 5 % со средне-специальным образованием.
     По сравнению с 2014 годом квалифицированность сотрудников в организации растет.
     Далее подлежит рассмотрению система показателей, которая характеризует трудовой потенциал ГМЗ «Петергоф» и отражена в таблице 7.
     
     
     
Таблица 7 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ГМЗ «Петергоф» за 2016 год
Показатель
Всего
Категории сотрудников


Специалисты
Рабочие
Руководители

чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1.Численность персонала
1350
100
300
22,2
960
71,1
90
6,7
2.Структура персонала по полу:








Мужчины
840
62,2
140
10,3
650
48,1
50
3,8
Женщины
510
37,8
160
11,9
310
23
40
2,9
3.Возрастной состав: 








18 – 25 лет
240
17,8
30
2,2
205
15,2
5
0,4
26 - 40 лет
990
73,4
236
17,5
709
52,5
45
3,4
41 - 50 лет
40
2,9
6
0,4
6
0,42
28
2,1
Старше 50
80
5,9
28
-
40
2,9
12
0,8
4.Распределение по стажу работы:








1 – 5 года 
670
49,6
210
15,5
442
32,7
18
1,3
6 – 10 лет
330
24,4
80
5,9
213
15,7
37
2,7
11 и более
350
26
10
0,74
305
22,6
35
2,6
5.Образовательный
уровень:








Общее среднее
200
14,8
30
2,2
170
12,6
-
-
Средне-специальное
60
4,4
45
3,3
15
1,1
-
-
Высшее
1090
80,7
225
16,7
775
57,4
90
6,7

     Как следует из таблицы, в 2016 году в организации ГМЗ «Петергоф» работало 1350 человек, в том числе 300 специалистов, 90 руководителей, 960 рабочих. 
     Таким образом, большинство работников в возрасте до 40 лет. 670 работников имеет стаж до 5 лет. Основная масса работников (80,7%) имеет высшее образование. Анализ таблиц показывает, что динамика роста специалистов превышает динамику роста руководителей. Это говорит о внимании руководителей, прежде всего к решению поставленных и, все расширяющихся, перед ними задач. Численность персонала увеличивается за счет принятия новых сотрудников, при этом также увеличивается количество уволенных сотрудников. Так же динамика квалифицированности сотрудников положительная. В 2016г. с высшим образованием 1090 человек. В 2015 году – 1010 человек, а в 2014 году – 910 чел. Следует отметить уменьшение количества сотрудников со средне-специальным – 4,4%.
     
     2.3 Анализ движения рабочей силы в государственном музее-заповеднике «Петергоф»

     Чтобы оценить эффективность управления персоналом,  было рассмотрено  движение кадров в ГМЗ «Петергоф» за период с 2014 года по 2016 год, представленные в таблице 8 и на рисунке 8.
Таблица 8 -  Движение кадров в ГМЗ «Петергоф», за 2014 – 2016 гг.
Показатель
2014
2015
2016
Отклонения 2015/2014
Отклонения 2016/2015




Чел.
%
Чел.
%
Среднесписочная численность работников, чел
1090
1200
1350
110
10,1
150
12,5
Количество уволенных, чел :
0
10
120
10
-
110
1100
-по собственному желанию
0
0
20
0
100
20
10,8
- выхода на пенсию
0
10
20
10
11,6
10
13,7
- по соглашению сторон
0
0
50
0
100
50
14,8
- сокращение штата
0
0
10
0
100
10
17,9
- за прогулы
0
0
20
0
100
20
10,9
Количество принятых работников, чел
170
130
270
-40
-23,5
140
107,7
Число работников, проработавших весь год, чел
920
1010
960
90
9,8
-50
-5
Коэффициент оборота по выбытию, %
0
0,83
8,9
-
-
-
-
Коэффициент оборота по приему, %
15,6
10,8
20
-
-
-
-
Коэффициент постоянного состава, %
84,4
84,2
71,1
-
-
-
-
Коэффициент текучести
0
0,08
0,09
0,08
100
0,01
12,5
     
     Как свидетельствуют данные таблицы 8 в ГМЗ «Петергоф», численность персонала к 2016 году выросла до 1350 человек. Коэффициент текучести кадров вырос к 2016 г. Следует отметить рост коэффициента текучести кадров к 2016 году.
Рисунок 8 - Динамика коэффициентов движения кадров ГМЗ «Петергоф»

     Динамика численности повлияла на структуру персонала. Изменение структуры трудовых ресурсов  можно увидеть в таблице 9.
Таблица 9 - Изменение структуры трудовых ресурсов гмз «Петергоф»
Категории персонала
2014
2015
2016

кол-во, чел
уд.вес, %
кол-во, чел
уд.вес, %
кол-во, чел
уд.вес, %
Рабочие
690
63,30
930
77,5
960
71,40
Специалисты
320
29,60
210
17,5
300
21,90
Руководители
80
7,10
70
5,0
90
6,70
Всего
1090
100,00
1200
100,00
1350
100,00

     На рисунке 9 показана динамика численности персонала гмз «Петергоф» за 2014 – 2016 гг.

Рисунок 9 - Изменение количества сотрудников гмз
«Петергоф» за 2014-2016 гг.
     
     Таким образом, структура персонала на протяжении всего исследуемого периода изменилась незначительно. Основную долю в структуре персонала занимают рабочие. Их удельный вес составляет 75% на конец исследуемого периода. Однако их удельный вес за исследуемый период колеблется от 65 до 77%. Доля руководителей на протяжении всего исследуемого периода остается неизменной в пределах 6,7%.

     2.4 Программы мотивации сотрудников государственного музея-заповедника «Петергоф»
     
     Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и соответственно уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в его распоряжении ресурсы, то есть,  решения о деятельности музея, продажах билетов, закупках, персонале. 
     Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений.
     Немаловажной задачей руководства является процесс мотивирования своих сотрудников. Каждый из нас знает – что мотивация это залог успешной трудовой деятельности сотрудников организации и соответственно повышение экономических показателей всей организации в целом.
     В инструменты материальной мотивации относятся:
     * добровольное медицинское страхование (ДМС);
     * предоставление служебного автотранспорта для перевозки сотрудников;
     * выплата премий на праздники;
     * выплаты процентов от продаж ежемесячно как дополнительный бонус к окладу сотрудников;
     * компенсации на обеды.
     Кроме того, все сотрудники организации имеют социальный пакет, что является неоспоримым преимущество для организации. Таким образом, это создает для персонала максимально комфортные условия работы.
     Социальная деятельность мотивации сотрудников организации позволяет повышать трудовую деятельность каждого сотрудника, так как инструменты мотивации повышают интерес у сотрудников к развитию организации, к повышению эффективности ее деятельности. Они принимают активное участие в решении проблем организации, предлагают свои предложения и мероприятия, которые нацелены на создания эффективной организационной системы.
     К инструментам нематериальной мотивации сотрудников организации относятся:
     * возможность карьерного роста сотрудников внутри организации;
     * регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
     * упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;
     * предоставление дополнительных выходных за эффективный вклад в развитие организации.
     Перечень показателей и порядок применения форм материального и морального стимулирования регламентирован в «Положении о премировании работников ГМЗ «Петергоф» и коллективном договоре.
     При стимулировании работников учитывается выполнение работ, влияющих на качество, результативное внедрение и функционирование, их личный вклад в улучшение качества процессов продукции, включая совершенствование деятельности организации.
     Создание всех необходимых условий для сотрудников организации, применение эффективных методов стимулирования трудовой деятельности создает благоприятный психологический климат для работы, создает команду, которую объединяет одна цель. 
      Далее выборочно, проведена оценка конфликтности и мотивации сотрудниц (Приложение 1). После опроса сотрудников, все анкеты были анализированы. Обобщенные результаты ответов сотрудников ГМЗ «Петергоф»  отражены в приложении 2.
      Таким образом, данные отображенные в приложении 2, позволяют сделать следующие выводы:
      1. Атмосферу в коллективе 40% сотрудников оценивает как конфликтную. 50% считают, что атмосфера слабоконфликтная. Остальные 10% опрошенных ответили, что в коллективе неконфликтная атмосфера. 
      2. Ответ на следующий вопрос показал, что 30% сотрудников считает, что конфликты всегда мешают работе. 20% полагает, что конфликт мешает, если это конфликт между двумя коллегами. 30% сотрудников ответили, что конфликт мешает работе, если это конфликт руководителя и подчиненного и остальные 20% сотрудников считает, что конфликты не мешают работе.
      3. Для более полной характеристики конфликтов, работники отдела проверок заявок выражали свое мнение относительно затяжного конфликта. Наличие затяжного конфликта отметили 70% сотрудников гмз «Петергоф», остальные 30% отметили отсутствие затяжного конфликта в организации.
      4. Следующий вопрос анкеты был открытым вопросом, и выявляет среди сотрудников человека, который провоцирует конфликтные ситуации. Только 10% работников отметили, что таким человеком является руководитель отдела, остальные 90% отметили, что такого человека нет.
      5. Далее анализируя результаты анкетирования, выяснилось, что 60% сотрудников часто конфликтуют с коллегами, а остальные 40% работников конфликтуют с руководителем. Таким образом, большинство конфликтов сотрудников ГМЗ «Петергоф» можно структурировать по двум основным формам: коллега-коллега и коллега-руководитель.
      6. Следующий вопрос характеризует реакцию сотрудников на конфликтную ситуацию. Большая часть сотрудников – 70%, ответили, что стараются решить конфликт открыто. 20% сотрудников противостоят своему оппоненту. Из этого можно сделать вывод, что, с одной стороны, большинство работников не являются сторонниками затяжных конфликтов, а с другой стороны, есть и те, кто старается отстоять свою  точку зрения. Остальные 10% работников пытаются от конфликта уклониться.
      7. Следующий вопрос показывает, насколько серьезными были конфликтные ситуации среди сотрудников ГМЗ «Петергоф».  Большая часть сотрудников - 60%, ответили, что у них возникало желание сменить работу. Остальные 40% сотрудников ответили на данный вопрос отрицательно.
      Таковы результаты исследования конфликтных ситуаций в ГМЗ «Петергоф». Исходя из данных результатов исследования, можно сделать следующие выводы:
      1. Конфликты в данной организации возникают довольно часто. Их присутствие отмечает 40% сотрудников.
      2. В организации имеют место быть затяжные конфликты - по результатам анкетирования их отмечают 70% опрошенных.
      3. В своем большинстве причинами возникновения конфликтных ситуаций являются расхождение во мнении по работе с клиентскими  заявками, противоположность характеров, личная неприязнь сотрудников.
      4. Большинство конфликтов возникает между коллегами (60%) и между руководителем и подчиненными (30%).
      5. Наличие конфликтных ситуаций на рабочем месте приводят к возникновению желания у сотрудников сменить рабочее место.
      С целью оценки влияния управления конфликтами и динамики конфликтных ситуаций на текучесть кадров был проводит опрос уволившихся в 2016 г. сотрудников на предмет оценки причин увольнения, результаты опроса отражены в таблице 10.
      
Таблица 10 - Причины высокой текучести кадров
Причина увольнения
Количество ответов
% от выбывших
Конфликт с руководством
10
31,25
Конфликт с коллегами
22
68,75
Недоброжелательность коллег
25
78,125
Низкая заработная плата
8
45
другое
10
31,25

     Анализ данных, отраженных в таблице 10, демонстрирует, что отсутствие эффективного управления конфликтами в организации – одна из основных причин высокой текучести кадров в ГМЗ «Петергоф».
     Таким образом, конфликты оказывают негативное действие на деятельность ГМЗ «Петергоф». В рамках следующего раздела рассмотрим основные пути совершенствования системы управления конфликтами в ГМЗ «Петергоф».
     Модели поведения в конфликтной ситуации персонала ГМЗ «Петергоф» были разработаны на основе теста К. Томаса. В соответствии с этим тестом было выборочно опрошено 135 человек – работников ГМЗ «Петергоф».
     Из 16 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом. Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 10.
     Рисунок 10 - Результаты тестирования работников ГМЗ
«Петергоф» по тесту К. Томаса
     
     Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.
     Таким образом, персонал, это главное звено в производственной цепочке организации, которому уделяется максимальное внимание с целью повышение его производительности, исполнительности и ответственности.
     Источником набора персонала являются интернет – ресурсы, рекрутинговые агентства. Условием начала выполнения работ по подбору персонала в организацию является наступление сроков организации работ по подбору персонала в соответствии с утвержденным годовым / месячным «Планом подбора персонала»; выявление потребности в создании новой штатной единицы (открытии новой вакансии, увольнение, перевод и т.д.), не вошедшей в утвержденный годовой / месячный «План подбора персонала».
     На рисунке 11 представлен график сезонности подбора персонала, так как сезон влияет на количество заявок от подразделений организаций и количества резюме кандидатов. Например, в июле количество заявок и резюме минимально, а в феврале максимально. 


Рисунок 11 -  Диаграмма «Сезонные особенности подбора»  (соотношение количества и сроков открытия вакансий и размещения резюме кандидатами)

     Кроме того, для подбора персонала на типовую вакансию  определены максимальные и минимальные сроки проведения самого подбора, рис. 12. Например, минимальные сроки от 1 дня до 15 дней, максимальные сроки от 16 дней до 30 дней.
     В регламенте определена сезонность подбора и отбора в зависимости от количества вакансий размещенных резюме на рабочих сайтах Интернета.


Рисунок 12 - Диаграмма «Сроки подбора персонала при подаче Заявки на типовую вакансию в обозначенный период (в рабочих днях)»
     
     Процедура подбора и адаптации нового сотрудника в полной мере применима (обязательна к исполнению) и в случае рекомендации Кандидата на вакантную должность сотрудником ГМЗ «Петергоф», т.е. данный соискатель обязан так же, как и кандидат, найденный специалистами по подбору, пройти предварительное собеседование в службе персонала и на него должны быть своевременно оформлены все документы, сопутствующие процессу подбора и адаптации.
     При увеличении установленных сроков выполнения работ по процессу, сроки выполнения всех последующих работ увеличиваются на соразмерное количество рабочих дней. При этом все превышения сроков должны быть обоснованы, в противном случае должностные лица, ответственные за выполнение последующих работ, имеют право в одностороннем порядке увеличивать сроки выполнения своих работ в связи с невозможностью скорректировать ранее согласованные планы по другим работам.
     Первичное собеседование с кандидатом на вакантную должность проводит Менеджер по подбору после получения в работу Заявки на подбор от Директора по персоналу. 
     В результате, резюме кандидатов, успешно прошедших предварительное собеседование с Менеджером по подбору передаются Руководителю подразделения, который согласовывает дату проведения собеседования в срок не позднее 2 (двух) рабочих дней с даты получения от Менеджера по подбору резюме данных Кандидатов. 
     В случае отсутствия возможности у Руководителя подразделения провести собеседование в указанные сроки (болезнь, командировка и т.д.), собеседование с кандидатом должен провести назначенный им Эксперт (о чём необходимо проинформировать Менеджера по подбору заранее, т.е. в момент согласования даты и времени проведения собеседования).
     Повторное собеседование с Кандидатами проводит Эксперт после получения от Менеджера по подбору резюме Кандидатов, успешно прошедших предварительное собеседование в согласованные с ним сроки. 
     Закрытие Заявки на подбор осуществляется Менеджером по подбору после получения от Эксперта следующей информации по результатам собеседований с Кандидатами:
     1. Заполненных Анкет обратной связи по каждому проведенному собеседованию;
     2. Резолюции «Принять  в штат» в Анкете обратной связи по Кандидату, который максимально соответствует требованиям к вакантной должности.
     Оформление нового сотрудника при приеме на работу осуществляет Менеджер по кадровому делопроизводству после получения подтверждения от Менеджера по подбору информации о готовности принять в штат нового сотрудника. Оформление приема на работу проводится в соответствии с требованиями по учету кадров Трудового Кодекса РФ.
     Адаптация нового сотрудника на период прохождения им испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу после получения:
     * информации о готовности Кандидата выйти на работу в согласованные сроки – от Менеджера по подбору
     * формы Плана адаптации – от Регистратора.
     Оценку соответствия Кандидата занимаемой должности осуществляет Эксперт на основании достигнутых сотрудником результатов в процессе выполнения им работ, зафиксированных в Плане адаптации на испытательный срок.
     Оценка соответствия Кандидата занимаемой должности должна быть выполнена менеджером по персоналу  за 3 (три) календарных недели до окончания испытательного срока у сотрудника.  
     В случае выполнения сотрудником Плана адаптации до истечения установленных сроков, Эксперт организует проведение досрочного совещания с Директором по персоналу на предмет сокращения испытательного срока и оценки успешности его прохождения.
     Процесс подбора и адаптации персонала включает несколько стадий и данному процессу в организации уделено максимум внимания. 
     Постоянный контроль соблюдения бизнес-процесса «Подбор персонала» осуществляет Директор по персоналу. При обнаружении нарушений Директор по персоналу проводит детальный анализ ситуации.
     Все сотрудники и руководители, участвующие в выполнении работ, несут дисциплинарную ответственность за несоблюдение требований бизнес-процесса «Подбор и адаптация персонала».  Наложение дисциплинарных взысканий за некачественное, несвоевременное или недобросовестное выполнение своих обязанностей проводится на основании распоряжения директора ГМЗ «Петергоф».
     Проведенное исследование показало, что прием на работу  в  исследуемую организацию представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу, требуется пройти несколько этапов отбора, которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе.  В этом случае, возможно, сократить сроки принятия решения о приеме на работу нового сотрудника.  Также как показало проведенное исследование, во избежание конфликтных ситуаций надо более тщательно проводить личностную проверку кандидата.
     Организация семинаров и обучения на базе организации также имеет широкое распространение: организация располагает современным учебным классом. Руководство ГМЗ «Петергоф» использует широкий спектр бизнес-тренингов для обучения персонала. Результаты  проведенного обучения фиксируются, оценивается их результативность согласно  системы качества 18.0-05 «Обеспечение требуемой компетентности персонала» по результатам сравнительного анализа деятельности до обучения и через три месяца. Такая система позволяет вносить корректирующие действия, отслеживать динамику и тенденции обучения, осуществлять кадровые перестановки и назначения.
     Управление процессом профессионального обучения работников ГМЗ «Петергоф» начинается в определении потребности в обучении. Потребность в обучении определяется по заявкам начальников подразделений и  самостоятельным заявкам специалистов, согласованных с  руководителями. Ежегодно составляется план подготовки и повышения квалификации персонала и планировании необходимых затрат. 
     Подготовительный период обучения длителен и включает определение качественной (чему учить, какие навыки развивать) и количественной (какое число каких категорий работников нуждается в обучении) потребности в обучении. На рисунке 13 представлен процесс профессионального обучения в ГМЗ «Петергоф».
     
     
     

     
     
     
     
     
     
     
     
     

Рисунок 13 - Процесс профессионального обучения персонала  ГМЗ «Петергоф»
     
     Процесс обучения мотивирует работников не только на уровне организации в получение знаний и навыков, необходимых для успешной профессиональной деятельности и выполнения целей организации, но и на личностном - сотрудник может обучаться за счет средств музея в организациях профессионального образования без отрыва от основной деятельности.
     На рисунке 14 представлена динамика расходов на обучение. В связи с кризисными явлениями и сокращением издержек организации сумма расходов на обучение в 2016  году была снижена. 
     
     
     Рисунок 14 - Динамика расходов на обучение,  в 2014-2016 г.г., руб.
     
     Расходы на обучения на одного сотрудника представлены на рисунке 15.
     
     Рисунок 15 - Динамика расходов на обучение на одного сотрудника в 2014-2016 гг., руб.
     
     Таким образом, расходы на обучение сотрудников организации к 2016 году растут.  Руководство относит процесс обучения и развития персонала к стратегически важному направлению деятельности организации.
     Аттестация персонала представляет собой процесс, направленный на оценку деловых и личностных качеств персонала, соответствие его занимаемой должности и уровня квалификации.
     Процесс проведения оценки персонала в исследуемой организации можно признать неудовлетворительным, так как:
     * ГМЗ «Петергоф» используются старые неэффективные методы оценки персонала, что влияет на эффективность самого процесса аттестации персонала;
     * не используется зарубежный опыт проведения аттестации;
     * используется ограниченное количество инструментов оценки персонала;
     * анализ условий труда на рабочем месте в ГМЗ «Петергоф» не проводится;
     * должностные инструкции используются формально.
     В трудовом законодательстве РФ аттестация персонала является основным условием улучшения его работы, продвижением по службе, карьерного роста, мотивации и т.д.
     На основании результатов аттестации руководитель организации может повысить или понизить в должности сотрудника, повысить или понизить его оклад, организовать стимулирующие выплаты.
     Рассмотрим, как проходит аттестация в организации ГМЗ «Петергоф».
     График аттестации утверждается генеральным директором ГМЗ «Петергоф» он же устанавливает и сроки ее проведения, а также назначает аттестационную комиссию.
     Аттестация работников проходит в 3 этапа:
     1. Подготовка.
     2. Проведение.
     3. Подведение итогов.
     Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.
     На этапе подготовки в ГМЗ «Петергоф» ставятся и решаются следующие задачи:
     * разрабатывается план аттестации; 
     * подбираются методы проведения аттестации; 
     * разрабатываются инструкции для членов аттестационной комиссии; 
     * составляется список аттестуемых; 
     * оповещаются аттестуемые о проведении аттестации; 
     * подготавливаются бланки, оценочные листы и формы.
     Далее аттестационная комиссия.......................