Характеристика предприятия ООО «Туристическое агентство «Гид»»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1	Понятие и причины диверсификации деятельности

1.2	Виды и методы диверсификации

1.3 Диверсификация деятельности предприятий в туризме

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ГИД» И МЕРЫ ПО ЕЕ ДИВЕРСИФИЦИРОВАНИЮ

2.1 Характеристика предприятия ООО «Туристическое агентство «Гид»»

2.2 Нормативно-правовая база  ООО «Туристическое агентство «Гид»»

2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

2.4 Предложения туристических фирм города Читы

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ  НОВОГО ТУРПРОДУКТА КАК СРЕДСТВО ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Гид» «ДВОРЦОВЫЙ КРЫМ»

3.1  Разработка программы нового тура -  «ДВОРЦОВЫЙ КРЫМ»

3.2   Финансовый план внедрения нового продукта 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Список использованной литературы























ВВЕДЕНИЕ

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.



Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Научная новизна заключается в том, что в настоящее время внешняя среда меняется на столько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже не достаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Объектом исследования является ООО «Гид».

Предмет исследования - особенности функционирования, цели и пути развития предприятия на данном этапе существования.

				Цель работы  –  разработка новой стратегии диверсификации деятельности туристского предприятия для повышения конкурентоспособности.

Данная цель достигается решением следующих задач: задачи это все пункты работы 

1- рассмотреть понятие и причины диверсификации деятельности

2 - изучить виды и методы диверсификации

3 - рассмотреть особенности диверсификация деятельности предприятий в туризме

4 - охарактеризовать предприятия ООО «Туристическое агентство «Гид»»

5- узнать нормативно-правовую базу  ООО «Туристическое агентство «Гид»»

6 - проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации

7 -  разработать программу нового тура

8 - создать финансовый план внедрения нового продукта 

Новизна работы заключается в разработке авторского туристского продукта в целях диверсификации деятельности предприятия индустрии туризма.

Практическая значимость результатов заключается в том, что разработанный тур может быть использован для повышения конкурентоспособности туристского предприятия.



The oil company Shell invented a new ‘matching-half’ promotion called ‘Make 



















Глава 1. Диверсификация деятельности туристского предприятия как средство повышения конкурентоспособности

	Понятие и причины диверсификации деятельности

	В хозяйственной деятельности могут быть предложены разные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив — диверсификация.

	экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. Сложность этого определения состоит в том, что диверсификация является, такой экономической категорией, которой нельзя дать однозначное определение. Под диверсификацией подразумевают весьма различные процессы. Тем не менее, можно дать и достаточно общее,  широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Такой подход дает основу для проведения дальнейшего анализа диверсификации.

Диверсификация представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зрения, диверсификация — это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие

аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них — способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность огромного поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.

Диверсификация — это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации — добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация — это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих». [2, с. 12-13]

Данное определение следует дополнить двумя замечаниями.

Во-первых, процесс диверсификации имеет отношение к переходу на новые технологии, отрасли и рынки, к которым предприятие раньше не имело никакого отношения. А, кроме того, продукция или услуги предприятия должна быть абсолютно новой, требующей новых финансовых инвестиций.

Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, которые выпускает компания. И делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, при этом решая в большей степени не столько задачи по выживанию компании, сколько задачи по обеспечению ее стабильного поступательного роста. Притом если продукты, выпускаемые компанией, имеют узкое применение, то она не является специализированной, но если они находят многообразное

применение, то это диверсифицированная компания. [14, с.57] 

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что некоторым компаниям необходима диверсификация, и существует ряд причин для расширения сфер влияния, и усовершенствования деятельности предприятия.

Теперь рассмотрим подробнее вопрос о причинах, которые побуждают предприятие диверсифицировать свое производство.

Наилучшей вариацией для деятельности каждого предприятия является возможность предвидеть неудачи и потери производительности, которые можно получить из различных прогнозов для фирмы. Надобность диверсификации может быть обнаружена в результате сравнения возможного и желаемого уровней производительности и того уровня, который будет достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее успешно работающих предприятий или компаний, не планирующих (или которые не могут спланировать) свои будущие действия, основным признаком разрыва показателей производительности является возникающее сокращение портфелей заказов, либо незанятых в производстве мощностей.

	каждом случае значительную роль может играть целый комплекс причин по диверсификации деятельности. Но при этом причины, имеющие несущественное значение, могут в конечном итоге привести к иному решению проблемы.

Среди основных причин диверсификации, можно назвать следующие:

•выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

•стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;

•производственная утилизация ресурсов;

•адаптация к изменению потребностей покупателя;

•рост.

Таковы основные причины диверсификации, они вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т.е. связаны с принятием стратегических решений.

И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации производства [ 2, с. 37-38]:

	1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.

Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей.

Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.

	Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.

	2. Даже если достигаются текущие цели, компания может принято решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

	- когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

	- когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;

	- когда  руководство  не  придает  особого  значения  синергизму  и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.

3. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации. [2, с. 37-38]

Из вышесказанного можно сделать вывод, что «по причинам 2 и 3 компании будут пытаться диверсифицироваться, когда появляется возможность поставить более высокие цели. В случае 1, если анализ возможностей показывает, что диверсификация не может улучшить позицию фирмы, цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения».

Новицкий Е. Г. в своем труде «Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями» делает следующие выводы:

Анализ современных мировых тенденций диверсификации позволяет выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности». [20, с.35]

	отечественной экономике в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации деятельности. Поэтому в России в ближайшем времени можно будет наблюдать не эволюционный характер развития явления, что имело место в мировой практике, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах, например, не только производство товара на рынке, но и формирование рынка.

Предпосылками диверсификации служат:

	1. Неравномерное развитие отраслей экономики (закон неравномерного экономического развития)

	2. Закон падения нормы прибыли в традиционном производстве (закон тенденции нормы прибыли к понижению)

	3. Развитие научно-технического прогресса.

Мотивы диверсификации:

	1. Технико-технологические - желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал.  Альтернативные  варианты  использования  сырья,  материалов,  технологий. Незанятость и неполное использование ресурсов.

	2. Экономические - перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения капитала.

Расширение доли рынка, завоевание новых рынков, извлечение синергического эффекта. Экономия на масштабах деятельности. Экономическая ограниченность ресурсов.

3. Финансовые - распределение рынков между большим объемом производства. Финансовая стабильность.

4. Социальные - сохранение рабочих кадров. Создание новых рабочих мест. Удовлетворение иных потребностей. Инновационная политика менеджеров.

5. Стратегические   -   приспособление   к   конъюнктуре   рынка.

Противодействия колебаниям конъюнктуры. Страхование будущего предприятия. Антимонопольное законодательство. Слияния и поглощения. Государственный заказ.

Цели диверсификации [20, с.37]:

	1. Экономическая стабильность и финансовая устойчивость

	2. Прибыль

	3. «Конкурентоспособность»







Рассмотрев понятие диверсификации, и проанализировав ряд ее причин, можно сделать вывод, что диверсификация необходима в рамках повышения конкурентоспособности, и при успешном ее проведении оказывает стимулирующее воздействие на состояние производственной деятельности предприятия



	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	1.2	Виды и методы диверсификации

Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, вариантов довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Представляется, что при рассмотрении проблемы диверсификации следует выделить два вида диверсификации:

- косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

	- прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги.

Если компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять ей необходимые материалы и сырье и/или будут обеспечивать рынки сбыта для ее продукции, то это «вертикальная интеграция». На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации [22, c 156]:

	Замена — этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

	Дополнение — данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт — рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

	Страхование — этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.



Все эти процессы, рассматриваемые в качестве побудительных мотивов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом, это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования в соответствии с этими обстоятельствами. Возникает вполне закономерный вывод: если анализ деятельности предприятия выявит, что компании следует диверсифицироваться, то ей надлежит искать возможности для этого. Существуют три типа таких возможностей:

Во-первых, каждый продукт, произведенный компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя — покупать большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, которая характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд, вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.

Во-вторых, другой возможный вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.

В-третьих, возможна и боковая диверсификация, когда она выходит за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить существующую рыночную структуру.

	1. Вертикальное направление способствует развитию технологического прогресса существующего на данный момент типа производства.

	2. Горизонтальная  диверсификация  увеличивает  охват  сегментов рынков.

	3. Горизонтальное направление, кроме того, увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе, но реализации.

	4. Боковое движение стабилизирует реализацию продукции в условиях экономического спада.

	5. Боковое движение способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения аспектов баланса между общей стратегией «продукт — рынок» и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории [19, с27]:

•цели роста (п. 1, 2, 3), которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций;

•цели стабилизации (п. 3, 4), предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;

•цели гибкости (п. 5), предусматриваемые для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.

Направление для диверсификации, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой. Так, например [19, с27]:

	если компания диверсифицируется по причине того, что наблюдается тенденция сокращения спроса, то выбор вертикальной диверсификации ошибочен, так как это в лучшем случае временный проект по предотвращению возможного спада деятельности компании;

	если в отрасли, в которой задействована компания, появляются признаки благополучного роста, то вертикальная и горизонтальная диверсификации желательны с целью укрепления позиций компании в той сфере деятельности, где сконцентрированы знания и опыт;

	если  основной  интерес  —  стабилизация  с  учетом  прогнозов  случайностей, то	шансы	таковы:	и горизонтальная,

	и вертикальная диверсификация	не	могут	обеспечить	постоянное

	стимулирующее воздействие, возникает необходимость в боковой диверсификации; если	интерес	управляющих	сдерживает	узость технологической	базы	в условиях непредсказуемости, тогда однозначно следует выбирать боковую диверсификацию в новые сферы технологии. [19, с27]

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

	1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

	2. Горизонтальная   диверсификация,   характеризующаяся   осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

	3. Побочная или конгломератная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики. [22, c 211-214]

Проанализировав виды и методы диверсификации можно сделать вывод, что к диверсификации необходимо подходить разумно. Следует опираться на финансовую составляющую компании, а так же на ее возможности по реализации как в существующих, так и в новых направлениях.







1.3 Диверсификация деятельности предприятий в туризме

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

	- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт из-за того, что продукт находится на стадии умирания;

	- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

	- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

	- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

	- могут быть сокращены потери от налогов;

	- может быть облегчен выход на мировые рынки;

	- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров. [19, с.92]

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие [19, с.92]:

	стратегия центрированной диверсификации базируется поиском и использованием дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

	стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от той, которая используется. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

	стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с производством новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

	туризме выделяют три способа диверсификации производственной деятельности: концентрический, горизонтальный и вертикальный (конгломератный).

Концентрическая диверсификация подразумевает рост турфирмы за счет дифференциации в рамках того вида услуг, на котором специализируется фирма (предложение дополнительных услуг клиентам).

Горизонтальная диверсификация состоит в организации таких видов деятельности, которые напрямую не связаны с нынешней специализацией турфирмы (открытие новых маршрутов, направлений, освоение новых видов туризма и обслуживания и т.д.).

Вертикальная (конгломератная) диверсификация включает открытие новых видов деятельности. Например, туроператор создает свое агентство, открывает свой гараж для трансфертов, в дальнейшем строит гостиницы, рестораны, открывает свою авиакомпанию.

	мировой практике вертикальная (конгломератная) диверсификация встречается часто, но она возможна только при достижении определенного объема капитала и оборота.

Среди особых мер диверсификации туристского продукта можно особо выделить [14, с.57-58]:

	- Освоение новых направлений (стран). Часто меняющаяся мода на туристские путешествия, давление конкурентов и желание расширить своё присутствие на рынке обуславливают решение турфирмы разработать туры в новые страны или по новым маршрутам.

	- Указанные выше обстоятельства также вынуждают турфирмы обратиться к использованию новых видов туризма, например, автобусных и круизных, экзотически и других путешествий

Общий интерес для всех туристских фирм представляет увеличение специальных туристских путешествий в несезонный период, когда количество поездок по традиционным маршрутам и видам туризма резко сокращается. В этих целях туристские фирмы вынуждены осваивать осеннее зимние направления и соответствующие виды туризма (туры для горнолыжников, туры на встречу нового года и на Рождество, туры в тропические страны, фестивальные и специализированные туры и др.). [14, с.57-58]

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что нет однозначного понятия диверсификации, а так же что она включает в себя множество аспектов, видов и методов. Подготовка предприятий к диверсификации производства - серьезное дело. В то же время спрос на нее стабильно увеличивается. Организация диверсификации - задача, которой предшествует анализ деятельности предприятия, сравнение всех экономических показателей и выбор нужной стратегии расширения производства.



2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ГИД»И МЕРЫ ПО ЕЕ ДИВЕРСИФИЦИРОВАНИЮ





2.1 Характеристика предприятия ООО «Туристическое агентство «Гид»»

Организационно-правовая форма предприятия ООО «Туристическое агентство «Гид»» – общество с ограниченной ответственностью.

Основными источниками правового  регулирования  деятельности  ООО «Туристическое агентство «Гид»» являются:  Конституция  РФ,  гражданский кодекс   РФ   и   Федеральный   закон   «Об   обществах    с    ограниченной ответственностью».

Юридический адрес организации

Режим работы круглогодичный: по будням с 10:00 до 19:00, по субботам с 10:00 до 18:00.

Основная деятельность предприятия – туризм. 

ООО «Туристическое агентство «Гид»» открыли в 1999г.

Предприятие арендует помещение под офис в многоэтажном здании, по соседству с различными организациями. Перед входной дверью висит стенд предлагаемых маршрутов фирмы: черноморское побережье, Турция, автобусные туры по Европе и т.д. Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров. По желанию клиента возможен видео- показ маршрута или гостиницы.    

Обращаясь в туристическое агентство ООО «Туристическое агентство «Гид»», клиенту в первую очередь, объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства агентства и свои права. 

При  обращении    клиента в агентство ему предлагают     просмотреть «Информационный листок к туру», который содержит следующую    информацию: описание маршрута по дням, характеристика условий тура, информацию о странах пребывания, правила обеспечения безопасности.

Характеристика условий тура содержит следующую информацию:
- условия размещения в каждом пункте (тип здания, оборудование,   характеристика номерного фонда, санитарно-гигиеническое оборудование);
- информацию о размещении родителей с детьми;
- характеристику транспортных средств;

- перечень услуг, получаемых за дополнительную плату.            

 	В рамках информации о странах пребывания предоставляют следующую информацию:
- особенности въезда и выезда в страну;

- визовый режим;

- санитарные правила (страховка, прививки);

- таможенные правила;

- специфика поведения в каждой стране, особенные ограничения в связи с преобладающей религией;

- местные традиции и обычаи (правила приличия, одежда, чаевые и прочее);
- магазины, досуг, развлечения, ночная жизнь;

- деньги, обмен;

- почта, телеграф, телефон;

- достопримечательности, в т.ч. по маршруту;

- другая необходимая информация.                                                  

 	К правилам обеспечения безопасности относится следующая информация:
- перечень туристических фирм – соисполнителей тура и данные о сертификации их услуг по местным требованиям;

- характеристика состояния общественного порядка в стране и рекомендации в связи с этим;

- правила поведения на воде;

- правила санитарии и гигиены;

- как воспользоваться страховкой в экстренных случаях;

- прогнозируемые погодные условия и рекомендации о экипировке;
- опасные животные, пресмыкающиеся и растения;

- как и где хранить вещи, деньги и ценности; 

- памятка об ответственности за нанесенный ущерб.

Униформы, характерной для всего персонала фирмы не имеется, но каждый сотрудник имеет бейдж, с указанием предприятия, имени и занимаемой должности.

Агентство имеет несколько городских и международных телефонных линий, факс, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet. Так же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.

Общая численность штата работников предприятия – 16 человек. Опыт успешной деятельности сотрудников компании на рынке туристического бизнеса более десяти лет.

	

ДиректорОрганизационная структура предприятия представлена на рисунке 1.







Отдел по работе с клиентами

Бухгалтерия

Отдел маркетинга и рекламы





Рисунок 1 – Организационная структура предприятия.

В обязанности директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала. 

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

Отдел маркетинга и рекламы отдел осуществляет функции: изучение потребительского рынка, разработка и внедрение рекламы (печатной продукции, внешнее оформление фирмы, реклама на радио и в печатных средствах), проводит социологические опросы.

К функциям отдела по работе с клиентами относятся: 

- работа с клиентами; 

- прием заявок у клиентов;

- проработка плана индивидуального тура;

- связь с операторами и средствами размещения;

- бронирование туров;

- оформление виз, страховок.

Для своих клиентов туристическое агентство ООО «Туристическое агентство «Гид»» предоставляет следующие услуги:

- организация туристических, экскурсионных, санаторно – курортных, деловых поездок, индивидуальные туры, семейный или корпоративный отдых, а так же шоп-туры;

- охота и рыбалка;

- оформление виз и загранпаспортов;

- туры по специальной цене;

- молодежный отдых;

- туры выходного дня;

-отдых в России и за рубежом;

-автобусные туры по Европе.

















Таблица 1.1 - Основные показатели деятельности ООО «Туристическое агентство «Гид»» за апрель 2017г.

Показатели

Ед. изм.

Период





01.04.2010г.-10.04.2010г.

11.04.2010г.-20.04.2010г.

21.04.2010г.-

31.04.2010г.

Количество проданных туров

чел.

25

20

32

Средняя стоимость тура

руб.

22000

19300

23800

Объем реализации основных услуг

руб.

385000

278000

508600

Объем реализации дополнительных услуг

руб.

165000

108000

253000

Численность работников

чел.

.......................