Концепции производства новой продукции на примере ООО «MARHATTER»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СУЩНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА	4
1.1 Понятие и структура инвестиционного проекта	4
1.2 Методы оценки и отбора инвестиционных проектов	9
1.3 Основы организации производства новой продукции	17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «MARHATTER»	26
2.1 Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия	26
2.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия	34
2.3 Необходимость разработки инвестиционного проекта	41
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ РАЗДЕЛОВ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА В ООО «MARHATTER»	48
3.1 Расчет критериев проекта	48
3.2 Экономическое обоснование целесообразности инвестиционного проекта ООО «Marhatter»	51
3.3 Оценка влияния инвестиционного проекта на финансовые результаты в ООО «Marhatter»	57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	60
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	63



ВВЕДЕНИЕ
    Актуальность и практическая необходимость данного исследования обусловлена тем, что в условиях постоянно меняющейся внешней среды предприятиям на российском рынке товаров и услуг необходимо оперативно реагировать на данные изменения. А сделать это можно, в том числе, эффективно применяя инструменты проектного менеджмента и стратегического управления предприятиями.
    Объектом исследования являются процессы хозяйственной деятельности, процессы управления инвестиционными проектами компании ООО «MARHATTER». 
    Предметом исследования являются теоретические аспекты, формы, виды, методы стратегического управления и управления процессами проектного менеджмента в условиях постоянно меняющейся внешней среды.
    Цель работы заключается в разработке концепции производства новой продукции на примере ООО «MARHATTER».
    Цель работы предполагает решение следующих задач:
     * изучить теоретические основы сущности инвестиционного проекта;
     * выполнить анализ деятельности ООО «MARHATTER»
     * обосновать необходимость производства новой продукции;
     * осуществаить разработку проекта по производству новой продукции в ООО «MARHATTER».
    В основу данной работы были положены исследования таких российских ученых, как Г.Б. Клейнера, Р.А. Фатхутдинова, Ю. Попова, О. Яковенко, Л. Чередникова и других, которые внесли существенный вклад в разработку эффективных методов обеспечения развития предприятий. 
    Методологической основой исследования послужили системный, маркетинговый, комплексный, инновационный подходы. Были использованы теоретические методы: анализа, синтеза, квалификации, прогнозирования, обобщения. 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СУЩНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
    1.1 Понятие и структура инвестиционного проекта
    
    Современные ученые говорят о том, что аналог современной науки «проектный менеджмент» существовал в те далекие времена, когда строились египетские пирамиды, великие соборы, создавалась Великая Китайская стена. Что же касается современной эпохи, то по оценкам журнала «The Wall Street Journal», все больше работ в странах Европы и Америке ориентируется на проект. Управление проектом стало стилем ведения бизнеса в строительстве, в военной промышленности, крупных консалтинговых фирмах. Ведущие автомобильные компании Америки связывают свои последние победы на международных рынках именно с использованием основных инструментов проектного менеджмента. Следует уточнить, что управление проектом не ограничивается сферой бизнеса. Управление проектом – это эффективный инструмент для решения, например, социальных проблем. Основными инструментами проектного менеджмента можно пользоваться, решая проблемы снижения преступности, снижения уровня наркомании, проблемы, связанные с устранением глобальных последствий стихийных бедствий. Рассмотрим определение терминов «проект» и «управление проектами». Слово «проект» - происходит от латинского слова «projectus». В переводе на современный русский язык это обозначает «брошенный вперед, выступающий». Отмечаем тот факт, что еще до недавнего времени понятие «проект» использовалось, как правило, в инженерной сфере. Ю. Попов и О. Яковенко предлагают следующее определение «проект - это некоторое предприятия с изначально установленными целями. Указанные цели должны быть достигнуты при завершении проекта». [27, c.56].
    А. Бовин и Л. Чередникова при определении понятия «проект» используют следующую формулировку. Это система технических, организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, которые в своей совокупности определяют порядок выполнения определенных действий. Ориентируясь на определение стандартов управления проектами ISO 21500, под проектом необходимо понимать определенный набор процессов, которые собраны из ряда запланированных, скоординированных и управляемых задач, для которых определены конкретные даты начала и завершения и которые необходимы для решения определенных целей [34, c.20]. 
    Предметом данной работы является инвестиционный проект. Поэтому, далее в ходе работы, теоретические и практические вопросы управления проектами будут анализироваться в первую очередь с точки зрения управления именно инвестиционными проектами. Под инвестиционным проектом следует понимать процесс вложения определенного количества интеллектуальных, финансовых, материальных и других видов ценностей для решения конкретных, предпринимательских или социальных целей в установленные сроки. При этом финансовым результатом, в случае эффективного достижения целей инвестиционного проекта является полученная прибыль. Тут необходимо отметить, что инвестиционная деятельность в странах с развитой рыночной экономикой характеризуется как правило повсеместным применением концепции проектного управления (Project Management). Сущность данной концепции проектного управления состоит в том, что любое изменения существующей системы представляется в виде проекта с вложением инвестиций в реальные активы. Осуществление проекта невозможно без затрат, определенных времени и средств. Процессы проводимых изменений происходят с учетом определенных правил при обязательном условии наличия определенного бюджета и временных ограничений. Указанные процессы изменения определенной системы и являются по своей сути управлением проектами. Отмечаем также, что концепция управления проектами была разработана как альтернатива традиционному подходу управления. При этом традиционный подход предполагает распределение всех процессов в соответствии с установленным планом специализации, который создается на основании существующей организационной структуры предприятия. При этом принципиальное отличие проектного управления от так называемого традиционного метода управления инвестициями состоит в том, что все виды процессов, из которых состоит конкретный проект планируются и реализовываются как единая комплексная система работ. Такой комплекс работ производится силами специально сформированной группы исполнителей, для которой характерна высокая степень централизации управления. Также немаловажным условием эффективного выполнения того или иного проекта выступает нацеленность созданной группы на конечный результат и применение при реализации проекта результатов исследования внешней и внутренней среды проекта, учет возможных рисков и условий жестких рыночных ограничений. Большинство исследователей в области проектного управления выделяют десять его основных преимуществ 
    1. Увеличение эффективности в предоставлении услуг;
    2. Увеличение удовлетворенности клиентов;
    3. Увеличение эффективности в предоставлении сервисов;
    4. Рост и развитие проектной команды;
    5. Повышение репутации компании, применяемой основные инструменты проектного управления и получение дополнительных конкурентных преимуществ;
    6. Расширение сервисов компании;
    7. Увеличение гибкости компании в целом;
    8. Увеличение возможностей оценки риска;
    9. Повышение качества предоставляемых услуг;
    10.  Расширение предоставляемого компанией ассортимента товаров или услуг.
    Мировые авторитетные источники в области проектного управления также указывают на шесть основных недостатков проектного управления:
    1. Высокие требования к квалификации, деловым и личностным качествам команды проекта, особенно к руководителю проекта;
    2. Необходим период адаптации членов проектной команды к друг другу и требованиям реализуемого проекта;
    3. Сложность дробления ресурсов компании между реализуемыми проектами;
    4. Сложность реализации и взаимодействия нескольких проектов в компании;
    5. Необходимость дублирования функциональных служб компании с целью реализации нескольких проектов одновременно;
    6.  После окончания реализации проекта команда расформировывается.
    Рассмотрим стадии реализации проектов и отметим теоретические и практические инструменты проектного менеджмента, которые должны эффективно использоваться проектной командой с целью эффективной реализации проекта.  Жизненный цикл инвестиционного проекта состоит из четырех этапов, инициация, планирование, исполнение (в том числе мониторинг и контроль) и оценки эффективности реализации проекта. Методология управления проектами является отличным ресурсом для реализации задач управления проектами. Этап инициации. Начинается с определения сферы, цели, задач, ресурсов, конечных результатов, сроков и структуры проекта. Следующий шаг заключается в разработке возможных вариантов реализации проекта, разработке возможных решений для каждого варианта и анализе затрат, для каждого варианта. Следующим шагом этапа инициализации проекта является создание технико-экономического обоснование проекта (ТЭО). Данный документ должен быть составлен обязательно, чтобы гарантировать, что выбранное решение является осуществимым, рентабельным и приемлемым с точки зрения существующих рисков. Следующим этапом является планирование проекта. Создается план график выполнения работ проекта с обязательной разбивкой проекта на операции, с учетом времени выполнения каждой операции, ресурсов операции, необходимого персонала для качественного выполнения каждой операции. Конечной задачей этапа инициации проекта является получение финансово-экономических показателей каждого из разработанных вариантов реализации проекта [27, с.89].
    Этап планирования. Руководитель проекта должен организовать работы по созданию следующих планов проекта:          
    1. Ресурсный план: определение персонала, оборудования и материалов, необходимых для успешной реализации проекта
          2. Финансовый план: для количественной оценки требуемых финансовых расходов разрабатываемого проекта;
    3. План качества: установить необходимые целевые показатели качества и указать методы контроля над качеством планируемого проекта;         
    4. План рисков: определение рисков и план мероприятий, необходимых для минимизации указанных рисков;          
    5. План приема проекта заказчиком: указать критерии приемлемости результатов и условия приемки результатов реализованного проекта заказчиком. 
    Этап реализации проекта. Руководитель проекта должен эффективно организовать работу команды проекта по управлению указанными ниже критериями проекта [34, c.189]:  
     - управление временем: отслеживание и запись времени, потраченного на реализацию каждой операции проекта;
              - управления стоимостью: выявление и регистрация затрат, выходящих за рамки бюджета проекта, разработки и принятие необходимых мер по нейтрализации указанных явлений;
             - управление качеством работ проекта: анализ качества результатов и процессов управления указанного проекта;       
     - управление изменениями: анализ и реализация запросов на изменения в проекте;       
     - управление рисками: оценка уровня рисков проекта и принятие мер по их минимизации;
             - управление проблемами менеджмента: выявление и решение проблем проекта, разработки и реализация мероприятий по минимизации результатов выявленных проблем;
             - управление изменениями; заключается в возникающих отклонениях   согласованных ранее параметров проектных показателей, их анализ, принятие и исполнение решений по управлению указанными отклонениями;
    - управление контрактами; определение необходимых комплектующих, других товаров и услуг, необходимых для эффективной реализации проектов, контроль договорных цен на ресурсы проекта;
    - управление коммуникациями; реализуется путем определения необходимых источников информации внутри проекта и во внешней среде проекта, путях их получения или предоставления, сроки получения и процедуры распределения и использования всеми участниками проекта; Стадия оценки эффективности выполненного проекта и закрытие проекта. На этой стадии подводится итог выполненному проекту, анализируются основные финансовые показатели проекта, закрываются контракты, оформляются документы об отсутствии претензий между участниками проекта, распускается команда проекта и проект закрывается.
    Заканчивая данный параграф, необходимо отметить тот факт, что не существует компаний, которые применяли бы совершенно одинаковые методы и механизмы управления проектами. Эффективность процесса управления проектами зависит только от опыта и подготовки персонала компании, в первую очередь, высшего руководства. В следующих параграфах данной главы будут рассмотрены другие важные теоретические аспекты эффективного управления проектами.
    
1.2 Методы оценки и отбора инвестиционных проектов
    Зрелость организации в процессе управления проектами имеет также важную роль в использовании критериев и моделей отбора проектов. Исследования, проведенные PMI в 2011 году, представило мировой научной среде следующие результаты:
    - ключевым фактором повышения так называемого коэффициента успешности реализации проектов является именно «зрелость» руководства организации в процессах управления проектами; под указанной «зрелостью» следует понимать опыт высшего менеджмента компании в управлении проектами; данный опыт позволяет стандартизировать необходимые процессы и процедуры управления проектами, что повышает эффективность реализации проекта не менее чем на 25%. Считаем необходимым отметить, что в мировой практике управления проектами применяются и другие модели для оценки проектной зрелости организации. В первую очередь это модель Р. Рени (R.Renny, 1997). В этой модели Р. Рении компания оценивается также по пяти уровням зрелости: специальному, сокращенному, организационному, управляемому и адаптивному. Существует еще одна распространенная модель оценки зрелости компании в процессах управления проектами. Анализ литературных источников позволил нам определить, что данная модель была опробована на 38 компаниях, специализирующихся на управлении проектами. Основная суть данной модели заключается в том, что существуют 148 вопросов, разделенных между шестью процессами управления проектами и девятью областями знаний стандарта по управлению проектами РМВОК (также описанного нами в данной главе). Результаты эффективности указанных 38 компаний в области управления проектами не радуют:
    - при оценке зрелости по одной из указанных здесь моделей, 75% компаний не смогли подняться выше второго уровня, лишь 6% поднялись выше третьего уровня.
    С учетом выполненного блиц анализа моделей зрелости управления проектами, считаем, что уровень зрелости компании в процессах управления проектами имеет прямое влияние на эффективность выбора критериев и моделей отбора проектов на стадии инициализации. Учитывая рекомендации практиков по управлению проектами, эффективный отбор проектов должен осуществляться с помощью специальных моделей. Такие модели позволяют эффективно отделить интересующий компанию критерий эффективности проекта от второстепенных факторов, поскольку от правильного выбора проекта напрямую зависит прибыль компании и ее конкурентоспособность на выбранном рынке. Ориентируясь на работы Соудера (Souder, 1973) были установлены следующие критерии отбора эффективного проекта [27, c.103]:
    - реализм, модель должна включать реалии ситуации внешнего и внутреннего окружения компании;
    - способность, модель должна быть хорошо продуманной;
    - гибкость, модель должна давать запланированные результаты даже при изменении определенных условий внешней и внутренней среды проекта;
    - простота использования, модель должна быть разумно удобной для использования;
    - стоимость, затраты на подготовку указанной модели должны быть незначительными в общем объеме затрат проекта;
    - простота применения IT-технологий;
    В мировой практике управления проектами используются два типа моделей: числовые и нечисловые. Однако анализ литературных источников позволяет нам сделать вывод о том, что, в условиях постоянно меняющейся внешней среды, компании применяют одновременно как числовые, так и нечисловые модели. Нечисловые модели – это модели, которые не используют в качестве вводимых данных чисел. Числовые модели обязательно используют количественные данные. Следует добавить следующее:
    1. Решения принимаются людьми, а не моделями;
    2. Обязательно следует помнить, что, на сегодняшний день, никакая модель не способна отобразить в себе существующую реальность проекта в полном объеме.
    Коротко рассмотрим нечисловые модели отбора проектов. Нечисловые модели являются более «старыми» нежели числовые и в данной дипломной работе мы рассмотрим ключевые из них [27, c. 134]:
    1. Священная корова. В указанном случае проект предлагается либо кем-то из учредителей организации, либо кем-то из высшего руководства. На практике такие проекты получают полную поддержку проектной группы вплоть до его окончания;
    2. Оперативная необходимость. В этом случае та или иная оперативная необходимость и является критерием выбора проекта;
    3. Конкурентная необходимость. Используется, как правило, с целью получения определенной компанией конкурентных преимуществ перед конкурентами. В данном случае критерием выбора проекта являются конкурентные преимущества, которые может получить компания при условии эффективной реализации того или иного проекта;
    4. Расширение товарной линейки компании. В данном случае критерием выбора проекта будут является критерии нового продукта или продуктов, которые наиболее эффективно «вписываются» в товарную стратегию компании;
    5. Метод сравнительной выгоды. Проекты распределяются согласно выбранных относительных достоинств каждого проекта. Практики проектного менеджмента называют такой метод – Q-Sort;
    6. Экологическая устойчивость. В странах с развитой экономикой (особенно это касается стран «большой двадцатки»), все чаще и чаще требования экологической устойчивости проекта является ключевым требованием для получения финансирования того или иного проекта.
    Далее рассмотрим числовые модели отбора проектов. Следует указать, что большинство компаний рассматривают прибыль проекта как самый главный критерий его эффективности. Поэтому вначале рассмотрим числовые модели «прибыль/прибыльность». Дополнительно укажем, что учет издержек регламентируется 4 разделом международного стандарта по управлению проектами РМВОК.
    Числовые модели прибыль/прибыльность [23, c.175]:
    1. Период окупаемости. Это частное от деления общего количества начальных инвестиций в проект на ожидаемый чистый годовой приток доходов от проекта. Отношение этих двух величин равняется количеству лет, необходимых для полной окупаемости вложений в проект;
    2. Дисконтированный поток денежных средств. Данный метод называют также методом чистой приведенной стоимости. Ведущие российские компании, специализирующиеся на управлении инвестиционными проектами (Интеко, ПИК и другие) называют чистую приведенную стоимость как чистый дисконтированный доход (ЧДД) и рассчитывают указанный показатель как разницу между приведенными доходами и приведенными затратами:
    ЧДД= Дприв-Зприв                                                                     (1)
    Дприв – приведенные к текущему моменту доходы проекта;
    Зприв – приведенные к текущему моменту затраты проекта.
    3. Внутренняя норма доходности (IRR). Компании-лидеры отечественного рынка управления проектами дают следующее определение внутренней нормы доходности: какая процентная ставка банка соответствует эффективности проекта. Это показатель, обратный по подсчетам расчету ЧДД. Как правило, для подсчетов IRR показатель ЧДД принимается равным нулю;
    4. Индекс прибыльности (PI). Равен чистой приведенной стоимости всех будущих денежных потоков деленных на величину начальных инвестиций.
    Также к числовым моделям относятся модели количественных оценок. В отличии от моделей Прибыль/прибыльность, которые рассматривают уровень прибыльности как единственный критерий принятия решений, модели количественных оценок используют несколько критериев и различные их комбинации.
    Наиболее распространенными являются факторные модели, учитывающие и не учитывающие вес [27, c.156].
    1. Факторная модель, не учитывающая вес используется двух разновидностей. При варианте (0-1) менеджер проекта устанавливает несколько ключевых факторов для каждого проекта. Один или несколько экспертов оценивают уровень соответствия проекта необходимым критериям по выбранным факторам. При этом результатом оценки по каждому критерию может быть только два варианта «да, соответствует» и «нет, не соответствует», степень соответствия и несоответствия не рассматривается. Результаты оценки экспертов суммируются и проекты, набравшие наибольшее количество балов проходят отбор. При этом все факторы принимаются равноценными по своей значимости. 
    Более совершенный вариант факторной модели, не учитывающей вес – факторная модели количественной оценки. Ее суть и алгоритм аналогичны варианту (0-1), но в данной модели используется шкала измерения степени соответствия проекта тому или иному критерию, например, от «0 – не соответствует» до (5 – полностью соответствует). В процессе отбора данные оценки суммируют и таким образом можно выделить проект, который наиболее соответствует ряду заданных критериев.
    2. Факторная модель количественной оценки с учетом веса. Также, как и при использовании факторной модели без учета веса, менеджер проекта устанавливает несколько ключевых факторов. Только теперь еще рассчитываются числовые коэффициенты по каждому фактору, которые определяют степень важности того или иного критерия для проекта. Суммарная оценка проекта находится в таком случае по формуле средневзвешенного. 
    3. Одной из разновидностей факторных моделей, учитывающих вес является метод Аналитического иерархического процесса (Метод анализа иерархий), который был разработан Саати в 1990 году [30, c.100].
    Метод анализа иерархий (МАИ) предполагает декомпозицию проблемы на все более простые составляющие части и обработку суждений лица, принимающего решение с помощью специального алгоритма. В процессе необходимо рассчитать относительную значимость исследуемых альтернатив для всех критериев, которые перечислены в иерархии. Относительная значимость каждого критерия выражается численно в виде векторов приоритетов. 
    Полученные значения векторов являются оценками по шкале отношений и соответствуют так называемым жестким оценкам.
    Можно выделить ряд модификаций МАИ, которые различаются характером уровнем связей между критериями и альтернативами, которые расположены на нижних уровнях иерархии, а также методом сравнения альтернатив.
    По характеру связей между критериями и альтернативами определяется два основных типа иерархий. К первому типу относятся иерархии, у которых каждый критерий, имеющий связь с альтернативами, связан со всеми рассматриваемыми альтернативами (тип иерархий с одинаковым числом и функциональным составом альтернатив под критериями). 
    Ко второму типу иерархий принадлежат такие, у которых каждый критерий, имеющий связь с альтернативами, может быть связан не со всеми рассматриваемыми альтернативами (тип иерархий с различными числом и функциональным составом альтернатив под критериями).
    Представим основные достоинства и недостатки перечисленных методик отбора проектов.
     Таблица 1.1
     Основные достоинства и недостатки перечисленных методик отбора проектов
Методы
Достоинства
Недостатки
Нечисловые методы
Простота использования;
Выходные данные модели понятны всем участникам процесса принятия решений;
Направленность на достижение конкретных целей

Большая вероятность необъективного решения;
Методы ориентированы на решение одной проблемы, при этом не учитываются другие факторы;
Не учитывается прибыльность проекта;
Не учитывают риск;
Невозможно получение количественных оценок проекта
Числовые методы
Прибыль/ Прибыльность
Принятие решения аргументировано количественными показателями;
Модели достаточно просты и логичны;
Используются данные, которые возможно рассчитать или спрогнозировать, а также данные отчетности.

Учитывают только денежные факторы;
Модели без использования дисконтирования не учитывают стоимость денег во времени, поэтому результат может получится неточным;
Для каждого проекта возможно несколько вариантов решений;
Модели чувствительны к ошибкам в исходных данных и зависят от качества и достоверности исходной информации.
Факторная модель, не учитывающая вес
Возможность учета нескольких критериев;

Все оценки считаются одинаково-важными;
Не используется шкала соответствия проекта различным критериям
Факторная модель учитывающая вес
Возможность учета нескольких критериев;
Возможность построить шкалу соответствия заданным критериями

Оценка нечувствительная к основным различиям между второстепенными критериями
Метод анализа иерархий
Высокая степень достоверности;
Учитывается важность управленческой политики;
Возможность рассчитывать с помощью программных продуктов;
Методы отражает управленческую политику предприятия;
Возможность провести анализ чувствительности
Сложность и громоздкость расчетов;
Необходимость специальных программных продуктов;
В результате отбора проектов итогом является только относительная величина.
Метод реальных вариантов выбора (опционов
Учитывается риск;

Подходит только для определенных объектов
     
    Таким образом, был выполнен анализ методов оценки и отбора инвестиционных проектов, а также определено, что задача отбора и ранжирования проектов является с одной стороны самой простой из перечисленных, но в то же время и базовой для всех остальных задач. Результатом ее решения становится принятие или не принятие проекта к финансированию. Решение данной задачи может быть получено в двух вариантах [27, c. 165]:
    1. Отбор проекта – происходит в том случае, когда предлагаемые к реализации проекты являются альтернативными, то есть необходимо выбрать только один вариант из предложенных. В таком случае более предпочтительный проект выбирается на основе оценочных критериев, как правило с использованием числовых методов, например, по максимуму чистой дисконтированной стоимости (NPV).
    2. Ранжирование проектов используется в случае, когда проекты не являются альтернативными, то есть возможно принятие всех или нескольких проектов, но компания не может реализовать их одновременно, поэтому по мере появления возможности очередной проект может быть принят к реализации. В этом случае с помощью критериев количественной оценки проекты ранжируются по степени их предпочтительности. 
    
1.3 Основы организации производства новой продукции
     
    Каждая компания, действующая на рынке с высоким уровнем конкуренции, вынуждена искать различные пути повышения своей конкурентоспособности. Для производственной компании, как привило, одним из основных способов повышения ее конкурентоспособности является разработка и внедрение на рынок нового продукта, который обладает теми характеристиками, которые интересны для потребителя в данный момент. 
    «Организация и внедрение нового продукта компании на рынок, как правило, связана с высокими затратами, в том числе финансовыми, временными и трудовыми. Кроме того, часто требуется проведение научных и технологических разработок для создания нового продукта с более интересными для потребителя характеристиками и техническими решениями» [46].
    Появление нового продукта связано с теорией жизненного цикла организации. Графически жизненный цикл организации и его стадии представлены на Рисунке 1.1. На нем видно, что каждая организация (за редким исключением) проходит четыре основные стадии жизненного цикла:  формирование (зарождение); рост; зрелость; спад.
     Однако это не означает, что каждая организация рано или поздно должна уйти с рынка и это неизбежно. Цикл развития организации может быть замкнутым. Для этого на стадии зрелости или спада компания должна предпринять определенные действия по повышению эффективности ее деятельности. Это позволит ей вернуться на стадию роста и вновь получать высокие результаты. И так может продолжаться бесконечно. 

     Рисунок 1.1 – Стадии жизненного цикла организации
     
     Одним из основных способов, при помощи которых компания может вернуться на стадию роста, является разработка и внедрение новой продукции на рынок. Новым продуктом обычно считается - товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту. Простые усовершенствования существующих изделий сюда не входят. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта. «Организация разработки и внедрения нового продукта - процесс неизбежный в рыночной экономике. Именно новые товары позволяют своевременно изменять структуру ассортимента и поддерживать объем продаж на уровне, обеспечивающем стабильное финансовое положение предприятия» [47, с.114]. 
     Отсюда возникает другая относительно самостоятельная, но связанная с формированием ассортимента, проблема планирования освоения нового продукта, которая включает не только техническую разработку изделия, но и комплекс организационно-экономических мер, способствующих удовлетворению запросов потребителей и увеличению рентабельности предприятия.
     Как правило, процесс разработки и внедрения новой продукции преследует следующие цели: 
     - повышение интереса к продукции компании;
     - повышение объемов продаж компании;
     - оптимизация продуктового портфеля компании;
     - повышение конкурентоспособности компании;
     - увеличение доли рынка;
     - агрессивная борьба с конкурентами, их устранение и т.п. 
     Эти и другие цели разработки и реализации новой продукции свидетельствуют о том, что разработка новой продукции является важнейшим инструментов для регулирования положения организации на рынке. 
     Новый продукт, так же как и организация, проходит несколько стадий жизненного цикла. Графически основные стадии представлены на Рисунке 1.2.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рисунок 1.2 – Основные стадии жизненного цикла продукта в организации
     Проходя последовательно все эти стадии, продукт, как правило, становится менее интересным для потребителей, имеет все меньшую ценность для него и снижает свою конкурентосопобность по сравнению с другими товарами. Именно поэтому важно при окончании стадии жизненного цикла товара уже заранее приступать к его усовершенствованию, либо разработке принципиально нового продукта для компании. 
     Новизна продукта может заключаться в различных характеристиках:
     - специализация продукта для нового сегмента (например, только для детей);
     - привнесение новых характеристик для товара;
     - повышение функциональности товара;
     - улучшение дизайна предлагаемых товаров и т.п. 
     Процесс подготовки к производству новой продукции в организации графически отображен на Рисунке 1.3. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рисунок 1.3 –Процесс подготовки компании к разработке и внедрению новой продукции на рынок
     Важным направлением разработки и внедрения новой продукции является маркетинговая составляющая этого процесса. В качестве важнейшего критерия используется оценка влияния внедрения нового продукта на реализацию целей фирмы в целом, а именно:
     - потенциальный объем продаж нового изделия (он рассчитывается на основе маркетинговых исследований, оценки результатов деятельности компании и ее конкурентов);
     - изменения в реализации других товаров в связи с внедрением нового изделия;
     - оценка времени достижения прибыльности в производстве нового товара (обычным сроком возмещения затрат на разработку, производство и сбыт нового товара считается пятилетний период, в который входит и трехлетний период - от начала массового производства до момента достижения безубыточности).
     «Если новое изделие технологически близко к уже производимым товарам, то это позволяет использовать имеющиеся мощности компании и тем самым повысить их эффективность. Существенные преимущества возникают и тогда, когда для реализации нового продукта используется имеющаяся сбытовая сеть и методы реализации уже отработаны. В этом случае сбыт нового изделия не потребует дополнительных затрат на реализацию и товародвижение» [43].
     Удачные новые продукты являются результатом деятельности, которой предшествует тщательный сбор информации. Существуют различные методы оценки эффективности разрабатываемого нового продукта:
     - экспертные суждения;
     - определение ожидаемой нормы прибыли;
     - вероятностный подход;
     - оценка динамики ожидаемой прибыли или использование шкалы оценок с учетом ряда факторов;
     - многомерные критерии оценок: притягательность отрасли, возможности проникновения в нее конкурентов, влияние на конкурентоспособность нового продукта и фирмы в целом, возможности использования разработок для усовершенствования уже производимых товаров, влияние производства и сбыта нового товара на финансовое положение фирмы.
     Политика обеспечения производства ресурсами (материальными и трудовыми) определяется на основе рассмотрения и оценки возможных вариантов развития производства. Выбор конкретных поставщиков сырья, материалов и оборудования проводится, как правило, на конкурсной основе с учетом оценки целесообразности заключения долгосрочных соглашений, условий и цены поставок, а также надежности партнеров (поставщиков). При оценке обеспечения трудовыми ресурсами учитывается их уровень квалификации и стоимость, а также наличие или стоимость создания необходимой социальной инфраструктуры.
     Определение издержек производства и цен на новый продукт предприятия является ключевым элементом оценки вариантов производственной программы и выбора лучшего из них, так как они во многом определяют условия обеспечения конкурентоспособности и рентабельности производства. Должны быть рассмотрены возможные пути снижения затрат всех видов ресурсов при реализации производственной программы, а также организационные и технические мероприятия по их оперативному контролю и минимизации. При оценке себестоимости нового продукта и ценовой политики предприятия следует учитывать, что постоянные и переменные издержки производства зависят от технического уровня производства и е.......................