Новая технология выполнения выбранной функции управления

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ	6
1 ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ РАЗДЕЛ	9
1.1 Обобщенная характеристика предметной области	9
1.1.1 Описание экономической области функционирования ЭИС	9
1.1.2 Характеристика объекта исследования	11
1.1.3 Характеристика предмета исследования	21
1.1.4 Существующая технология выполнения выбранной функции.	25
1.2 Описание экономической сущности исследуемых задач	29
1.3 Постановка задачи на разработку ЭИС	32
1.4 Анализ существующих разработок	35
2 СПЕЦИАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ	40
2.1  Новая технология выполнения выбранной функции управления	40
2.2 Описание обеспечивающих подсистем	42
2.2.1 Информационное обеспечение	42
2.2.1.1 Информационная модель и ее описание	42
2.2.1.2 Используемые классификаторы и системы кодирования	47
2.2.1.3 Характеристика нормативно-справочной и входной информации	50
2.2.1.4 Характеристика результатной информации	51
2.2.2 Математическое обеспечение	54
2.2.3 Техническое обеспечение	60
2.3 Экономические параметры разработки и внедрения ЭИС	63
2.3.1 Планирование и контроль выполнения работ	63
2.3.2 Расчет себестоимости разработки и внедрения ЭИС	65
2.3.3 Экономический эффект от внедрения ЭИС	72
3 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ	75
3.1 Обоснование выбора средств разработки	75
3.1.1 Обоснование выбора средств разработки клиентской части ЭИС	75
3.1.2 Обоснование выбора СУБД	77
3.2 Описание реализации клиентской части ЭИС	79
3.2.1 Дерево функций и сценарий диалога	79
3.2.2 Структурная схема пакета	82
3.3 Описание реализации БД ЭИС	85
3.4 Схема функционирования ЭИС	89
3.5 Обеспечение информационной безопасности при эксплуатации ЭИС	92
3.6 Описание технологии работы с ЭИС	94
4 РАЗДЕЛ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ	105
4.1 Анализ вредных и опасных факторов	105
4.1.1 Недостаточное освещение рабочей зоны	105
4.1.2 Опасность возникновения пожара	106
4.1.3 Повышенный уровень электромагнитного излучения	107
4.1.4 Тяжесть и напряженность трудового процесса	107
4.2 Меры защиты	109
4.2.1 Планирование и расчет освещения	109
4.2.2 Меры, обеспечивающие пожарную безопасность в помещении	110
4.2.3 Защита от электромагнитного излучения	110
4.2.4 Оценка тяжести труда	111
4.2.5 Эргономика рабочего места пользователя ПЭВМ	114
4.3 Экологическая оценка люминесцентных ламп	115
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	116
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	118
ПРИЛОЖЕНИЯ	121




     ВВЕДЕНИЕ
     Рост конкуренции определяет новые приоритеты. Широта спектра услуг и уровень качества обслуживания становятся определяющими для современного бизнеса.  В связи с развитием и укрупнением этой составляющей бизнеса, на передний план выдвигается вопрос о соотношении отдачи от колл-центра и затрат, с ним связанных. Однако, поскольку колл-центры для России явление относительно новое, несмотря на их популярность, подход к организации и управлению ими носит в основном дилетантский характер, а выбранные решения обходятся дорого и не адаптированы для решения специфических задач планирования работы колл-центра.
     Принимая во внимание все вышеизложенное, в качестве цели дипломного проекта была поставлена разработка ЭИС для оценки производительности и затрат на содержание колл-центра. В качестве объекта исследования был выбран департамент дистанционного банковского обслуживания ЗАО «Банк Русский Стандарт», а именно отдел, занимающийся обслуживанием держателей кредитных карт Amex. Предметом исследования в рамках данного проекта выступает  деятельность аналитика и руководителя отдела по организации и оптимизации работы колл-центра.
     Для достижения поставленной цели в рамках проекта будут решены следующие задачи:
 рассмотрение организационной структуры ЗАО «Банк Русский Стандарт», взаимодействия его структурных подразделений и выполняемых ими функции;
 исследование информационных потоков между подразделениями, технологий выполнения функций управления работой отделов;
 выявление    недостатков     используемых      технологий      управления и 


планирования;
 проектирование и разработка программного обеспечения для оптимального и  гибкого решения задач управления и планирования;
 расчет и оценка затрат на разработку программного обеспечения;
 описание технологии работы с программным продуктом.
     В ходе решения поставленных задач в качестве метода исследования была использована теория систем массового обслуживания с ожиданием, в частности теория Эрланга С. Для расчета затрат, связанных с содержанием колл-центра, использовалась теория издержек.
     В состав дипломного проекта входят четыре раздела:
 Исследовательский раздел описывает сферу деятельности, организационную структуру, положение на рынке ЗАО «Банк Русский Стандарт», существующую технологию решения задач управления работой колл-центра. В исследовательском разделе осуществляется постановка задачи на разработку информационной системы и производится анализ существующих на рынке альтернативных решений и обоснование необходимости разработки нового программного обеспечения.
 Специальный раздел описывает новую технологию выполнения задачи управления с иллюстрированным описанием бизнес-процессов в рамках рассматриваемых задач управления и движения информационных потоков; осуществляется описание информационного обеспечения системы и построение информационно-логической модели. В специальном разделе проводится характеристика классификаторов и системы кодирования, а также нормативно-справочной, входной и результатной информации в контексте исследования информационного  обеспечения. В главе «Математическое обеспечение» излагаются базовые принципы теории Эрланга С, приводятся формулы и логическая блок-схема. В главе «Техническое обеспечение» производится построение и описание схемы сети, приводятся программные и аппаратные требования для корректной работы информационной системы. В рамках рассмотрения экономических и организационных характеристик процесса разработки и внедрения ЭИС проводится календарное планирование проекта, расчет стоимости разработки и оценивается экономический эффект от внедрения ЭИС.
 В технологическом разделе приводится сравнение и оценка различных средств разработки, а также обоснование выбора средств разработки и СУБД для реализации информационной системы к внедрению. В главе «Описание реализации клиентской части ЭИС» проводится построение и описание дерева функций, сценария диалога и структурного пакеты ЭИС. Описание реализации базы данных сопровождается построением физической модели базы данных. Построение схемы функционирования ЭИС реализовано с использованием техники структурных карт Константайна. Также в технологическом разделе рассматриваются вопросы обеспечения информационной безопасности. В конце раздела приведено описание технологии работы с ЭИС.
 В разделе безопасности жизнедеятельности рассматриваются вопросы безопасности работы с оргтехникой в офисном помещении, а также эргономики труда и нормализации рабочей нагрузки сотрудников колл-центра.


    1 ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ РАЗДЕЛ
 Обобщенная характеристика предметной области
1.1.1 Описание экономической области функционирования ЭИС
     Финансовый кризис существенно изменил структуру розничного бизнеса банков во всем мире. В условиях почти полного отсутствия предложений по экспресс-кредитованию потребители начинают массово использовать кредитные карты — тем более, что почти все банки предлагают кредитные карты с льготным (grace) периодом.
     Сегмент кредитных карт относительно невелик, но его темпы роста высоки. Именно карточное кредитование, по прогнозам экспертов, станет приоритетным для российских банков и вытеснит потребительское [1.1].
     Однако пока первостепенное значение имеет грамотно налаженная работа с потенциальными потребителями и качество обслуживания. Эффективность коммуникации с клиентами — залог успешного продвижения кредитных карт как нового товара. Исследования показывают, что 28 % москвичей имеют претензии к качеству текущего обслуживания в банках. Из них 36 % уже сегодня готовы сменить банк, а еще 19 % сделают это, если банки не изменят качество обслуживания в ближайшее время. 
     Ниже (Рисунок 1.1) наглядно проиллюстрировано, какое значение имеет качество обслуживания для современного бизнеса и для банковской сферы в частности (Рисунок 1.2).
     Приоритетными задачами для банка становятся: информирование клиентов, обеспечение положительной репутации карточного бизнеса в России. Дистанционное клиентское обслуживание в банках несет на себе большую функциональную нагрузку. Качественный сервис признается едва ли не ключевым преимуществом современного розничного банка.
     
Рисунок 1.1 — Основные причины оттока клиентов (согласно исследованиям The Forum Group)

Рисунок 1.2 — Сферы деятельности, в которых востребованы контакт-центры (согласно исследованиям The Forum Group)
     Относительно контакт-центров как ядра дистанционного обслуживания клиентов можно выявить следующие тенденции:
 развитие рынка аутсорсинговых контакт-центров;
 увеличение мощности и количества операторских мест;
 рост числа контакт-центров.
     Крупные компании, в том числе банки, предпочитают не прибегать к услугам аутсорсинговых контакт-центров. Однако содержание собственных контакт-центров и правильная организация их работы для поддержания должного качества предоставляемых услуг, являются достаточно проблемными вопросами. 
     В этих условиях оптимизация работы контакт-центра в целях сокращения затрат и повышения качества обслуживания клиентов видится актуальной проблемой, требующей современного с технологической точки зрения решения.
    1.1.2 Характеристика объекта исследования
     Банк Русский Стандарт — закрытое акционерное общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему России и осуществляет свою деятельность на коммерческой основе. 
     Банк был создан на базе Акционерного коммерческого банка «АгрооптБанк» и переименован 1 июня 1998 г. по решению Общего собрания акционеров Банка в Закрытое акционерное общество «Банк Русский Стандарт».
     Высшим органом управления является Собрание акционеров Банка. Всей оперативной деятельностью Банка руководит Председатель Правления Банка, назначенный Советом Директоров.
     Верхний уровень организационной структуры банка представлен на Рисунке 1.3. На Рисунке 1.4 представлены основные структурные подразделения  ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Рисунок 1.3 — Структура Банка Русский Стандарт
Рисунок 1.4 — Основные структурные подразделения Банка Русский Стандарт
     Финансовый департамент осуществляет финансовое управление деятельностью банка. В ведении Финансового департамента: бухгалтерская и финансовая отчетность, сметная политика банка, бизнес-планирование.
     Call-центры AmEx и РС департамента дистанционного банковского обслуживания осуществляют информационную и сервисную поддержку клиентов банка, держателей карт American Express и других продуктов банка соответственно, в частности предоставление общей и частной информации по продуктам банка, а также проведение операций по запросу клиента (активация, блокировка, изменение лимита, формирование пин-кода, подключение дополнительных услуг).
     В функционал Отдела поддержки продаж входят следующие функции: контроль работы специалистов обоих Call-центров банка на предмет соблюдения ими установленных правил и процедур и предоставлению корректной информации, проведение тренингов сотрудников банка, ввод анкет в ПО, проведение голосовой авторизации и отмены авторизации по потребительским кредитам, операций возврата средств по потребительским кредитам, редактирование разрешенных анкетных данных.
     Отдел телемаркетинга осуществляет исходящие контакты с клиентами, направленные на предложение продуктов и услуг банка, а также проведение тематических вопросов, оформление предварительных заявок на размещение банковских вкладов, оформление анкет на кредитные карты.
     Отдел сопровождения системы Интернет Банк консультирует потенциальных и действующих клиентов — пользователей систем дистанционного банковского обслуживания Интернет Банк и Мобильный Банк.
     Управление исследований и бизнес-аналитики занимается развитием направления исследований и бизнес-аналитики, а также анализ и исследование рынка, конкурентов и потребителей банковских продуктов и услуг. Кроме этого отдел проводит анализ работы банка, в частности опросы клиентов банка по удовлетворенности продуктами и услугами, оценивает конкурентную позицию банка на рынке, проводит сегментацию клиентов.
      В функционал Управления корпоративного бизнеса входит: привлечение корпоративной базы, сопровождение корпоративных клиентов, открытие и закрытие расчетных счетов, реализация зарплатных проектов и другое.
     Департамент внутреннего контроля проводит регулярные плановые и внеплановые проверки по всем направлениям деятельности банка, в ходе которых оценивается эффективность деятельности подразделений, достоверность, полнота и объективность учета, соблюдение законодательства Российской Федерации, нормативных актов, учредительных и внутренних документов банка. По результатам проведенных проверок составляются отчеты, осуществляется детальный анализ причин возникновения нарушений. Разрабатываются рекомендации по совершенствованию работы подразделений.
     Управление финансовых институтов осуществляет сотрудничество с российскими, иностранными финансовыми институтами и международными организациями.
     Юридический департамент осуществляет правовое обеспечение деятельности банка.
     Департамент персонала проводит подбор и оценку кандидатов на вакантные должности, организует обучение и повышение квалификации работников банка.
     Департамент безопасности обеспечивает безопасность, надежность и эффективность бизнеса.
     Кредитный департамент принимает кредитные решения, обеспечивает сбор просроченной задолженности, осуществляет борьбу с мошенничеством.
     В обязательства управления информационных технологий входит ведение блэк-листов клиента, взаимодействие с бюро кредитных историй.
     Департамент информационных технологий обеспечивает работу компьютерных сетей и коммуникаций банка.
     Департамент портфельного менеджмента осуществляет управление кредитно-карточным портфелем банка, управление жизненным циклом карточных продуктов, накопление и систематизацию информации о клиентах, проводит аналитическую работу по клиентской базе, определяет клиентские сегменты и проводит прогнозирование результатов, подготовку и проведение целевых маркетинговых кампаний.
     Управление рекламы занимается продвижением на рынок продуктов и услуг банка.
     Департамент эквайринга осуществляет привлечение и обслуживание торгово-сервисных организаций по операциям с пластиковыми картами, куда входит заключение договоров, установка оборудования по обслуживанию карт, проведение совместных рекламных компаний [1.2].
Рисунок 1.5 — Состав отдела дистанционного банковского обслуживания
     ЗАО «Банк Русский Стандарт» — один из лидеров на рынке кредитования населения, о чем свидетельствуют следующие статистические данные [1.2]:
 кредитные программы более чем в 1200 населенных пунктах страны;
 более 25 млн выпущенных карт;
 24 млн клиентов — частных лиц;
 40,4 млрд долларов выданных кредитов;
 3700 банкоматов и терминалов;
 более 150 подразделений по России.
     По данным ЦБ РФ ЗАО «Банк Русский Стандарт» занимает 28 место по размеру активов среди банков России, 17 место по объему открытых депозитов физических лиц, а также 6 место по общей стоимости выданных физическим лицам кредитов, уступая Сбербанку, ВТБ24, Росбанку, Россельхозбанку и Газпромбанку.
     
Таблица 1.1 — Итоги деятельности ЗАО «Банк Русский Стандарт» за декабрь 2011 [1.3]

Активы
Задолженность по кредитам физических лиц
Кредиты физическим лицам
Депозиты физических лиц
В абсолютном выражении, тыс. руб.
171 387 391
8 780 237
97 371 261
65 695 380 

Динамика за месяц, %
+6,01 %
+1,66 %
+5,20 %
+12,98 %
Динамика за полгода, %
+20,37 %
–2,55 %
+33,67 %
+18,91 %
Динамика за год, %
+29,53 %
–21,79 %
+56,08 %
+48,11 %
     American Express (сокращенно: AmEx или Amex) — американская диверсифицированная финансовая компания, работающая на рынке международного туризма и финансовых услуг, в частности в сфере  кредитных и расходных карт, а также дорожных чеков, была основана в 1850 году. 
     American Express была основана в 1850 году в Буффало (Нью-Йорк): в состав нового акционерного общества вошли курьерские компании Генри Уэллса (Henry Wells; Wells & Company), Уильяма Фарго (Willam Fargo; Livingston, Fargo & Company) и Джона Уоррена Баттерфилда (John Warren Butterfield; Wells, Butterfield & Company). 
     Первое время American Express функционировала как курьерская служба, занималась транспортировкой наличных средств между физическими лицами, банками и различными компаниями. После того как в 1864 году Государственный почтовый департамент США учредил Почтовую службу денежных переводов, в 1882 году American Express выпустила новые бланки почтовых переводов, разработанные Марселлусом Ф. Берри (Marsellus Flemming Berry) — American Express Money Order, обладавший более высокой степенью защиты от подделок. В 1891 году он же явился создателем дорожных чеков (traveller's cheque). 
     Акции American Express торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже, American Express входит в индекс Dow Jones. Чистая прибыть компании в 2010 году составила 1,093 млрд долларов.
     Головные офисы компании находятся в Нью-Йорке, Форт-Лодердейле (Флорида), Солт-Лэйк Сити (Юта), Гринсборо (Северная Каролина), Фониксе (Аризона), Сиднее (Австралия), Маркхэме (Канада), Брайтоне (Великобритания). 
     С целью введения новой системы оплаты в действие компания заключила ряд договоров с крупнейшими банками и туристическими агентствами в США и Европе. 
     В рамках диверсификации бизнеса в апреле 2005 года Банк Русский Стандарт и American Express International заключили долгосрочное соглашение о выпуске и распространении новых кредитных продуктов — кредитных карт международной платежной системы American Express [1.1].
     Продуктовая линейка этого направления деятельности банка представлена четырьмя видами карт: American Express Сenturion Card, American Express Platinum Card,  American Express Gold Card, American Express Card. Структура продуктовой линейки American Express представлена на Рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 — Продуктовая линейка карт American Express, выпускаемых Банком Русский Стандарт
     Далее представлен портфельный анализ, основанный на концепциях эффекта кривой жизненного цикла продукта и его относительной рыночной доли.
     В качестве статистических данных для обработки была использована информация, собранная на рабочем месте специалиста сегмента массового обслуживания клиентов-держателей карт American Express в течение одной рабочей недели, при этом имело место несплошное выборочное наблюдение. В частности в выборку вошел каждый десятый клиент, обратившийся по телефону в службу поддержки American Express в течение срока наблюдения. 
     Полученные результаты представлены в Таблице 1.2.
Таблица 1.2 — Результат исследования клиентской базы карточных продуктов American Express
Тип карты
Число клиентов-держателей (человек)
1. AmEx Credit Card
3
2. AmEx Gold Credit Card
1
3. AmEx Card
64
4. AmEx Gold Card
10
5. AmEx Platinum Card
1
6. Transaero AmEx Classic Card
10
7. Transaero AmEx Gold Card
9
8. Transaero AmEx Platinum Card
1
9. British Airways Premium Card
2
10. Aeroflot Classic Card
25
11. Aeroflot Gold Card
9
12. Aeroflot Premium Card
2
13. Malina
0
Итого в выборке:
137


Рисунок 1.7  — Кривая жизненного цикла карточных продуктов American Express (по результатам исследования)

Рисунок 1.8 — Результат исследования клиентской базы карточных продуктов American Express

      Рисунок 1.9 — Матрица «Рост рынка-доля рынка» для карточных продуктов American Express (по результатам исследования)
     Карты матричного сегмента «Подростки» — Aeroflot Gold Card, Aeroflot Premium Card, —  несмотря на приставку Gold и Premium, ниже уровня других карт Gold и Premium. 
     Это связано с тем, что проект запуска данных карт пилотный, требования к потенциальным клиентам ниже, чем того требует их номинальный статус. По этой причине доля рынка ещё не велика, но рынок быстро расширяется. Банк предпринимает к тому все меры стимулирования спроса: 50 % платы за первый год обслуживания карты, бесплатные карты для сотрудников, широкая рекламная деятельность, бонусные баллы от банка за каждую покупку в предприятиях торговли и сервиса, услуги служб путешествия, кроме того предоставляются бонусные мили от самой авиакомпании (автоматически держатель карты включается в число участников программы Аэрофлот-Бонус), класс полета, доступ в бизнес-залы ожидания, регистрация на стойках первого класса и так далее.
     «Звезды», карты Aeroflot Classic Card быстро распространяются, привлекая клиентов множеством бонусов от банка и авиакомпании и  одновременно относительной доступностью. Банк сокращает стимулирующие компании развернутые при стартовом выпуске карт, в том числе выпуск карт категории Promo с бесплатным первым годом обслуживания (по данным банка в эту компанию попали 10000 клиентов). Сейчас уже не требуется серьезных инвестиций извне, за счет других продуктов — карты сами финансируют свой дальнейший рост. Стратегия в этом направлении — реинвестирование.
      AmEx Card, AmEx Gold Card, Transaero AmEx Classic Card, Transaero AmEx Gold Card («Денежные коровы») наиболее распространенны среди клиентов. Имеют относительно постоянный круг клиентов. Приносят стабильный доход банку, являясь источником для инвестиций в развитие карт других матричных сегментов. Обладатели этих карт не имеют особых привилегий. Но бонусные программы (в том числе в связи с кризисом и необходимостью удержать клиентов, по возможности, приобрести новых) проводятся (участие в бонусной программе на покупки —Membership Rewards, клуб скидок American Express Selects, а также сезонные скидки и специальные предложения). Кроме того с целью привлечения средств клиентов повышен процент на остаток собственных средств клиента.
     Чарджевые карты AmEx Credit Card, AmEx Gold Credit Card отличаются от всех прочих схемой оплаты задолженности, отсутствием процентов по кредиту. Этот сегмент невелик и имеет тенденции к сокращению. Банк решает сейчас вопрос о прекращении перевыпуска таких карт и перевода клиентов на другие тарифные планы. Сложность заключается в том,  что в этом случае есть риск потери клиентов, причем многие из них с банком от начала его существования, а значит, им нужно будет предложить достойную альтернативу, возможно, перевод некоторых из них в категорию VIP.
     При этом в матрицу не вошли: AmEx Platinum Card, Transaero AmEx Platinum, British Airways Premium, поскольку оценить данные продукты с точки зрения доли и роста рынка не представляется возможным. Держателями таких карт в основном являются VIP-клиентами. По отношению к этим картам не используются принятые в массовом сегменте принципы привлечения клиентов. 
      1.1.3 Характеристика предмета исследования
     Ниже представлена структура Массового сегмента Департамента банковского обслуживания Call-центра AmEx.

Рисунок 1.10 — Структура МС ДДБО (Массового сегмента Департамента Дистанционного банковского обслуживания) Call-центра AmEx
     Отдел стремительно расширяется. Полгода назад в состав коллектива входило немногим более 20 человек. На сегодняшний день численность специалистов составляет около 70 человек. 
     Ниже представлен перечень должностных обязанностей сотрудников отдела [1.4].
 Начальник:
 контакты с клиентами VIP-сегмента, в том числе в целях формирования клиентской базы, контакты с иностранными клиентами;
 составление инструкций для линейно и функционально подчиненных сотрудников;
 участие в продвижении программ карт Premium  и Centurion;
 взаимодействие с другими подразделениями Банка;
 принятие управленческих решений (формирование планов работы, дополнительный набор сотрудников и т. д.);
 информирование сотрудников отдела о распоряжениях начальства высшего звена, в том числе о поправках в условия предоставления кредитных карт, проводимых акциях, бонусных компаниях, изменениях в тарифных планах, запуске новых проектов и так далее.
 Заместитель начальника:
 контроль исполнения поставленных задач, исходящих от начальника;
 выполнение функций начальника при его отсутствии;
 формирование и корректировка графика работы сотрудников и графиков отпусков;
 ведение аналитики, формирование отчетности для других подразделений и вышестоящему руководству банка.
 Ведущий специалист по обучению:
 участие в разработке программ семинаров и тренингов для сотрудников отдела, а так же непосредственное участие в них;
 принятие в штат сотрудников и их обучение;
 аттестация сотрудников на повышение категории;
 проведение текущего обучения сотрудников на рабочих местах.
 Специалист:
 идентификация и аутентификация клиентов при входящих и исходящих звонках;
 информирование клиентов о проводимых акциях и компаниях, изменениях тарифных планов (исходящие звонки);
 информирование клиентов о кредитных решениях банка по заявлениям клиента, в том числе о выпуске карт (исходящие и входящие звонки);
 консультирование клиентов по интересующим вопросам (в том числе текущая задолженность, доступный остаток, операции и начисления, информация по счету выписке и так далее);
 информирование клиентов по информационным услугам, страховым программам;
 выпуск, перевыпуск карт, активация, формирование пин-кодов, доввод и редактирование данных клиентов;
 осуществление перевода звонков на другие отделы и организации (в том числе службу организации путешествий, страховую организацию);
 формирование и отправка ведущим специалистам реестров (реестры на перевыпуск, выпуск карт, по претензиям держателей карт, незарегистрированным заявлениям клиентов);
 отправка запросов ведущим специалистам по техническим ошибкам.
 Ведущий специалист:
 планирование графиков перерывов специалистов на смену;
 планирование входящих и исходящих звонков;
 обработка запросов специалистов, формирование и отправка заявок по запросам в отдел технической поддержки;
 обработка реестров, перенаправление их в соответствующие подразделения банка.
     При проведении SWOT-анализа МС ДДБО Call-центра AmEx были выявлены следующие закономерности (Таблица 1.3).

Таблица 1.3 —  Результаты  SWOT-анализа МС ДДБО Call-центра AmEx
Сильные стороны
Слабые стороны
 гибкая организационная структура;
 сильный центр;
 либеральный стиль управления;
 клиентоориентированность.
 текучесть кадров;
 слабые информационные связи с другими подразделениями;
 отсутствие единой информационно-справочной базы;
 неоперативность обновления информации.
Возможности
Угрозы
 ко-брендинг;
 эквайринг;
 проведение акций, бонусных программ;
 расширение интернет-услуг;
 развитие новых технологий в области кредитно-карточного бизнеса.
 рискованность;
 сильная конкуренция;
 экономический кризис.
     Гибкая организационная структура позволяет опытным и квалифицированным специалистам развиваться, осваивать новые виды деятельности, принося пользу всему коллективу и отделу в целом.
     Сильный центр обеспечивает необходимый уровень дисциплины в условиях либеральной корпоративной культуры. Либеральность обеспечивает обмен опытом специалистов разных категорий, наличие обратной связи, командный стиль работы. Все это повышает оперативность, качество и в итоге эффективность работы.
     Текучесть кадров является реальной проблемой подразделения, что выражается в недостаточной компетенции молодых специалистов, которые проходят сокращенный курс обучения, а основной массив знаний получают в процессе работы, методом проб и ошибок. 
     Решением могло бы стать улучшение условий труда, снижение плана, развитие системы мотивации сотрудников, а также глубокое и гибкое планирование работы, оптимального количества сотрудников исходя из волатильности объема поступающих в колл-центр обращений клиентов.
Таблица 1.4 — Взаимодействие  МС ДДБО Call-центра AmEx с другими подразделениями, службами и организациями-партнерами
Внутренние взаимодействия 
Отдел телемаркетинга OTM
На базе сформированных в Call-центре AmEx заявок на выпуск карт — обзвон клиентов с оформлением анкет  на кредитные карты.

Продолжение Таблицы 1.4
Кредитный департамент КД
Обработка собранной в Call-центре AmEx информации о клиенте, рассмотрение анкет, принятие кредитных решений, предоставление информации о задолженности.
Департамент портфельного менеджмента  CRM 
Систематизация и анализ статистической информации о клиентах AmEx.
Департамент эквайринга
Обработка реестров претензий держателей карт AmEx о проблемах приема платежной системы в ТСП.
Финансовый департамент
Обработка отчетности, поступающей из Call-центра AmEx, принятие решений об объемах финансирования.
Департамент персонала
Обработка отчетности, поступающей из Call-центра AmEx, учет сотрудников и заработных плат.
Отдел анализа клиентских предпочтений
Составление отчетов, планов, графиков, аналитика, выработка рекомендаций для оптимизации работы контакт-центров.
Внешние взаимодействия 
Служба путешествий Membership Travell Service MTS 
Обслуживание держателей карт AmEx уровня Gold  и выше (заказ авиабилетов, бронирование отелей, автомобилей и другое).
ISOS Страхование
Консультация клиентов AmEx, работа со страховыми случаями.
Служба Membership Rewards MR
Обслуживание клиентов AmEx, участников бонусной программы, доставка вознаграждений.
Авиакомпании Aeroflot, Transaero, British Airways
Обслуживание и консультирование клиентов AmEx, участников бонусных программ Aeroflot Bonus, Transaero Privilege, British Airways Executive Club.
    1.1.4 Существующая технология выполнения выбранной функции
     Схемы информационных потоков отражают маршруты движения информации и ее объемы, места возникновения первичной информации и использования результатной информации.
     Ниже (Рисунок 1.11) представлена функциональная модель «как есть», описывающая процессы, реализуемые в рамках выбранной функции управления. 
     Верхний уровень модели  представлен блоком «Оценка и прогнозирования работы колл-центра», название которого отражает суть рассматриваемой функции управления в целом.
     Последующие уровни представляют собой его декомпозицию, раскрывают и детализируют  процессы, направленные на реализацию данной функции.
 
Рисунок 1.11 — Блок «Оценка и прогнозирование работы контакт-центра»
     Входной информацией в рамках выполнения рассматриваемой функции управления являются поступающие на линию контакт-центра звонки, которые фиксируется аппаратно встроенными средствами статистической обработки данных CISCO и формируют статистику. 
     Также интегрированные средства отчетности CISCO позволяют провести первичную сортировку и агрегирование данных (Рисунок 1.12). На этом работа программных средств заканчивается — дальнейшие обработку и анализ информации производят ответственные специалисты.
 Рисунок 1.12 — Декомпозиция функционального блока «Оценка и прогнозирование работы контакт-центра»
     Специалист по аналитике на базе статистики осуществляет расчет основных показателей работы контакт-центра, используя для этих целей встроенные функции и макросы Excel. Опираясь на должностные инструкции специалист по аналитике проводит анализ данных, вырабатывает прогнозы и рекомендации, в том числе относительно численности персонала, загруженности специалистов, интенсивности работы (Рисунок 1.13). На основе обработанных данных принимается решение, могут ли выявленные недостатки быть устранены на уровне подразделения собственными его силами  — в этом случае информация передается руководству подразделения, или потребуются существенные изменения, связанные с реорганизацией структуры и численности подразделения, качественным и количественным изменением расходов — в этом случае информация в форме отчетов поступает вышестоящему руководству банка (Рисунок 1.12). В первом случае, возможно, потребуется пересмотр плановых показателей, перестройка графиков работы, обучение и повышение квалификации специалистов, во втором — дополнительный набор специалистом, перераспределение функций и нагрузки между подразделениями. 
 Рисунок 1.13 — Декомпозиция функционального блока «Анализ статистики»
     Таким образом, существующая технология выполнения рассматриваемой функции управления характеризуется высокой трудоемкостью обработки информации и  высоким уровнем вероятности ошибок, связанных с действием человеческого фактора, а также большой психологической нагрузкой ответственных специалистов. Имеет место также низкая оперативность, сопровождаемая временными лагами между моментом появления проблемы, ее обнаружения, принятия решений по ее устранению и соответствующих мер, что ведет к снижению качества управления. 
     Кроме того рассчитываемые показатели не всегда достаточны и ориентированы на регистрацию и мониторинг, но не на анализ и прогнозирование. Планирование носит в большей степени субъективный характер. 
     Автоматизация и рационализация, связанная с внедрением разрабатываемой ЭИС, должна привнести в существующую технологию:
 новые принципы и формулы расчета для оценки и прогнозирования работы контакт-центра, применение теории Эрланга с элементами теории массового обслуживания;
 помощь в принятии управленческих решений;
 подготовка и планирование отчетности — регулярной и по запросу.
    1.2 Описание экономической сущности исследуемых задач
Рисунок 1.14 — Обзор уровней управления и функций, охватываемых разрабатываемой ЭИС
    На уровне управления реального времени в ходе непрерывного мониторинга поступающих обращений в контакт-центр формируется статистика звонков. Эта функция отведена встроенной на уровне оборудования базе данных CISCO. Статистика отражает все звонки, поступающие на линию, как обработанные, так и сброшенные, с указанием времени поступления, длительности дозвона и разговора, оператора, который принял звонок и так далее. 
    На уровне оперативного управления происходит первичная обработка статистики средствами отчетности и аналитики CISCO, как итоговая за определенный период времени, так и в разрезе по каждому оператору.
    Уровень операционного управления реализуется руководителями контакт-центров департамента дистанционного банковского обслуживания совместно с отделом анализа клиентских предпочтений. Планирование производится на базе агрегированной статистики с учетом сезонности, дня недели, времени суток. Во внимание также может быть принята клиентская база, то есть данные о планируемых контактах (например, смс-рассылка, исходящий обзвон клиентов) с клиентами департамента портфельного анализа CRM, которые должны повлиять на количество входящих звонков. Степень этого влияния прогнозируется исходя из опыта прошлых лет.
    Рассчитываются ключевые показатели эффективности работы колл-центра — KPI (Key Performance Indicators):
 продуктивность — количество звонков, обработанных одним оператором за час;
 LCR (Lost Call Rate) — процент потерянных звонков:

                             LCR=1-(Количество принятых.......................