Корпоративная культура турфирмы «Спутник»

Оглавление

Введение	3
Глава 1. Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры	7
1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры	7
1.2 Методы формирования корпоративной культуры в малом и среднем бизнесе	11
1.3 Влияние особенностей ведения бизнеса в России на специфику корпоративной культуры компании	21
Глава 2. Исследование корпоративной культуры на примере турфирмы «Спутник»	37
2.1. Общая характеристика деятельности компании	37
2.2 Изучение корпоративной культуры в турфирме «Спутник»	57
Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры в турфирме «Спутник»	60
3.1. Мероприятия по поддержанию и управлению культурой	60
3.2. Рекомендации по изменению корпоративной культуры	64
Заключение	71
Список литературы	75




Введение

     Корпоративная культура, являясь частью культуры какой-либо страны или сообщества, во многом формируется за счет ценностных установок, превалирующих в массовом сознании. На основе установившихся ценностей формируются стереотипы и правила поведения, которые, в свою очередь, оформляются с течением времени в предпринимательские обычаи и традиции. На первый взгляд, значение культуры в малом бизнесе невелико и в обывательском представлении не выходит за рамки вежливого обслуживания потребителей. Однако такой поверхностный взгляд ошибочен. Культура предпринимательства не является чем-то малозначительным и второстепенным. Напротив, именно культурные факторы определяют лицо бизнеса, детерминируют всю систему взаимоотношений потребителей и производителей, формируют этические ценности и стереотипы поведения. Если рассматривать бизнес сквозь призму межличностных отношений, то мы легко можем убедиться, сколь высоко в нем значение таких психологических и этических категорий, как доверие, дисциплина, инициатива, самореализация. Человеческие ресурсы, корпоративная культура составляющие ядро всякой предпринимательской деятельности, могут способствовать ее успешному осуществлению, но могут быть и причиной постоянных неудач в бизнесе.
     Использование возможностей корпоративной культуры дает руководству организации руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предполагает четкие стандарты качества и обеспечивает комплексное понимание ситуации в коллективе.
     Конечная цель корпоративной культуры организации - экономическая, а именно: получение максимальной прибыли посредством совершенствования управления человеческим потенциалом.
     На сегодняшний день формирование и развитие корпоративной культуры организации является одним из важнейших направлений современного менеджмента. Все более становится очевидным, что данная тематика и проблематика должна быть в фокусе внимания топ - менеджмента любой организации. Необходимость создания и поддержания культуры компании диктуется стратегическими целями функционирования и развития организации.
     Анализируя практику управления российских предприятий малого и среднего бизнеса, можно отметить, что основные проблемы и возможности обусловлены особенностями системы и стиля управления данными организациями. Малые и средние предприятия в России, как правило, представляют собой предпринимательские структуры, управление в которых осуществляется в рамках линейно-функциональной структуры. Генеральным директором является собственник, ему подчинены руководители функциональных подразделений. Важнейшей проблемой при этом является крайне низкий уровень профессиональной подготовки и собственника, и менеджеров высшего звена. Генеральный директор, как правило, обладает сильной энергетикой, большим опытом предпринимательской деятельности, но, как и большинство функциональных руководителей, не имеет специального образования в сфере экономики и управления.
     Другая особенность связана с менталитетом руководителей малых российских предприятий. На предприятиях малого и среднего бизнеса часто отсутствует принцип принятия коллективных решений. При обсуждении стратегических задач и вопросов оперативного управления, функциональные руководители имеют право лишь совещательного голоса. В условиях, когда первое лицо не понимает каких-либо процессов или понимает их по-своему, это принимает необратимый характер, и никто из высших менеджеров не может противостоять этому.
     Такой подход собственников к управлению противоречит современным научным представлениям о эффективном управлении в организации.
     Актуальность темы работы определяется особой значимостью рассматриваемой проблемы: каждый день на рынке появляется множество фирм, некоторые уверенно выходят в лидеры, другие распадаются, не выдержав конкуренции. Именно конкуренция заставляет организации бороться за право существования на рынке. Ни одна из организаций не отказалась бы от прочной репутации, престижа, финансового успеха. Эти факторы определяют положительный имидж, который является гарантом выгодного положения фирмы в рыночной среде.
     Объектом выпускной квалификационной работы является турфирма «Спутник» как малое предприятие.
     Предмет исследования: корпоративная культура турфирмы «Спутник».
     Цель работы – изучить особенности формирования корпоративной культуры на примере компаний малого и среднего бизнеса и разработать рекомендации, направленные на совершенствование корпоративной культуры.
     Цель работы обусловила необходимость решения следующих задач:
* Изучить понятие и сущность корпоративной культуры;
* Рассмотреть методы формирования корпоративной культуры в малом и среднем бизнесе;
* Определить влияние особенностей ведения бизнеса в России на специфику корпоративной культуры компании;
* Провести исследование корпоративной культуры на примере турфирмы «Спутник» как предприятия малого бизнеса;
* Разработать мероприятия по поддержанию и управлению культурой;
* Выявить рекомендации по изменению корпоративной культуры.
     Цель и задачи работы обусловили ее структуру, которая состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений.
     В выпускной квалификационной работе использованы следующие методы исследования: анализ, сравнение, наблюдение.
     Информационную базу настоящей работы составили нормативные акты Российской Федерации, литературные источники, периодические издания, материалы научных конференций и семинаров, информационные данные сети Интернет по теме «корпоративная культура».
     Теоретико-методологической базой по вопросам формирования и развития корпоративной культуры явились исследования Е.Л.Богдановой, П.Г. Бойдаченко, В.Р. Веснина, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, А.Я.Кибанова, В.Т. Пихало, B.C.Липатова, Е.В. Маслова, А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда и других авторов.
     Изучение корпоративной культуры имеет серьезную теоретико­методологическую основу. Управление корпоративной культурой, способствующей стабильной деятельности предприятия (организации) в условиях постоянных перемен, представляет большой научный и практический интерес.
     
     

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

     Новации в управлении в развивающемся постиндустриальном обществе становятся объектом теоретического осмысления, результаты которого закрепляются понятием «корпоративная культура».
     В связи с этим последние тридцать лет именно понятие «корпоративная культура» становится водоразделом в социально-экономических дискуссиях о сущности происходящих в информационном обществе изменений, связанной с ними трансформации культуры организаций, нового типа постэкономических корпораций1.
     Корпоративная культура – это модное понятие, и зачастую его путают с организацией корпоративов-праздников, с фирменным стилем (логотип, цвета и т.д.), или еще корпоративную культуру приравнивают к понятию «мотивация».
     На самом деле эти понятия входят в определение корпоративной культуры, являются ее составляющими, элементами и инструментами. Для того, чтобы понятие «корпоративная культура» стало понятным, необходимо прежде всего рассмотреть определения признанных авторов и специалистов в данной сфере.
     Следует начать с определения основателя научного направления «Организационная культура» Эдгара Шейна, который в своей книге 
     «Организационная культура и лидерство» сделал вывод, что «корпоративная культура» - это смешение многих различных факторов2:
     1. поведенческие закономерности взаимодействия людей в компании;
     2. нормы и правила, возникающие в рабочих группах;
     3. ценности, подвигаемые компанией; философия, которую исповедует высший менеджмент в отношении персонала;
     4. процедуры и процессы организации; атмосфера и ощущения, передаваемые без слов.
     Далее рассмотрим определения отечественных авторов и современных специалистов.
     В журнале «Директор по персоналу» дается следующее определение: «Корпоративная культура любой крупной компании представлена широким перечнем традиций, норм и образцов поведения, укоренившихся в коллективе за время его существования3. Формальные и неписаные правила, которых придерживаются рядовые сотрудники и руководители, регулируют внутренние взаимоотношения в рамках организации и влияют на показатели эффективности производства».
     Валерий Макеев, доцент Московского Университета Бизнеса и политики, дает следующую трактовку: «Корпоративная культура – это система, в основе которой лежат идеи и ценности компании». Но на этом российский исследователь не останавливается, он отмечает, что корпоративную культуру обуславливают особенности поведения и общения, а также единообразное внешнее оформление: фирменная символика, стиль. Обязательно это все должно быть подкреплено силой внутренних традиций и единых ценностей компании4.
     В свою очередь, В.В. Козлов, профессор кафедры корпоративного менеджмента РЭУ им. Плеханова, считает, что корпоративная культура – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной компании, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда уровня взаимного сотрудничества и перспективы развития организации5.
     И наконец, Тихомирова О.Г., доцент Санкт-Петербургского университета ИТМО, корпоративную культуру понимает как идеологию управления и организации социально-экономической системы. Под идеологией управления понимается система взглядов и идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации6.
     Проанализировав множество точек зрения и подходов к понятию «корпоративная культура», можно сделать вывод, что корпоративная культура - это не только фирменный стиль и символика компании, но и система ценностей, убеждений, верований, действующих принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.д., сложившихся в организации или ее подразделениях за время деятельности и принимаемых большинством сотрудников.
     По мнению автора дипломной работы, наиболее полно раскрывает современное определение корпоративной культуры известный бизнес-тренер Анна Гулимова в своей статье «Корпоративная культура: создать нельзя исправить»7. По мнению автора статьи, к понятию корпоративной культуры в первую очередь относятся ценности и нормы, принятые в организации и разделяемые большинством сотрудников, а также все, что следует из этих ценностей и норм. Кроме этого, к комплексному понятию корпоративной культуры Гулимова относит и внешние проявления общности компании: девизы, лозунги (в том числе самый глобальный из них — миссию), корпоративную символику компании (корпоративный стиль).
     Однако разнообразные перечни проявлений корпоративной культуры не могли удовлетворить ни исследователей, ни руководителей, которые стремились понять, что в корпоративной культуре является первопричиной, а что следствием, чем можно управлять, а что надо учитывать как данность. Необходимо было выяснить структуру корпоративной культуры. Первой и одной из самых удачных попыток структурирования корпоративной культуры стала модель, предложенная Эдгаром Шейном. Анализируя структуру корпоративной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный8. 
     
     Рис.1 – Структура корпоративной культуры по Э.Шейну
     Познание корпоративной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах корпоративной культуры без знания других её уровней.
     Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации.
     Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе.
     Преимущество данной модели состоит в том, что Эдгару Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения.
     Таким образом, проведенный анализ научных источников в области PR и маркетинга выявил, что в определение «корпоративная культура» включаются следующие аспекты:
* правила поведения в компании;
* ценности и нормы;
* обычаи и ритуалы;
* фирменный стиль компании;
* фирменная символика и цвета;
* лозунги и девизы.
     При этом данные аспекты можно разделить на материальные и виртуальные ресурсы. Из них первые три аспекта относятся к виртуальным, остальные – к материальным.
     Рабочее определение корпоративной культуры, которого в дальнейшем будем придерживаться в нашем исследовании, сформулировано следующим образом: «Корпоративная культура – совокупность материальных и виртуальных характеристик, объединяющая группы и отдельные личности в организацию для достижения поставленных целей и задач».
     
1.2 Методы формирования корпоративной культуры в малом и среднем бизнесе

     Прежде всего рассмотрим особенности малого и среднего бизнеса. Малый и средний бизнес рассматривается в качестве основы экономического развития страны. Это связано с тем, что малый бизнес может обеспечивать значительный объем ВВП, определять высокий уровень конкуренции и адаптивности национальной экономики к изменяющимся условиям глобализирующейся экономики, а также позволяет постоянно развивать уровень благосостояния граждан за счет доступности самозанятости и обеспечения наполнения рынка востребованными товарами и услугами. При этом масштабы деятельности предприятий малого бизнеса представлены в основном пределами ограниченных территорий, что определяет преимущественное регулирование данных организаций со стороны органов территориального самоуправления.
     В России, однако, сложилась противоположная ситуация в силу ряда специфических черт функционирования политико-правовой системы: здесь основным субъектом правового обеспечения деятельности малого бизнеса и необходимых для этого условия оказывается именно государство. На основе этого складывается противоречие между тем, что основная деятельность предприятий малого бизнеса осуществляется в пределах муниципальных образований, но регулирующую функцию по отношению к ним выполняет государства. Данное противоречие формирует потребность поиска ответа на вопрос, каким образом следует выстраивать законодательную поддержку малого бизнеса на муниципальном уровне в современной России? Актуальность формирования системы законодательной поддержки малого бизнеса на уровне именно муниципальных образований определятся рядом объективно сложившихся причин.
     С одной стороны, эти причины обусловлены той ролью, которую малый бизнес выполняет с точки зрения социально-экономического развития территорий муниципальных образование.
     К данной категории причин относятся следующие:
* муниципальный уровень — это основное пространство формирования и развития предприятий малого бизнеса, — масштаб деятельности малого бизнеса в основном ограничивается территориально пределами отдельного муниципального образования;
* для малого бизнеса население муниципального образования — это основной потребитель, от уровня его благосостояния будет зависеть и эффективность деятельность малого бизнеса;
* с одной стороны, именно на уровне местного самоуправления зарождалась нормативно-правовая база регулирования и поддержки малого бизнеса, которая впоследствии получила свое закрепление законодательно на уровне государства, а с другой стороны, применение данного законодательства осуществляется, прежде всего, на местном уровне.
     В целом, все этого указывает на то, что для муниципального образования малый бизнес — это и создание рабочих мест, и налоги в местный бюджет, и благоустройство территории, и благосостояние населения, и качество местного самоуправления.
     Малый и средний бизнес в определенной степени обеспечивает стабильное функционирование и социально-экономическое развитие локальных территорий, входящих в состав РФ и имеющих статус муниципальных образований. Его экономическая деятельность создает предпосылки к возникновению дополнительных рабочих мест, разработке новых технологий и их коммерциализации, заполнению тех ниш местной экономики, в которых использование ресурсов крупного бизнеса является нецелесообразным, формированию конкурентной среды на рынке и т. д. Благодаря малому управленческому персоналу и простым организационным формам, он обладает гибкостью к изменениям внешней среды, мобильностью управления, быстрой реакцией на изменения конъюнктуры рынка.
     С другой стороны, общий экономический рост и рост налогового наполнения бюджетов различных уровней управления создают предпосылки для формирования институциональной среды и инфраструктуры для эффективной работы предприятий малого бизнеса. В том случае, если эти предпосылки реализуются, начинает работать механизм положительной самоподдерживающейся обратной связи: рост малого бизнеса — рост экономики города — рост малого бизнеса9.
     Причем в реализации положительной обратной связи наиболее важную позицию занимает институциональная среда, уровень развития которой зависит от величины бюджетных расходов, направляемых на поддержку малого бизнеса.
     Важнейшими особенностями малого бизнеса являются10:
* существование в форме открытой экономической системы, способной к саморазвитию и самовоспроизводству, которая обладает относительной свободой организации своей внутренней и внешней деятельности;
* наличие соответствующего уровня развития отношений собственности, обеспечивающих относительную юридическую самостоятельность и экономическую независимость производителей товаров и услуг, обладающих правом владения, распоряжения и пользования средствами производства и результатами своего труда;
* поддержание относительно стабильного уровня занятости и самозанятости населения;
* использование методов рыночного ценообразования, при которых используется дифференцированный подход к установлению цен на товары и услуги и гибкие условия контрактных обязательств;
* нестабильная организация хозяйственного механизма, которая обусловлена значительными рисками, сопровождающими предпринимательскую деятельность;
* несопоставимость экономических интересов с интересами крупного бизнеса по масштабам и стратегическим целям деятельности;
* относительно слабая зависимость результатов его функционирования от макроэкономических показателей экономики;
* ограниченность доступа к материальным и финансовым ресурсам и некоторым сферам деятельности;
* специфическая форма соединения факторов производства, не всегда соответствующая требованиям норм трудового законодательства.
     Большой эффект от использования малого бизнеса в качестве рыночного инструмента в странах мирового сообщества отмечен уже давно. Его влияние на политическое, экономическое, социальное и инновационное развитие страны, а также способность стабилизировать процессы, происходящие в экономике стран, отмечается многими учеными-экономистами.
     Роль малого бизнеса в развитии социально-экономического развития муниципального образования реализуется посредством участия в формировании эффективных рыночных отношений, имеющих в качестве стратегической цели высокий уровень и качество жизни населения и обеспечение достойного места России в мировой экономике.
     Уровень развития малого бизнеса представляет собой индикатор эффективности функционирования экономики муниципального образования, который характеризуется уровнем конкуренции, цен и экономической свободы предприятий, осуществляющих деятельность в качестве субъектов малого бизнеса. Чем более развита конкуренция, тем более справедливыми являются цены, тем меньше у кредитного бизнеса возможностей диктовать рынку свои условия, тем выше степень хозяйственной свободы каждого экономического агента11.
     Тем не менее деятельность малого и среднего бизнеса сопровождается определенными сложностями, основными из которых являются административные барьеры, ограниченность ресурсов, значительная зависимость от поведения крупного бизнеса, конкурентов и потребителей, низкая доступность кредитных ресурсов.
     Современные компании рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Поэтому необходимо рассмотреть, каким образом формируется корпоративная культура, и какие механизмы этому способствуют.
     Плаксина Н.И., аспирант кафедры психологии Воронежского экономико-правового института, в своей статье «Условия и механизмы формирования и развития корпоративной культуры персонала в организации» выделила два уровня механизмов формирования корпоративной культуры в фирме12:
     Первичный уровень – через осознание сотрудниками своей принадлежности к фирме, принятие ее стратегической линии развития и методов ее деятельности (в процессе совместной деятельности, обмена эмоциями и внутрифирменной информацией);
     Вторичный уровень – через управление неосознаваемыми компонентами поведения сотрудников (с помощью искусственного создания ситуаций, проведения мероприятий, формирующих атмосферу, в которой ценности и нормы будут усваиваться работниками естественным путем).
     В статье «Механизм формирований корпоративной культуры» автор - Бочкарев А.В. - иллюстрирует схему механизма формирования корпоративной культуры13.
     На первом этапе необходимо выявить основные ценности компании, которые уже сформированы и определить основные ценности компании в будущем.
     Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы:
     1. положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;
     2. отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем;
     3. положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.
     Далее определяем инструменты воздействия на сотрудников как новых, так и старых, вырабатываем внутрифирменную политику. И, наконец, анализируем поступки первых лиц, топ-менеджеров компании, т.к. без их участия и личного примера все декларируемые ценности будут лишь «пустышкой», которая существует только на бумаге.
     Таким образом, рассмотрев вышеуказанные механизмы, значение корпоративной культуры в организации заключается в том, что она:
     1. формирует у сотрудников чувство принадлежности к компании;
     2. определяет представления работников о компании;
     3. создает у сотрудников чувство безопасности и способствует стабильности и преемственности;
     4. облегчает адаптацию новых сотрудников;
     5. стимулирует развитие сотрудников;
     6. привлекает внимание к фирме.
     Формирование корпоративной культуры в организации, конечно, не тот вопрос, который в первую очередь решает работодатель, открывающий новое предприятие и набирающий персонал в его штат. Но, тем не менее, этот инструмент управления начинает формироваться, пусть спонтанно, уже с первых дней деятельности компании и находит свое отражение в декларируемых базовых ценностях и нормах, организационной структуре, системе управления персоналом и кадровой политике. 
     На этом этапе основное влияние на процесс оказывают: национальная культура и менталитет; область экономической деятельности компании и этап ее развития; уровень социально-экономического развития территории, где расположена компания; этические и поведенческие нормы, стандарты и ценности, которые разделяет руководитель компании, и которые будут внедряться в качестве идеологии через топ-менеджмент. 
     Даже при первичном наборе персонала, специалист, который будет заниматься этим вопросом или руководители подразделений, кроме профессиональных качеств оценивают и то, насколько кандидат соответствует идеологическим принципам, декларируемым руководством. Если такую оценку не проводить, неизбежны конфликты и текучка кадров, что никак не способствует эффективной работе предприятия. Для развития корпоративной культуры необходимо четко осознавать основные корпоративные ценности компании.
     Впоследствии формирование и развитие корпоративной культуры должно стать процессом осознанным и целенаправленным. Необходимость ее корректировки обусловлена постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями, неизбежными как в рыночной среде, так и в социуме. 
     На последующих этапах деятельности предприятия корпоративная культура формируется на основании его миссии; стратегических целей, стоящих пред ним; основных ценностей корпоративной культуры и нравственных норм, разделяемых большинством сотрудников; сложившихся традиций. В этом случае корпоративная культура становится естественной и органичной идеологической составляющей производственного процесса, сильнейшим нематериальным мотивирующим фактором. Эффективная корпоративная культура является действенным инструментом системы управления персоналом и значимым фактором успеха компании на рынке.
     При формировании корпоративной культуры необходимо придерживаться определенных принципов, что позволит обеспечить ее эффективность: комплексный подход, учитывающий: 
* миссию компании; 
* цели и задачи как администрации, так и персонала; 
* реалии рынка, определяющие эффективность производственной деятельности; 
* система ценностей, приемлемых и желаемых для данного предприятия, разделяемая подавляющим большинством его сотрудников; соблюдение традиций, определяющих характер взаимоотношений как внутри компании, так и вне ее; 
* гарантирующих стабильность используемой экономической системы и применяемого стиля руководства; 
* отсутствие силового воздействия, когда недопустимо искусственное насаждение более сильной культуры в условиях, когда организационная культура компании откровенно слабая, и наоборот; 
* переход на качественно новый уровень должен быть естественной потребностью компании и ее персонала; 
* использование системы комплексной оценки для получения реального представления о степени воздействия корпоративной культуры на эффективность хозяйственной деятельности организации; 
* учету подлежат не только способы прямого воздействия, но и те, которые влияют на успех компании косвенным образом.
     Формирование корпоративной культуры организации осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровне. На внутреннем уровне для формирования корпоративной культуры используется символика компании, мифология, традиции и ритуалы, стиль поведения и дресс-код. На внутреннем уровне для формирования формализованных базовых стандартов используются нормативные документы: кодексы, положения, регламенты и правила внутреннего распорядка. Под их воздействием формируется и неформальная часть корпоративной культуры – стиль и нормы внутрифирменного общения и взаимодействия. Следует стремиться к тому, чтобы формальная и неформальная часть корпоративной культуры не противоречили друг другу и каждый сотрудник воспринимал как личные те ценности, которые декларирует компания.
     Большое значение в процессе осознанного формирования корпоративной культуры имеет подбор персонала. Кадровая служба должна соблюдать требования, согласно которым на вакантные места принимаются только те специалисты, которые: разделяют базовые ценности и нормы компании; готовы принять и разделить их; являются носителем ценностей, недостающих компании и способные внедрить их (это требование относится, в первую очередь, к топ-менеджерам).
     Если на этапе создания предприятия миссия, стратегия и корпоративная культура определялась руководителем, на последующих этапах деятельности компании оперативное руководство уже осуществляется наемным менеджментом и прямая связь прерывается. Чтобы избежать дисбаланса, необходимо в дальнейшем формировать корпоративную культуру компании на основе утвержденной системы ценностей. Эта система ценностей может быть определена на подготовительном этапе с помощью индивидуальных и групповых интервью, дискуссий, анкетирования. 
     Как отмечают практики, если в начальные периоды деятельности организации в систему ценностей включаются такие, как дисциплина, карьерный рост, исполнительность, иерархия, то впоследствии в нее включаются лояльность, творчество, партнерские отношения, коллективизм, способность к компромиссам. 
     На последующих этапах при участии руководства уточняется миссия и стратегические цели компании и на их основе формулируется перечень характеристик корпоративной культуры, отвечающих как потребностям работодателя, так и потребностям сотрудников. С учетом них разрабатывается план, которому происходит формирование корпоративной культуры на трех уровнях: на уровне руководства модель поведения закрепляется некоторыми внутренними стандартами, в которых отражаются правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, и принятия решений; на уровне руководителей подразделений и ведущих специалистов модель поведения закрепляется стандартами, регулирующими процесс производства и внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов; на уровне сотрудников модель поведения закрепляется корпоративными кодексами, трудовым распорядком, правилами проведения праздников и прочим.

1.3 Влияние особенностей ведения бизнеса в России на специфику корпоративной культуры компании

     Корпоративная культура характеризует степень сплоченности коллектива при выполнении поставленных перед ним задач. В нашей стране вместо понятия «корпоративная культура» су¬ществовало понятие «профессиональная культура», то есть гордость человека за принадлеж¬ность к определенной профессии, например, строитель, шахтер, водитель, летчик, токарь и так далее. Все это носило стойкий системный характер и являлось государственной программой. Эта программа включала в себя трудовое воспитание со школьной скамьи: уроки труда и домовод¬ства, работы на приусадебных участках и в подшефных колхозах и совхозах, тематические уроки, рассказы о различных профессиях. Все это воспитывало чувство гордости к профессиям, и к окончанию школы большинство детей на вопрос: «Кем ты хочешь быть?» - давали конкрет¬ный и определенный ответ. Широко развитая по всей стране система профессионально-техниче¬ских училищ, техникумов, вузов готовила высококвалифицированные кадры, которые ни в чем не уступали, а по многим параметрам и превосходили зарубежные кадры. Общегосударственный лозунг «Всякий труд почетен» подкреплялся и на идеологическом уровне: фильмы, песни, теле¬передачи, профессиональные праздники. В результате подавляющее большинство граждан нашей страны на всю жизнь оставались верны избранной профессии и гордились этим.
     К сожалению, в годы развала нашей страны и начала так называемых «демократических преобразований» вся эта система рухнула. В образовавшемся идеологическом вакууме начала 90-х годов на вопрос: «Кем ты хочешь быть?» - уже не было конкретного ответа. Эту ситуацию надо было исправлять, так как престиж труда упал настолько, что само отношение к труду стало презрительным и унизительным.
     В настоящее время хозяйствующими субъектами осуществляются попытки воссоздать культуру труда, применяя опыт зарубежных стран и зарубежные модели корпоративной куль¬туры, то есть приверженность и преданность определенной компании или фирме. Воссоздание собственной модели является сложным моментом, поскольку оно потребует восстановления всей профессионально-технической системы образования, колоссальных финансовых затрат. Система образования является составной частью плановой экономики командно-администра¬тивной системы управления, восстановление которых в настоящее время связано с множеством проблем.
     В условиях усиливающегося мирового экономического кризиса в нашей стране происхо¬дит оценка возникшей проблемы и поиск путей ее решения. На базах различных экономических форумов идет обсуждение таких вопросов, как какой путь развития выбрать, какую модель эко¬номического развития использовать, а именно: осуществить возврат к плановой экономике и вос¬становить «профессиональную культуру» или идти путем рыночной экономики и внедрять зару¬бежную «корпоративную культуру». Возможен и вариант симбиоза, то есть объединения этих двух систем с выбором лучшего от каждой системы.
     Одним из примеров развития корпоративной культуры является совместное проведение коллективом кого-либо праздника, то есть организация «корпоратива». Многие руководители коллективов считают, что это понятие зарубежное, что его не стоит внедрять в практику россий¬ских организаций. Между тем, «корпоративы» возникли именно в нашей стране на основе про¬фессиональных праздников. Совместное же празднование коллективом различных мероприятий за рубежом было просто не принято. Впервые на наш опыт обратили внимание японцы. Япон¬ские психологи сделали вывод, что общение в неформальной обстановке объединяет коллектив, способствует установлению межличностных контактов, создает благоприятную психологиче¬скую атмосферу и самое главное - позволяет разрешить производственные проблемы и выпол¬нить поставленную перед коллективом задачу. Сейчас в Японии «корпоративы» стали очень рас¬пространенным явлением с учетом национальных особенностей.
     Внедрение корпоративной культуры в нашей стране должно учитывать наш менталитет и национальные особенности. Нельзя эту систему просто скопировать и внедрить в нашей стране. В западном обществе деление между богатыми и бедными проходило в течение сотен лет, а в нашем обществе разделение на богатых и бедных произошло в течение последних десятилетий. Это никак не может привести к одинаковому пониманию со стороны работодателя и работника понятия «корпоративной культуры». Однако движение в этом направлении продолжается осу¬ществляться.
     Развитие корпоративной культуры представляет собой воспитательный процесс для всех работников хозяйствующего субъекта. Достичь успеха организация не сможет, если у неё неуме¬лое руководство, отсутствует заинтересованность работников или служащих в результатах своей работы. .......................