Характеристика и анализ предприятия как логистической системы

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ
МУРМАНСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

ЗАОЧНАЯ ФОРМА ОБУЧЕНИЯ

НАПРАВЛЕНИЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

НАПРАВЛЕННОСТЬ «ЛОГИСТИКА»








ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
по теме: «Организация технологии складского процесса 
(на примере ООО «СпецПромСтрой»)






ВЫПОЛНИЛ (А):
Студент (ка)	 Баженов Иван Васильевич	

                                                                         	Группа 9-29442/5-5
                                                              	Курс 5
                                                                 	Телефон (дом. или раб.) 
     8-921-163-33-73
                                                                                                                  			  (с указанием кода города)



ПРОВЕРИЛ (А):
Преподаватель Чернов А.И.
               		 (Ф.И.О.)

                                                                              _______________________________
                                                                                        (зачтена, не зачтена)





Мурманск
2017


СОДЕРЖАНИЕ
 Стр.
Введение……………………………………………………..……………….……3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ  ПРОЦЕССОВ НА СКЛАДЕ……………………………..5
1.1. Задачи и функции логистики складирования………………………………5
1.2.  Качество управления складом………………………………………………8
1.3. Внедрение автоматизированной системы управления складской деятельности……………………………………………………………………..19
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ООО «СПЕЦПРОМСТРОЙ» КАК ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ………………………………………………………………………27
2.1 Характеристика деятельности предприятия………………………………27
2.2 Характеристика и анализ предприятия как логистической системы…….35
2.3 Выявление уязвимых мест в логистической деятельности предприятия……………………………………………………………………...47
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИКИ ООО «СПЕЦПРОМСТРОЙ»….51
3.1. Основные направления модернизации логистических процессов………51
3.2. Расчет экономической эффективности совершенствования логистических процессов на складе …………………………………………………………….60
Заключение…………………………………………………………………...….63
Список использованных источников…………………………………………..67
Приложения……………………………………………………………………...71







ВВЕДЕНИЕ
     
     
     Современный этап формирования логистики рассматривает ее как нахождение оптимальных вариантов для координации перемещения и переработки сырья, поиск решений по упаковке, складированию и доставке изделий конечному потребителю. В нынешнем понимании логистика охватывает широчайший диапазон видов деятельности, начиная с обработки сырьевой базы, контроля запасов, прогнозирования спроса и заканчивая разработкой эффективных маркетинговых механизмов, это делает изучение данного вопроса особо актуальным.
     Цель выпускной квалификационной  работы – разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию технологии складского процесса предприятия.
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     - определить понятие и сущность логистики, виды логистических систем;
     - рассмотреть особенности складской логистики в деятельности предприятия;
     - изучить возможности автоматизации учетных процессов;
     - проанализировать логистическую деятельность предприятия;
     - разработать направления совершенствования складских процессов предприятия;
     - сформулировать выводы по проделанной работе.
     Объект исследования – ООО «СпецПромСтрой».
     Предмет исследования – складская логистика предприятия.
     Информационной базой исследования послужили статистические данные ООО «СпецПромСтрой», материалы монографий, статей, тезисов научно-практических конференций и другие информационные ресурсы, опубликованные в официальных электронных изданиях сети Интернет и данные, полученные автором в ходе проведенных исследований.
     В исследовании использованы следующие методы научного исследования: статистический анализ, экономический анализ, сравнительный метод; метод аналогии, классификация, аналитический метод.
     Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованных источников и приложений. Во введении обозначена актуальность темы, выявлена проблема исследования, поставлена цель и задачи, необходимые для ее достижения. Определен объект, предмет, методы исследования. 
     В первой главе даются теоретические аспекты организации логистических процессов на предприятии. Во второй главе сделан анализ логистической системы ООО «СпецПромСтрой». Выявлены проблемы в управлении логистическими процессами предприятия.
     В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию технологии складского процесса предприятия. Рассчитана экономическая эффективность предложенных мероприятий.
      В заключении сделаны выводы по проделанной работе.
     Практическая значимость работы заключается в том, что в ней содержатся предложения по решению актуальной задачи, состоящей в повышении эффективности складской логистики ООО «СпецПромСтрой». Основные результаты работы могут быть приняты к внедрению в ООО «СпецПромСтрой».
     Выпускная квалификационная работа содержит 4 таблицы, 6 рисунков, 6 приложений. Использовано 47 источников.
     



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ


1.1. Задачи и функции логистики складирования
     
     
     Задачи и функции логистики складирования необходимо рассматривать с позиции склада в логистической цепи.
     Логистическая цепь это линейно упорядоченное множество участников логистического процесса, осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одной логистической системы до другой [9, с.87].
     В непрерывных цепочках склад может выступать как в качестве конечного звена, так и в качестве промежуточного. Склад может относиться к оптовому торговому предприятию, стремящемуся к постоянному поддержанию или увеличению ассортимента. Тогда во всей логистической цепочке он будет играть главенствующую и конечную роль, дальнейшее продвижение товаров в большей степени будет зависеть от менеджеров и политики продвижения товаров, нежели от логистики. Если предприятие имеет сеть розничных магазинов, то склад будет играть промежуточную роль звена для накопления товаров, поддержания ассортимента в периоды спада производства, а также перераспределения и подготовки конкретных групп товаров для конкретных магазинов.
     В прерывистой цепочке роль склада также может варьироваться. Например, общетоварный склад, специализирующийся только на хранении грузов, будет играть роль временного хранилища грузов для любого нуждающегося в этом предприятия, а дальнейшее назначение груза, владельца склада не будет интересовать.
     В зависимости от функциональной предназначенности выделяют две основные группы складов [11, с.158-163]:
     1. Производственные склады – внутренние  структурные подразделения предприятия, которые обеспечивают хранение материально-технических ценностей, необходимых для производства готовой продукции, и непосредственно готовой продукции предприятия как конечного результата производства.
     Выделяются следующие виды производственных складов:
     а) склад сырья;
     б) склад материалов;
     в) склад полуфабрикатов;
     г) склад заготовок, деталей и сборочных единиц;
     д) склад готовой продукции;
     е) склад отходов производства.
     2. Товарные склады. Согласно ст. 907 ГК РФ товарным складом признается организация, осуществляющая в качестве предпринимательской деятельности хранение товаров и оказывающая связанные с хранением услуги. То есть речь идет об организации, предназначенной для хранения товаров сторонних организаций [1].
     Товарные склады в зависимости от видов хранимых материальных ценностей подразделяются на:
     а) общетоварные склады (склады, предназначенные для осуществления складских операций с товарами, не требующими регулируемых режимов хранения);
     б) специализированные склады (склады, предназначенные для осуществления складских операций с одной группой товаров);
     в) универсальные склады (склады, осуществляющие складские операции с широким ассортиментом товаров).
     К товарным складам можно отнести и торговые склады. Это организации, осуществляющие хранение товаров, их подготовку к продаже и отпуск оптовым покупателям. 
     Система складирования предполагает оптимальное размещение грузовых единиц на складе и эффективное управление им. При разработке системы складирования необходимо учитывать все взаимосвязи и взаимозависимости между внешними (входящими на склад и исходящими из него) и внутренними (складскими) потоками объекта и связанные с ними факторы: параметры склада; технические средства; особенности изделия и т.д.
     Система складирования включает следующие подсистемы элементы [21, с.120]:
     - складируемая грузовая единица;
     - вид складирования;
     - оборудование по обслуживанию склада;
     - система комплектации;
     - управление перемещением груза;
     - обработка информации;
     - «здание» (конструктивные особенности зданий и сооружений).
     Порядок выбора эффективной системы логистики складирования [29, с.144]:
     1. Определение место склада в логистической цепи и его функции.
     2. Определение способа технической оснащенности складской системы (механизированная, автоматизированная, автоматическая).
     3. Определение задачи, которой подчинена разработка системы складирования.
     4. Выбор элементов каждой складской подсистемы.
     5. Создание комбинаций выбранных элементов всех подсистем.
     6. Предварительный выбор конкурентоспособных вариантов из всех возможных.
     7. Проводится технико-экономическая оценка каждого конкурентоспособного варианта.
     8. Осуществляется выбор эффективного варианта.
      Следующим шагом при разработке системы складирования является определение задачи [16, с.54]:
     - строительство нового склада;
     - расширение или реконструкция действующего склада;
     - дооснащение или переоснащение действующего склада;
     - рационализация технологических решений на действующих складах.
     
     
1.2. Качество управления складом
     
     
     Поскольку от качества управления складом зависит эффективность и устойчивость работы не только складского подразделения, но и всей компании, знание типовых ошибок позволит не только значительно повысить продуктивность работы, но и сэкономить огромное количество времени и средств.
     Ошибка 1. Непонимание принципиальной разницы между разными уровнями сложности склада и различными уровнями развития операционной деятельности компании [20].
      От уровня сложности склада зависит глубина внедрения различных методов управления. Если не учитывать уровень сложности, возможна ситуация, когда для очень простого склада применяют слишком сложные методы, как говорится, стреляют из пушки по воробьям. Встречается и прямо противоположная ситуация, когда сложным объектом управляют, используя примитивные методы. Чем выше уровень сложности, тем больше рисков мы должны учитывать при планировании операционной деятельности. Например, при расчете необходимого количества персонала для большого склада надо учитывать одновременно несколько видов риска отсутствия персонала (очередные ежегодные отпуска, административные дни, перерывы в работе, больничные дни и т.д.). Если этого не сделать, величина ошибки может составить более 40% и в результате привести к значительным срывам в сроках выполнения операций по причине нехватки трудового ресурса.
      От уровня развития операционной деятельности напрямую зависит возможность использования тех или иных методов управления. Бывает, например, что систему менеджмента качества ИСО 9001 желают внедрить на складе, где не выделены процессы и используется ситуационно-динамическое управление, или принципы непрерывного совершенствования кайдзен пытаются применить на предприятии, где работает временный персонал или имеется высокая текучесть штатного персонала. Это не только неэффективно, но и практически невозможно, поскольку противоречит самой философии этих методов.
      На практике выделяют следующие уровни сложности склада [40, с.132]:
     1. Площадь 100 м2, число сотрудников 3, номенклатура 100 SKU.
     2. Площадь 5000м2, число сотрудников до 50, номенклатура 5000 SKU.
     3. Площадь 10 000+ м2, число сотрудников 100+, номенклатура 50 000 SKU.
      Помимо требований к размеру склада, количеству сотрудников и номенклатуры существуют дополнительные требования к системе учета и размещения товара. Например, иногда требуется прослеживаемость (англ. product traceability) прохождения товарных позиций для партий электронных компонентов или автомобильных комплектующих, а также возникает необходимость серийного или акцизного учета.
      Для того чтобы склад оставался эффективным с ростом уровня сложности, надо не только глубже и полнее использовать те или иные методы управления, но и увеличивать их разнообразие. Разные методы управления имеют конкретную специализацию и направлены на решение определенных проблем. например, при большом количестве различных складских операций необходимо использовать методы теории очередей (теория массового обслуживания) и теории ограничения (Theory of Constraints) [37, с.365].
      Для описания основных уровней зрелости развития операционной деятельности лучше всего подходит методология CMMI (Capability Maturity Model Integration), которая используется для совершенствования процессов в различных организациях [37, с.386].
      В CMMI выделяются следующие уровни развития операционной деятельности:
      Уровень 1. Процессы не определены.
     Уровень 2. определены некоторые или большинство процессов.
     Уровень 3. Процессы находятся под управлением.
     Уровень 4. Процессы непрерывно совершенствуются.
      Питер ван ден Берг в своей книге «Склад как конкурентное преимущество. Что делать, чтобы стать лучшим» подробно рассматривает зависимость эффективности склада от его уровня развития. При построении грамотной системы управления сложным складом, как показывает автор, можно повысить эффективность работы более чем на 30% [18].
      При принятии решений об использовании тех или иных методов управления, или уже в ходе их использования, необходимо учитывать уровень развития и сложность склада, иначе может возникнуть ситуация, когда вместо ожидаемого положительного эффекта произойдет значительное снижение эффективности работы.
     Ошибка 2. Неумение планировать и оценивать объемы складских работ и трудоемкость различных операций в человеко-часах, незнание рисков и степени влияния на складские операции [19, с.94-96].
      Основными факторами при расчете количества персонала на складе являются трудоемкость выполнения операций и средняя производительность труда. Если на складе работает большое количество персонала и используется ручной труд, а средства регулирования ритма работы – конвейеры – отсутствуют, производительность труда отдельных работников может различаться более чем в 3 раза. В 1882 году Фредерик Тейлор впервые ввел понятие «работа с прохладцей», обобщив «...ряд эмпирических наблюдений за поведением рабочего – вне работы он спешил, двигался быстро, а в рабочее время, напротив, не торопился» [35, с.236]. Противоречие, обнаруженное Тейлором, легко разрешается применением подходящей системы мотивации труда и профессиональным отбором сотрудников.
      При использовании средних показателей производительности труда, которые были достигнуты при повременной системе оплаты (а это начальный уровень развития склада), получаются сильно завышенные результаты при расчете необходимого количества персонала. Как показывает практика, после перехода к сдельной оплате (2-й уровень развития склада, или уровень результативности) производительность труда комплектовщика сразу возрастает более чем на 30% [33, с.67-69].
      С другой стороны, при планировании и расчете необходимого количества персонала нужно учитывать риски, снижающие общую производительность труда. Помимо планового отсутствия сотрудников, находящихся в ежегодном оплачиваемом отпуске, необходимо учитывать внеплановое отсутствие по болезни, сезонные всплески заболеваемости, административные отпуска для решения личных проблем, а также текучку кадров. Учет этих рисков увеличивает количество персонала как минимум на 30-50% [33, с.67-69] .
      От правильности расчета необходимого количества персонала зависит качество и эффективность работы складского комплекса. За счет правильной оценки объема и трудоемкости работ, производительности труда и рисков отсутствия персонала на складе можно значительно снизить так называемый эффект хлыста, который вызывает сильные колебания нагрузки, и получить на порядок более высокую точность расчета.
     Ошибка 3. Использование наименее мотивирующей, но наиболее простой в администрировании повременной оплаты труда на складе. Использование очень сложных мотивационных схем для линейного складского персонала на основе КРI вместо предельно простых и понятных сдельных схем [5, с.241].
     Часто зарплата на складе зависит только от количества отработанных часов и, в лучшем случае, компенсации некоторого материального ущерба. При сильной неравномерности нагрузки работа по такой схеме приводит к сверхурочным работам и большим дополнительным финансовым затратам.
     Повременная оплата – хороший способ мотивации сотрудников, которые служат, а не зарабатывают. К такой категории сотрудников можно отнести операторов, охранников, водителей погрузчиков, но только не линейных исполнителей (комплектовщиков). Если на складе есть конвейер, который не только перемещает товар по складу, но и регулирует ритм работы, можно оплачивать время работы персонала, контролируя при этом выполнение производственных показателей. Во всех остальных случаях необходимо использовать сдельно-премиальную систему мотивации.
      При разработке сдельной системы мотивации необходимо помнить цель ее внедрения – производство наибольшего количества продукции определенного качества с минимальной себестоимостью.
      Обязательно должно выполняться условие справедливости оплаты труда путем установления четкой связи между объемом выполненных работ и их оплатой.
      Выполнение этих факторов возможно только в случае абсолютной прозрачности расчетов при начислении зарплаты. В идеале сотрудник сам должен рассчитать свою зарплату и только свериться с расчетным листком. Непонятных расхождений быть не должно. Необходимо иметь не только бухгалтерский формат расчетного листка, где обыкновенному исполнителю порой сложно разобраться в тонкостях начислений и выплат, но и специальный вариант производственного листка, где в свободной от бухгалтерского учета, но абсолютно понятной для работника форме будет представлен весь расчет выполненной работы. В своей работе «Принципы научного менеджмента» Фредерик Тейлор описывает вариант использования разноцветных расчетных листков. Когда сотрудник не выполняет плановые показатели или работает с меньшей производительностью, он получает расчет на листке желтого цвета, в то время как обычный расчет он получает на белой бумаге [23, с.256].
      Очень часто оплату труда линейных складских работников производят по системе KPI (ключевые показатели эффективности). Однако в этом случае происходит разрыв связи между объемом выполненных работ и показателями эффективности. Работы может выполняться много, а KPI показывают плохие результаты, но в этом случае не всегда виноваты исполнители. Такая схема сильно демотивирует их и больше подходит для администрации склада.
      Правильно разработанная и внедренная сдельная система оплаты труда сразу повышает производительность труда более чем на 30%.
     Ошибка 4. Незнание, непонимание и отрицание влияния современных методов управления операциями на различные показатели эффективности. Попытки формального внедрения этих методов при полном искажении их «философии» дают сильный отрицательный эффект на многие годы [7, с.60-64].
     Очень часто приходится слышать, что многие методы управления не подходят для бизнеса в России, ввиду «особого» менталитета российских сотрудников. Конечно, существуют определенные ограничения для применения тех или иных методов, но эти ограничения связаны больше не с человеческими, а с организационными факторами.
      Основной проблемой в применении принципов кайдзен на российской почве является высокая текучесть кадров (в отличие от пожизненного найма сотрудников в средних и крупных японских компаниях) и небольшой стаж работы сотрудников. исходя из своей практики могу сказать, что самые ценные идеи выдвигаются не ранее чем через 3-5 лет работы на одном месте. Кайдзен начинается с выявления проблем, и этот процесс часто отождествляется с низкими показателями работы, что чревато для сотрудников увольнением. Часто руководство просто придирается к подчиненным, а те в свою очередь скрывают многие проблемы. Необходимо изменить взаимоотношения людей в процессе совместной работы, чтобы создать атмосферу, которая будет поощрять всеобщее открытое признание проблем и выработку планов по их решению [13, с.15].
      К сертификации склада на соответствие стандартам менеджмента качества ИСО 9001 часто подходят формально, не всегда понимая, что после сертификации должен измениться взгляд сотрудников на качество всех процессов, протекающих на складе. Сотрудники отдела качества должны способствовать обнаружению и устранению всех факторов, встающих на пути операционной деятельности. После сертификации значительно усложняется организационная структура управления, когда помимо вертикального «операционного» уровня появляется горизонтальный уровень «качества работы». Работа с такой матричной структурой требует определенного организационного уровня развития, которого может не быть на складе. Иногда сотрудники в этот отдел приходят работать из других компаний, и, прежде чем они научатся видеть несоответствия, может пройти огромное время. Сотрудниками отдела качества должны становиться лучшие исполнители из операционных подразделений, уже обладающие соответствующими навыками и знаниями.
      Таким образом, для использования того или иного управленческого метода организация должна пройти определенный путь развития и подготовиться к его внедрению, вылечив все «детские болезни».
     Ошибка 5. Незнание и нежелание узнать мировые отраслевые нормативы по складским операциям [22, с.62-64].
      После внедрения какой-либо технологии склад может очень долго вариться в собственном соку или почивать на лаврах. Сотрудникам и администрации кажется, что у них самые передовые технологии и самые высокие производственные показатели. однако сегодня все быстро меняется, и вчерашние суперсовременные терминалы сбора данных, представлявшие собой дорогостоящее специализированное оборудование, все чаще заменяют обычными пользовательскими планшетами или смартфонами, стоящими на порядок дешевле терминалов.
      Огромную пользу приносит так называемый промышленный туризм, когда сотрудники склада посещают аналогичный склад или склад клиентов. Если экскурсия хорошо организована, происходит обмен мнениями и различными складскими показателями – от производительности труда до качества работы. сотрудники знакомятся с передовыми практиками и могут сами поделиться своими лучшими решениями.
      Много актуальной информации о показателях складской работы содержит книга Эдварда Фразелли «Мировые стандарты складской логистики» [44].
      Ошибка 6. Быстрый вертикальный карьерный рост линейных менеджеров из обычных кладовщиков без дополнительного обучения навыкам управления создает множество конфликтных ситуаций при взаимодействии смежных подразделений и внутри участка или отдела [30, с.120].
      Быстрый вертикальный карьерный рост, когда вчерашний комплектовщик становится старшим смены и получает в подчинение 50 и более сотрудников, приводит к огромному количеству межличностных конфликтов. очень часто по своему уровню развития или психологической зрелости такому сотруднику категорически нельзя становиться руководителем. зачастую не помогает даже получение дополнительного образования в области управления людьми или процессами.
      Поэтому при принятии решения о переводе простого исполнителя на должность руководителя того или иного уровня необходимо делать это не сразу, а с продолжительным испытательным сроком, можно также провести сотрудника через промежуточные должности мастера или бригадира участка, где есть элементы работы с персоналом.
      Данная ошибка может перерасти в огромную проблему, когда при развитии и усложнении склада  на должность линейных и функциональных руководителей требуются люди с совершенно другими навыками и знаниями, а занимают эти должности те сотрудники, которые пришли на склад давно и не обладают навыками для нового уровня развития склада. Например, на начальном уровне развития склада широко используется ситуативное управление. Руководители должны быть высокодинамичными лидерами, которые поведут за собой остальных сотрудников и решат любой «горячий вопрос». Руководитель такого склада подобен начальнику пожарного депо.
      Однако когда склад увеличивается и усложняется, требования к руководству меняются. Для такого склада должно применяться результативное управление, когда начальник склада больше похож на финансиста или математика. От него уже требуются оцифровка всех процессов, подсчет трудоемкости операций, управление затратами и т.д. А это совершенно иной тип руководителя. Без учета этих факторов перейти на новый уровень эффективности и развития будет практически невозможно.
     Не каждый проект внедрения автоматизированной системы управления (складом, производством или транспортом – все равно) дает ожидаемые результаты.
     Для начала, конечно, инструмент (а тем более, сложный набор инструментов, которым, по большому счету, является любая АСУ) нужно правильно подобрать, т.е. выбрать из всего многообразия вариантов именно тот, который лучше всего подходит для решения конкретных задач в конкретных условиях. Но проблема в том, что далеко не каждый заказчик на старте проекта может четко сформулировать, что именно ему нужно. Нечеткая постановка задач при составлении технического задания приводит к тому, что результаты внедрения системы не в полной мере соответствуют ожиданиям, многое приходится менять, переделывать по ходу проекта, что существенно увеличивает сроки реализации. Об этом в последние годы немало говорится, но все равно во многих компаниях приходится сталкиваться все с той же проблемой. И одна из основных причин тут в том, что в формировании ТЗ не принимают участия те подразделения, которые будут работать с системой.
      Если речь идет, скажем о WMS, считается, что это касается только склада, а значит, его специалистам и карты в руки (причем это – в лучшем случае). Мало кто вспоминает о том, что после внедрения системы «правила игры» изменятся для всех подразделений, которые так или иначе со складом контактируют: для отделов производства, продаж, закупок, маркетинга, информационных технологий и т.д. [34, с.150]
      Причем эти изменения коснутся, как правило, и порядка передачи /приема информации, и требований к ней. Но в ходе проекта этими вопросами занимается только IT отдел, да и то лишь на уровне формирования файлов и организации передачи данных из/в корпоративную ИС. Общую технологию работы предварительно мало кто продумывает. Технологические процессы взаимодействия со складом каждого из подразделений, а также поставщиков и клиентов должны быть хорошо продуманы и четко прописаны, причем на уровне не только склада, но и всей компании. Иначе сбоев и недоразумений не избежать.
      Как показывает практика, во взаимоотношениях склада с отделами сбыта и закупок больше всего проблем возникает с корректным согласованием справочников артикулов и контрагентов.
      Посмотрим на конкретном примере [48]:
      «В службу поддержки звонит кладовщик или менеджер WMS и сообщает, что вот приехала машина, а собрать и отгрузить заказ невозможно, потому что соответствующая заявка в систему не поступала. Начинаем разбираться, и выясняется, что отдел продаж эту заявку отправлял. Но это заказ нового покупателя, и данных о нем в складской системе нет, так как не выполнил свою часть работы тот, кто вводит информацию в справочники контрагентов. Она ведь должна по падать не только в корпоративную ИС, но и в систему управления складом и транспортом, которые в дальнейшем будут этого клиента обслуживать, поскольку ни одна система не может работать с контрагентом, которого нет в ее справочнике. И вот из за такой, казалось бы, мелочи автомобиль простоял на рампе больше положенного времени, заказ доставлен клиенту с опозданием, компания понесла дополнительные издержки».
      IT специалисты могут возразить, что в случае, когда система не принимает заявку, должен появиться сигнал об ошибке, причем с пояснением, что причина – отсутствие контрагента в справочнике. Но ведь кладовщик работает с большим количеством заказов, активирует их по мере поступления, и о том, что какая-то заявка не прошла, чаще всего узнает, только когда машина приходит под загрузку, а что в нее грузить, неясно.
      Проверив, он действительно видит, что была ошибка при экспорте, но что с ней делать, куда обращаться, чтобы исправить, чаще всего не имеет понятия. Звонит обычно в службу поддержки, а там уж ему подсказывают, что нужно просить отдел продаж выгрузить в справочник данные о контрагенте. Сотрудники этого отдела проверяют свои записи, находят и исправляют ошибку. Потом еще нужно повторно передать заявку, и только после этого ее можно выполнять. Все это – время, которое, как известно, – деньги.
      Очевидно, было бы проще и удобнее, если бы изменения в одном справочнике экспортировались в остальные автоматически. Но как будет организован процесс синхронизации, во многом зависит от специалистов отдела IT. А они не станут усложнять себе жизнь, если не получат отдельных инструкций по этому поводу – проще ведь сделать кнопку «выгрузить», которую человек будет нажимать при необходимости, чем написать небольшого «робота», который будет отслеживать изменения в справочниках и автоматически довыгружать в/из них новую информацию.
      В некоторых компаниях, чтобы избежать сбоев из-за невнимательности закупщиков и продавцов, вводится требование выгружать все изменения в справочниках товаров и контрагентов непосредственно перед каждой выгрузкой заявок. Это решает 99% проблем, но приемлемо лишь в случае, если в программе предусмотрена возможность отслеживать эти изменения. Иначе придется каждый раз экспортировать весь справочник, а это далеко не лучший вариант – при ассортименте в несколько тысяч наименований выгрузка такого массива информации, последующая поштучная идентификация и исправления занимают слишком много времени, отвлекая ресурсы от решения оперативных задач.
       
     
1.3. Внедрение автоматизированной системы управления складской деятельности
     
     
     Руководители компаний, начиная процесс автоматизации, должны понимать, что все эти вопросы нужно решать не по мере их возникновения, а еще на этапе внедрения, во время подготовки технического задания. А также учитывать и быть готовым к тому, что при внедрении АСУ в одном из подразделений требования к четкости и точности работы с данными возрастут для всех. В этом плане автоматизация накладывает определенные ограничения, ведь любая мелкая ошибка может стать источником проблем.
      Возникает событие – WMS не позволяет принять самый обычный товар. На выяснение причин уходит время, а оказывались они весьма банальны –  вес паллеты был указан 20 т. Ясно, что сотрудник, который вводил данные, в спешке просто забыл поставить запятую. Кладовщик на такую ошибку даже внимания не обратил бы, а система не смогла найти подходящего носителя и отказалась принимать товар.
      Компьютерная программа, в отличие от человека, не может «соображать на ходу» и не приемлет компромиссов. К примеру, если в ней заложено правило, что склад принимает товар, срок годности которого истек не более чем на 2/3, из него не будет исключений. Просрочку на 1 день при общем сроке хранения 6 месяцев любой кладовщик посчитал бы несущественной, а WMS такой товар принять не позволит. Т.е., внедрив АСУ, компания и каждый ее сотрудник будут просто вынуждены четко соблюдать установленные правила, поскольку любое их нарушение, вольное или невольное, будет приводить к сбоям и осложнениям [48].
      Трудности заключаются и в том, что та же проблема синхронизации справочников для многих предприятий является не только внутренней, но и внешней. Крупные международные компании, как правило, привычно работают со справочниками товаров и с пониманием относятся к требованиям партнеров в цепях поставок своевременно передавать всю необходимую информацию о новых артикулах, включая вес и габариты единичной, оптовой и транспортной упаковки. А вот украинские производители, к сожалению, полными метриками товаров нередко пренебрегают, сообщая лишь их наименование и штрихкод. Из-за этого склад в ожидании поставки не может заранее планировать потребность в ресурсах для приемки и размещения, поскольку не может рассчитать, сколько понадобится места в зоне приемки, грузчиков или погрузчиков, сколько и каких именно ячеек следует выделить в зоне хранения. Все эти вопросы решаются на ходу, уже после прибытия груза, что также оборачивается потерями времени.
      Приходится сталкиваться даже с тем, что до внедрения системы управления складом производственные предприятия вообще не имели информации о весогабаритных характеристиках и структуре упаковки своих товаров.
      Вспомнился такой показательный случай. На одном из заводов как раз в ходе реализации проекта по внедрению WMS зимой подмокла тара, и производственники решили изменить структуру упаковки – не докладывать два верхних ящика на паллету, что бы уменьшить нагрузку на нее. Никаких изменений в справочниках никто, конечно, не вносил, и кладовщики продолжали принимать и приходовать товар, опираясь на прежние данные. Понятно, что система управления складом начала давать сбои, ведь количество ящиков на поддоне изменилось, и реальное количество товара на складе (и, соответственно, в операциях) не совпадало с учетным.
      От наличия и корректности данных о весогабаритных характеристиках грузов напрямую зависит возможность рационально использовать полезный объем склада и прочие ресурсы. Ведь если, скажем, на производстве решили паковать чуть больше продукции на паллету, ее высота увеличится (пусть даже на 3–5 см!), и она может просто не войти в складскую ячейку. А увеличение веса единицы хранения ограничено несущей способностью стеллажей. Порой отсутствие этих цифр может дорого обойтись складу и компании в целом. В то же время грамотная работа с информацией о габаритах грузов позволяет оптимизировать потребность в ресурсах. Благодаря, например, внедрению определенных алгоритмов размещения.
      Как правило, размеры .......................