Конфликты в организации и методы управления ими

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

 ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

« РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»



Факультет экономики, управления и финансов

Кафедра менеджмент





КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

«Конфликты в организации и методы управления ими»



                                                                                               Студента 1 курса

                                                                                     Очной формы обучения

                                                                                                 факультет ЭУиФ

                                                                                                           группа 115

                                                                              Комиссарова Александра Александровна

                                   

Проверил:  к.э.н., профессор, 

Глинкина Ольга Владимировна





                                                                                 Оценка _____________________



                                                                            Подпись ____________________



                                                                           «     »_________________ 2017 г.





Москва

2017

СОДЕРЖАНИЕ

	ВВЕДЕНИЕ	3

	ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ	5

	1.1. Общая характеристика конфликтов в организации	5

	1.2. Типология конфликтов в организации и причины их возникновения	5

	1.3 Методы управления конфликтами в организации	11

	ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ ВОЗНИКАЮЩИХ В ПРАКТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ АО «СВЯЗНОЙ»	13

	2.1 Общая характеристика организации	13

	2.2 Анализ социально-психологического климата и уровня конфликтности в организации	13

	2.3 Анализ методов управления конфликтами в организации	19

	ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В АО «СВЯЗНОЙ»	20

	3.1 Рекомендации по предупреждению конфликтов в организации	20

	3.2 Рекомендации по разрешению конфликтов в организации	20

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	22

	СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	23



                                          







ВВЕДЕНИЕ



Актуальность исследования. Там, где люди работают вместе, часто возникают конфликты. Пока усилия каждого направлены на общее "дело" - продукт, услуги или решение проблемы - эти конфликты бывают полезны, даже при недовольстве друг другом. Они улучшают результаты работы и отношения благодаря новой информации, учету противоположных интересов, появлению креативных, качественно новых решений. Но если энергия сторон конфликта обращена друг против друга, а не на решение проблемы, конфликты мешают и могут стать разрушительными как для самих участников, так и для организации в целом. 
 	К сожалению, в мире не существует организаций, в которых не возникают конфликты, поэтому так важно уметь управлять ими. 

 Цель курсовой работы -  исследование теоретических основ конфликтов в организации и выработка путей их преодоления.

 Объект исследования – система управления персоналом организации.

 Предмет исследования – процесс управления конфликтами в  организации.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

исследовать теоретические основы конфликтов в организации;

провести анализ конфликтных ситуаций в деятельности конкретной организации;

проанализировать методы управления конфликтами в организации;

разработать рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в организации.

Библиография проблемы отражена в работах таких авторов, как А. В. Дмитриев, В. Светлов, В. Семенов, Б. С. и Н. В. Волковы, И. Д. Щербаков  и других, а также в периодических печатных изданиях для специалистов в области конфликтологии.  

Практическая значимость заключается  в том, что результаты исследований могут быть применены в аналогичных организациях.

Структура курсовой работы включает введение, 3 главы, заключение и список литературы.
























ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Общая характеристика конфликтов в организации

Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений.

Г.И. Козырев, доктор социологических наук, понимает под социальным конфликтом «открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности».

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности».

Два последних отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук А.Я. Кибанов. Он считает, что «конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон». 

Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организацию, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительные, так и позитивные последствия.

Типология конфликтов в организации и причины их возникновения

     Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения. Обратимся к классификации, приведенной в книге Я.П. Карташова «Конфликты в организации». В ней же дополнительно поясним некоторые из видов.

Таблица 1 

Классификация конфликтов

Признак классификации

Виды конфликтов







    Сферы проявления

Производственно-экономические противоречия;

Различия во взглядах;

Разногласия в соц. сфере;

Разногласия из-за особенностей психики каждого человека;

Разногласия в семейно-бытовых отношениях.

Масштабы распространения

Всеохватывающие, общие;

Локальные.



Длительность, напряженность

Яростные, агрессивные, краткие;

Острые, длительные;

Слабовыраженные, быстрые.





Субъекты конфликтного взаимодействия

Внутриличностные;

Межличностные (противоречия между двумя личностями);

Межличностно-групповые (противоречия между личностью и группой);

Межгрупповые (противоречия между группами).



Предмет конфликта

Реальные (имеют четкий предмет конфликта);

Нереальные (не имеют четкого предмета конфликта).

 

Источники и причины возникновения

Организационные (в связи с изменениями регламентов);

Эмоциональные и социально-трудовые;

Деловые и личностные.

 

Коммуникативная направленность

Горизонтальные (оппоненты равного соц. уровня);

Вертикальные (оппоненты разного соц. уровня, обычно между управляющими и подчиненными);

Смешанные.

 

Последствия для организации

Позитивные (созидательные, ведут к развитию компании) и негативные (разрушительные, приводят к деградации компании);

Конструктивные (основанные на объективных проблемах) и деструктивные (основанные на субъективных противоречиях).



Формы и степени столкновения

Открытые (обычный спор, ссора);

Скрытые (стороны не знают намерения друг друга);

Спонтанные (возникшие стихийно), инициативные (спланированные).





Возможности урегулирования

Антагонистические (фактически непримиримые противоречия, если и разрешаются, то частично)

Компромиссные (стороны готовы идти на уступки, обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству);

Любой конфликт имеет свою причину возникновения. Выявление причин помогает определить методы, пути предотвращения конфликтов и их решение. Без понимания движущих сил развития конфликтов невозможно рационально влиять и регулировать ими.

Основные причины возникновения конфликтов делятся на два вида:

	Объективные – зависят от ситуации, среды, в которую попадает человек. Например: плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности, низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; 

	Субъективные – зависят от индивидуальных психологических особенностей человека. Например: невыполнение обещаний, обязательств, навязывание своего мнения.

Но помимо этих причин, исследователи выделяют и ряд других групп:

Черняк Т. В, например, указывает три группы причин конфликтных отношений в организации:

1) обусловленные трудовым процессом,

2) психологическими особенностями человеческих взаимоотношений,

3) личностным своеобразием членов группы.

Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

Также к причинам возникновения конфликтных ситуаций в организации относятся:

1. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).

3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

4. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

6. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива

8. Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

1.3 Методы управления конфликтами в организации



Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта. Существует достаточно много методов управления конфликтов:

а) Внутриличностные. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека. Методы включают: события, реакции индивида, предпочитаемого исхода для личности;

б) Структурные. Методы воздействия на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. Этими методами конфликты решаются при помощи разъяснения требований к работе, налаживания системы стимулирования труда, постановки организационных целей и т.д.;

в) Межличностные. Помогают разрешить конфликты между людьми при помощи выбора определенного стиля поведения: уклонение - человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту; сглаживание конфликта - используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества; принуждение - противника заставляют принять другую точку зрения; поощрение - предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением; компромисс - одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично;

г) Переговоры. Этот метод представляет собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон; 

д) Ответные агрессивные действия - эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Эти методы я не рассматриваю в курсовой работе.



Таким образом, как мы видим, методов управления конфликтами много. Выбор правильного метода зависит от области, в которой возникает конфликт. 



























ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ ВОЗНИКАЮЩИХ В ПРАКТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СВЯЗНОЙ»	



2.1 Общая характеристика организации



Организация ООО «Связной» была основана в 1995 году Ноготковым Максимом Юрьевичем, который на данный момент является одним их лучших российских предпринимателей, меценатом и владельцем 10% акций ООО «Связной».

Эта организация работает на рынке сотовой розничной торговли, и является одним из ведущих дилеров операторов связи. Основными направлениями деятельности организации ООО «Связной» является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России и оказание информационных услуг клиентам.

Штат сотрудников ООО «Связной» - 20 человек, из них 2 чел. – различного уровня управленческий персонал, топ-менеджеры – 2, менеджеры по продажам – 4, расчетно-кассовые обслуживающие – 9, консультанты – 3. Данные, характеризующие изменение численности персонала ООО «Связной» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ изменения численности персонала 2014-2016 гг.

Наименование показателя

Численность, чел.

Темп роста, %

2014к 2015г.

Темп роста, %

2014 к 2013г.



2014

2015

2016





1

2

3

4

5

6

Среднесписочная численность сотрудников,

в т.ч:

16

15

20

93,75

133

– управленческий персонал

2

2

2

100

100

–  топ-менеджеры

0

0

2

0

200

– менеджеры по продажам

2

2

4

100

200

– расчетно-кассовые обслуживающие

11

10

9

90

90

–  консультанты

1

1

3

100

300



Таким образом, численность персонала увеличилась с 16 до 20 чел. Изменение численности сотрудников произошло за счет сокращения численности расчетно-кассовых обслуживающих на 2 чел. и в 2016г. составило 9 человек. Тем временем количество топ-менеджеров  и менеджеров по продажам увеличилось, соответственно на 2 чел. в каждой должности. Консультанты так же увеличились в своей численности на 2 человека.

Ежегодно принимали на работу менеджеров по продажам. В 2016 году организация нуждается в расчетно-кассовых обслуживающих. Их количество заметно сокращается с 11 до 9 человек.

Анализ состава и структуры персонала необходим для определения и последующего развития кадрового потенциала ООО «Связной».

Таблица 3

  Анализ качественного состава персонала в 2014-2016 гг.

Наименование

 показателя

Годы

Темп роста, %

2016к 2015г.

Темп роста, %

2015к 2014г.



2014

2015

2016





1

2

3

4

5

6

Сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет

7

6

10

12,2

166

Сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет

6

7

6

116,6

12,2

Сотрудники, возраст которых составляет от 35 до 55 лет

2

2

4

100

200

Сотрудники, возраст которых составляет более 55 лет

1

0

0

0

0

Итого:

16

15

20

93,75

133,3



Таблица 3 позволяют сделать вывод о том, что в структуре персонала предприятия растет доля более молодого персонала (до 35 лет), в то время как процент сотрудников, возраст которых составляет более 35 лет, сокращается.

Большую долю занимают сотрудники менее 25 лет, это говорит о том, что коллектив более молодой, на работу принимают сотрудников после ВУЗов.

Таблица 4

Структура персонала в 2014-2016гг.  по уровню образования

Наименование показателя

годы

Темп роста, %

2016к 2015г.

Темп роста, %

2015к 2014г.



2014

2015

2016





1

2

3

4

5

6

Имеющие среднее и /или полное общее образование

0

0

0

0

0

Имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование

6

4

3

66,6

75

Имеющие высшее профессиональное образование

10

11

17

110

154

Имеющие послевузовское профессиональное образование

0

0

0

0

0



Из данных таблицы 5 видно, что наибольший вес занимают сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование. Таким образом, качественный показатель за три года значительно улучшился.

Для характеристики движения персонала рассчитывают и анализируют динамику некоторых показателей, представленных в таблице 6.

Таблица 6 

Анализ показателей движения персонала в 2014-2016 гг.

Наименование показателя

2014г.

2015г.

2016г.

Темп роста, %

2016к 2015г.

Темп роста, %

2015к 2014г.

1

2

3

4

5

6

Среднесписочная численность персонала, чел.

16

15

20

93,75

133,3

Принято на работу, чел.

4

3

7

75

233,3

Уволено по собственному желанию, чел.

4

1

2

25

200

Уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел.

0

1

0

0

0

Численность проработавших весь год, чел.

12

10

11

83,3

110

Коэффициент оборота по приему рабочих, %

25

20

35

80

175

Коэффициент оборота по выбытию, %

25

13

10

52

76

Коэффициент текучести кадров, %

25

13

10

52

76



Из данных таблицы видно, что количество принятых на работу увеличилось в 2016 году до 7 человек, что по сравнению с 2015 г. составляет 233,3%. Уволено по собственному желанию в 2014 г. 4 человека, а в 2016 году 2 человека. За нарушение трудовой дисциплины в 2015 году уволен 1 сотрудник. В результате численность проработавших весь год снижается с 2014г. до 2015г. на 2 человека. 

Итак, в 2016 году численность персонала увеличилась, по сравнению с 2014 и 2015 году. Принято на работу большее количество человек, чем уволено, соответственно и штат увеличен.

В целом, качественный состав персонала ООО «Связной»  значительно улучшился. Тем не менее, показатели движения персонала имеют негативную тенденцию изменения.

Анализ социально-психологического климата и уровня конфликтности в организации



Для изучения персонала на предмет конфликтности были использованы результаты анкетирования. 

Анкетирование проводилось среди всех работников организации: топ-менеджеров, менеджеров по продажам, консультантов, управленческого персонала и расчетно-кассовых обслуживающих. 

Всего в опросе принимало участие 20 человек. Из них: женщин – 10, мужчин – 10. Возраст – 19-55 лет. Стаж работы в организации ООО «Связной» от 2 месяцев до 6 лет. Образование: среднее профессиональное – 3 человека, высшее профессиональное – 17 человек. 

Обработка ответов на вопросы анкеты позволяет сделать следующие выводы:

1. Обстановку в коллективе нельзя назвать благоприятной. Только 25 % опрошенных считают, что коллектив работает как одна команда. Остальные (75 %) говорят о том, что бывает по-всякому. Психологическую атмосферу в коллективе наглядно иллюстрирует следующая диаграмма (рис.1):



Ри.1. Психологическая атмосфера в ООО «Связной»

Основная причина такой статистической картины, на мои взгляд, кроется в том, что коллектив образовался недавно, люди просто не успели хорошо узнать друг друга. К тому же коллектив является сборным, т. е. в него входят и «бывалые» и «новички». Часть «бывалых» знает друг друга, между ними уже налажены неформальные связи, в то время как «новички» ещё не прошли период адаптации. И уровень конфликтности при этом высок.

2. Если сотрудникам будет нужна помощь, то они готовы попросить её у коллег и даже руководителя. Больше половины предпочтут искать помощь вне организации. То, что сотрудники могут обратиться за помощью к непосредственному руководителю по личным вопросам, свидетельствует о его авторитете (25%), а то, что 75% респондентов обратились бы за помощью вне ООО «Связной», говорит о сугубо официальных отношениях внутри коллектива.

3. Возможностью провести отпуск вместе со своими коллегами воспользовались бы только 25 % сотрудников, 25 % вообще никогда не думали об этом и 50 % не хотели бы оказаться со своими коллегами на «одном пляже». Также во время долгого отсутствия на работе не все респонденты хотели бы встречаться со своими коллегами. Наверное, потому, что только 50 % респондентов считают своих товарищей по работе хорошими, симпатичными людьми, а 50 % - говорят, что в их коллективе есть разные люди. 

Несмотря на недолгую совместную работу 25 % опрошенных гордятся своим коллективом, 50 % не определились в своих чувствах, и только 25 % не видят причин для гордости.

Вывод: психологическая атмосфера не является благоприятной, что может привести к неэффективности организации. 



2.3 Анализ методов управления конфликтами в организации



Организация ООО «Связной» уже работает над искоренением многих конфликтных ситуаций. И вот какие меры приняло руководство для решения некоторых конфликтов:

Решение структурного конфликта - произведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок, введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

Решение межличностного конфликта (между топ-менеджером и сотрудником) - проведены индивидуальные доверительные беседы с топ-менеджером и с сотрудником, также произведены переговоры между конфликтующими сторонами.

Решение внутриличностного конфликта (снижение мотивации к работе некоторых сотрудников) – были выявлены причины антимотивационного поведении каждого из сотрудников, проанализированы их потребности  и применены стимулирующие мотивацию меры для каждого индивидуально.

ООО «Связной» во многом удается добиться стабильности, но все же благоприятного климата и обстановки, искоренения недопонимания между руководством и сотрудниками, а также в частности между отдельными его сотрудниками, в организации, к сожалению, нет. Поэтому стоит разработать рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в этой организации. 









ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «СВЯЗНОЙ»

3.1 Рекомендации по предупреждению конфликтов в организации



Для предупреждения конфликтов в организации ООО «Связной» нужно сделать социально-психологический климат более благоприятным. Для этого я предлагаю несколько способов, но все они основаны на тимбилдинге.

Тимбилдинг -  это корпоративные праздники, основанные на командных играх и приключениях, психологических (игровых) тренингах, обучающих коллектив совместной активной деятельности для достижения общей цели. Это короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, верёвочный курс, корпоративные праздники, корпоративное волонтерство и корпоративная благотворительность. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. 

Одними из эффектов таких мероприятий становятся:

Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента (гармонизация общей цели с целями персональными; принятие ответственности за результат команды).

Формирование командного духа (в англоязычной литературе — team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. (усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»; развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,создание мотивации на совместную деятельность)

Формирование команды (teambuilding — создание команды) — механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения(распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов; создание рабочей обстановки при формировании проектных команд

















3.2 Рекомендации по разрешению конфликтов в организации

































































































































































ЗАКЛЮЧЕНИЕ







































СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ





16.......................