Кадровая политика и стратегия управления персоналом

Введение

      В Российской Федерации органы федерального казначейства были образованы сравнительно недавно. Однако их развитие шло достаточно высокими темпами, именно казначейские технологии позволили отладить стадии бюджетного процесса, обеспечить целевой характер использования бюджетных средств. Вместе с тем в настоящее время в РФ еще до конца не созданы организационно – экономические условия для повышения эффективности использования казначейской системы исполнения бюджетов.
      В настоящее время органы казначейства помогают реализовывать важные направления в проведении государственной бюджетной реформы. Необходимо активизировать все имеющиеся в этой сфере резервы, в том числе в областях управления. Особенно актуальной в области управления является работа с кадрами. От того насколько правильно сформирован кадровый потенциал количественно и качественно зависит дееспособность организации. [3]
     Работа с кадрами, как область знаний, пока  еще не обладает признаками самостоятельной науки - наличием специальных научно-исследовательских учреждений, большим объемом специальных публикаций, подготовкой соответствующих специалистов через систему вузов и техникумов. Поэтому сегодня работа с кадрами является лишь разделом науки об организации и управлении общественным производством.[5]
      Цель исследования – проанализировать и оценить состояние работы с кадрами в Отделе №53 УФК по Алтайскому краю и разработать пути совершенствования кадровой политики.
      Задачи исследования:
      - изучить литературные источники.
      - проанализировать технико-экономическое состояние организации.
      - провести оценку кадрового состава и кадровой политики.
      - определить пути дальнейшего совершенствования кадровой политики.
      Предметом исследования является состояние кадровой политики Отдела №53 Управления Федерального Казначейства по Алтайскому краю (г. Алейск).
      Объектом исследования является персонал Отдела №53 Управления Федерального Казначейства по Алтайскому краю (г. Алейск).
      Методологической основой написания данной работы послужили законодательные и нормативные документы, действующие в РФ, а также специальная литература по исследуемой проблеме следующих авторов: Кибанов, А.Я., Лагина Н.П., Моргунов Е.С., Самыгин С.И. и др.


    1 Теоретические основы кадровой политики организации.
    
1.1  Понятие и значение кадровой политики.

 	Под воздействием бурных событий экономической жизни конца 80-х – начала 90-х гг. прошедшего столетия резко усилился интерес российских управленцев к исследованию факторов, влияющих на развитие их организаций в долгосрочной перспективе. Долгие годы центром внимания стратегического управления являлись производство, финансы, маркетинг, инновации. При этом кадровое планирование осуществлялось, как правило, в среднесрочный и краткосрочный периоды на основе экстраполяции, т.е. переноса существующей в организации ситуации на будущий (планируемый)	период.	[2]
     Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами предполагает применение стратегического подхода к управлению ими.
     В последние годы в зарубежной и отечественной науке и практике управления стало распространяться понятие «кадровая политика».
     Ученые  США и Западной Европы крайне редко  используют термин «кадровая политика». Если же в литературе и встречается это словосочетание, то оно трактуется как основа для построения системы управления персонала. 
     Г.Десслер  пишет: «Политика – руководящие принципы к действиям, которые гарантируют последовательность специфического набора обстоятельств в рамках стратегического	плана		компании».[3]
     Рэндал С. Шулер, подчеркивая  неявную двойственность понятия  кадровая политика (политика в отношении человеческих ресурсов) и потенциальную возможность неверной трактовки этого термина, отмечает: «Термин «политика в отношении человеческих ресурсов» в том виде, в котором он используется здесь, не означает «руководство по политике в отношении человеческих ресурсов». Поскольку «руководство по политике» может содержать описание основных ориентиров, работники часто воспринимают такое руководство как «сборник правил», предписывающих конкретные действия в конкретных ситуациях. 
     В данном случае политика в отношении  человеческих ресурсов ставит лишь общие  ориентиры, которые помогают разрабатывать  конкретные программы и методы практической работы в области человеческих ресурсов. Политика в отношении человеческих ресурсов может быть изложена для каждого вида деятельности в этой области, например политика в области компенсаций и обучения. Воспринимая такую политику как руководство к действию, местные подразделения могут проводить соответствующую конкретную практическую работу». (Таблица 1.1)



     Таблица		1.1
     Различные точки зрения на «кадровую политику»  организации
Автор
Толкование
Ф. У. Тейлор
Кадровая политика – это развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной  ему производительности и максимального  благосостояния; подбор, обучение и  расстановка рабочих на те рабочие  места и задания, где они могут  дать наибольшую пользу и т. п. 
А. Файоль
«Кадровая политика – один из ключевых элементов функции  распорядительства, к принципам которой относилось постоянство состава персонала». 
Ю.Г. Одегов, П.В.Журавлев,С.А. Карташова, Н.К. Маусова, Е.А. Аксенова
В широком смысле под кадровой политикой организации  они понимают систему норм и правил, на основе которых основные направления  деятельности (тактические шаги) по управлению персоналом заранее планируются  и согласовываются с общим  пониманием целей и задач организации. Узкое толкование – предполагает набор  конкретных правил, пожеланий и ограничений  во взаимоотношениях человека и организации (например, «кадровая политика нашей организации состоит в том, чтобы нанимать персонал только с законченным профильным образованием и владеющий навыками работы на компьютере» – может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса»).
А.Я. Кибанов
Генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
В.Р. Веснин
Система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы».

 
     Нормативно-методический подход к определению кадровой политики характерен для работ Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова, С.К. Мордовина, А.П. Егоршина. Так, в известной книге Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова «Человеческие ресурсы управления» представлен американский подход к этому понятию: «Политика управления персоналом – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом». 
     С.К. Мордовин считает, что политика в  области человеческих ресурсов –  это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом.
     Цель  кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.	[3]
     Главная	цель	конкретизируется	в следующих 	задачах:
     1.	Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав 	и обязанностей граждан;
     2.	Соблюдение всеми организациями  и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики;
     3. Обеспечение оптимального баланса  процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда;
     4.	Подчинённость всей работы с  кадрами задачам бесперебойного  и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалификационного состава;
     5.	Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении `организации;
     6. Формирование и поддержание эффективной  работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии;
     7.	Разработка принципов организации  трудового процесса;
     8.	Выработка критериев и методики  подбора, подготовки и повышения  квалификации работающих; вознаграждения  персонала;
     9. Разработка принципов определения  социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом;
     Все цели кадровой политики можно разделить  на экономические и социальные. 
     Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда,	с	другой.[4]
     Социальные  цели заключаются в улучшении  материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.     Кадровая  политика является частью обшей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано в.
     Так	как кадровая политика охватывает широкий  спектр задач в области управления персоналом организации, принято выделять отдельные ее направления. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики, (таблица	1.2).

     Таблица 1.2 Основные  направления кадровой политики организации
Направления
Принципы
Характеристика
1. Управление  персоналом организации
Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных цепей (основной)
Необходимость искать честные компромиссы между  администрацией и работниками, а  не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка  персонала
Принцип соответствия
Соответствие  объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

Принцип профессиональной компетенции
Уровень знаний, соответствующий требованиям должности

Принцип практических достижений
Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)

Принцип индивидуальности
Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности
Принцип конкурсности
Отбор кандидатов на конкурсной основе

Принцип ротации
Планомерная смена  должностей по вертикали и горизонтали

Принцип индивидуальной подготовки
Подготовка  резерва на конкретную должность  по индивидуальной программе

Принцип проверки делом
Эффективная стажировка на руководящих должностях

Принцип соответствия должности
Степень соответствия кандидата на должность в настоящий  момент

Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
Оценка результатов  деятельности, собеседования, выявление  склонностей и т.д.
4. Оценка и аттестация персонала
Принцип отбора показателей оценки
Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии опенок, частоту оценок

Принцип оценки квалификации
Пригодность, определение  знаний, необ-ход1шых для выполнения данного вида деятельности

Принцип оценки выполнения заданий
Оценка результатов  деятельности
5. Развитие персонала
Принцип повышения  квалификации
Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Принцип самовыражения
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения

Принцип саморазвития
Способность и  возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда
Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности  выполняемой работы
Эффективная система  оплаты труда

Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций
Конкретность  описания задач, обязанностей и показателей

Принцип мотивации
Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

 
     Кадровая  политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы.
     1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
     2. Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
     3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
     4. Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
     5. Политика трудовых отношений  – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:
     а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;
     б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие;
     в) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;
     г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;
     д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.     Активная  кадровая политика отличается тем, что разрабатывается на основании обоснованного прогноза и стратегии развития организации и управления персоналом, имеет средства воздействия на прогнозируемую ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с состоянием и изменением внешней и   внутренней среды.      Ряд ученых придерживается мнения, что  активная кадровая политика может быть рациональной и нерациональной, или авантюристической.
     Рациональная  кадровая политика осуществляется на основании научно обоснованного прогноза развития ситуации и арсенала средств влияния на нее, располагая средствами диагностики персонала, прогнозирования изменения его основных характеристик, служба управления персоналом имеет обоснованную информацию о количественной и качественной потребности работников на средне и долгосрочную перспективу, разрабатывает варианты реализации кадровой работы.
     Авантюристическая кадровая политика отличается стремлением руководства организации воздействовать на работу с персоналом, не имея диагноза ситуации и научно обоснованного прогноза ее развития в перспективе. Планы работы с персоналом формируются больше на эмоциональном, чем аргументированном фундаменте, что в ряде случаев не мешает им оказываться верными и «угадывать» их авторам действительно важные целеустановки по предстоящей кадровой работе. Риск авантюристической кадровой политики состоит в том, что она может оказаться недейственной или ошибочной при неучтенном при ее разработке изменении внешней среды, появлении «внезапных» конкурентов, новых товаров или услуг на рынке, к производству которых организация не готова из-за отсутствия специалистов или неучтенного постарения персонала, переобучение которого нерационально 
     Пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие выраженной программы действий в  отношении персонала, разработанного прогноза изменения его характеристик, информации о перспективной потребности. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных фактических последствий через режим экстренного реагирования на возникающие проблемы или конфликтные ситуации, как правило, «любыми средствами», без попыток анализа причин и возможных последствий.
     В управлении персоналом различают также  реактивную и превентивную кадровые политики.  Особенность реактивной кадровой политики – в осуществлении руководством организации контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: отсутствие мотивации работников к труду, недостаточная привлекательность организации для молодых специалистов, конфликтные ситуации и др. При реализации реактивной политики анализируются причины возникающих проблем, диагностируется сложившееся положение, проводится адекватная экстренная помощь.
     Превентивной кадровая политика называется в том случае, если организация, располагая обоснованными прогнозными данными развития ситуации в перспективе, не имеет средств влияния на нее. Проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ, с помощью которых можно воздействовать на работу с людьми в организации.
     По  признаку ориентации организации на внутреннее или внешнее поле своих  интересов при формировании персонала  и кадрового потенциала кадровая политика может быть открытой или закрытой (таблица 1.3).

 


Таблица 1.3 Специфика открытой и закрытой кадровой политики в организации


     Открытая  кадровая политика характерна для организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли или регионе, также она может быть особенностью организации, уже имеющих устойчивое положение на рынке. Открытость кадровой политики – значит ее прозрачность для потенциальных работников вне зависимости от статуса вакантной должности: практически одинаково возможен найм «со стороны» на рядовые и руководящие должности, это увеличивает вероятность «новой крови», или современных направлений в организационной стратегии, и «нового дыхания» - специалистов, чаше молодых, готовых на реализацию инноваций.
     Закрытая кадровая политика – особенность организаций ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры, атмосферы, способствующей удовлетворению потребности занятых работников в сопричастности. Основанием для закрытой кадровой политики может быть также дефицит пригодной рабочей силы на рынке труда. Замещение персонала в организациях с закрытой кадровой политикой происходит из числа занятых сотрудников, найм новых - как правило, преимущественно на рядовые должности.
     Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии.
 
1.2    Направление кадровой политики

     Как в России, так и за рубежом, кадровая политика, которая состоит из социально  благозвучных принципов управления, обычно оформляется в виде общекорпоративного документа, который является открытым для всеобщего ознакомления. Соответствующую  кадровую политику размещают на сайте  компании. Её вручают наряду с другими  документами каждому новому работнику. Примеры кадровой политики в отечественных и зарубежных организациях можно встретить в литературе. Иногда соответствующий документ носит название «Концепция системы управления персоналом».
     Формирование  кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:
     1. Разработка общих принципов кадровой  политики, определение приоритетный целей.
     2. Планирование потребности в персонале,  формирование структуры и штата, создание резерва кадров.
     3. Организация и поддержка системы  кадровой информации, проведение  кадрового контроллинга.
     4.Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда.
     5.Обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование служебно-профессионального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
     6. Анализ соответствия кадровой  политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Таблица 1.4  Основополагающие  принципы формирования кадровой политики
Наименование  принципа
Характеристика  принципа
Научность
использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли  бы обеспечить максимальный экономический  и социальный эффект
Комплексность
охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий  работников
Системность
учёт взаимозависимости  и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность
любые затраты  на мероприятия в этой области  должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность
качественный  анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда  имеется ряд взаимоисключающих методик

 
     Рассмотрим  основные кадровые мероприятия в  зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.
     Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей. (табл. 1.5)

 Таблица 1.5 Кадровые  мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики
Тип стратегии организации
Уровень планирования

долгосрочный (стратегический)
Среднесрочный(управленческий) 
краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская
Привлечение молодых  перспективных профессионалов.Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.
Поиск перспективных  людей и проектов, создание банка  кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов.Установление  контактов с кадровыми агентствами.
Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Прибыльности
Разработка  новых форм организации труда  под новые технологии.
Разработка  оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией.Анализ и рационализация рабочих мест.
Оценка персонала  с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота
Оценка потребности  в персонале для различных этапов жизни организации.
Поиск перспективных  специалистов.
Консультационная  по мощь персоналу (в первую очередь, психологическая).Реализация программ социальной помощи.

 
     Определяющим  в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Таблица 1.6 Кадровые  мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики
Тип стратегии организации
Уровень планирования

Долгосрочный(стратегический) 
Среднесрочный(управленческий)
краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская
Создание собственных (фирменных) институтов.
Поиск перспективных  студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.
Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста
Планирование  карьеры.Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).
Проведение  внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.
Набор сотрудников  с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности
Разработка  схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.
Реализация  программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.
Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.
Ликвидационная
Не рассматривается.
Проведение  программ переподготовки.
Поиск рабочих  мест для перемещаемого персонала.Увольнение в  первую очередь новых сотрудников.
Круговорота
Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.
Разработка  программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.
Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

     Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. 
     Если  мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  следующие этапы по проектированию кадровой политики:

     1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. 
     2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.
     Существенный  параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.
     3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
     Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество  отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, таких, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.
     Наличие разработанной кадровой политики в  организации означает, что:
1.определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;
2.экономится время на принятие кадровых решений;
3.снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;
4.обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;
5.осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;
6.облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;
7.обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.
     Произошедший  в России переход от плановой экономики  к рыночной является сложным макро- и микроэкономическим процессом, порождающем массу изменений, принципиальных для кадровой политики организаций, таких как возникновение рынка труда и изменение социально-культурных отношений и систем ценностей.
     Наиболее  важные изменения в бизнесе
     - организация и ее среда становятся  все более ориентированными на  рынок, повышается жесткость к издержкам производства;
     - организационная структура становится  все более децентрализованной, что  приводит к необходимости в  горизонтальной интеграции;
     - «горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальное», иерархическое, что повышает роль таких ценностей, как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;
     - стиль управления, система ценностей  и квалификационно-поведенческий  профиль менеджеров меняются  от бюрократического к предпринимательскому;
     - изменилась роль профсоюзов, на  первый план выходит не протест,  а социальное партнерство;
     - резко возросла конкуренция, в  свете чего происходит ориентация  на качество, быстроту и нововведения, а не на большие объемы и низкую себестоимость.
     Наиболее  важные изменения в сфере человеческих ресурсов:
     - от узкой специализации и ограниченной  ответственности за порученную  работу – к широким профессиональным  и должностным профилям, т.к. возникла необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации;
     - от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за свое развитие;
     - от контроля над проблемами, с  которыми сталкиваются работники  – к созданию возможностей  для всестороннего профессионального  роста каждого работника и  связи его с целями бизнеса;
     - от уклонения от обратной связи  с подчиненными- к ее активному  поиску.
     В свете происходящих изменений кадровый менеджмент, в том числе и кадровая политика, претерпели серьезные изменения. В процессе формирования системы кадрового менеджмента в 20 веке произошла последовательная трансформация традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем (в развитых зарубежный странах в 80-х годах, в России – к началу 21 века) – в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: попечитель работников; специалист по трудовым договорам; архитектор кадрового потенциала или бизнес-партнер.
     Миссия  складывающейся новой системы кадрового  менеджмента – в числе других приоритетных стратегических целей предприятия реализовывать и ключевые цели ее кадровой политики, которая тоже не остается неизменной.
     Для того, чтобы  кадровая политика способствовала повышению устойчивости развития предприятия, она должна быть достаточно гибкой.
     Это значит, что она должна быть, с  одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии предприятия, производственной и экономической ситуации, факторов внешней и внутренней среды, учитывать все научные разработки, нормативные и законодательные требования. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
     Таким образом, учитывая выше изложенное, можно  определить основные подходы к формированию кадровой политики в современных  условиях, учитывающие произошедшие изменения в бизнесе и сфере человеческих ресурсов. Понимание и использование данных подходов при формировании кадровой политики обеспечит повышение устойчивости развития предприятия.
     1. От инструментализма кадровой  функции к стратегической роли  кадровой политики. Если ранее «специалисты-кадровики» часто были даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала была очень слабая, то сейчас функция управления персоналом имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии предприятия. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Управление персоналом в рамках выработанной новой кадровой политики становится стратегической задачей организации. Это делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
     2. От выполнения фрагментарных  кадровых функций к вовлечению  линейного управления в управление персоналом и помощи ему. Наряду с рядом прежних кадровых функций, у специалиста по персоналу добавляется новая функция – оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается так же и на линейных менеджеров, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
     3. Развитие кадрового потенциала  превращается в статью инвестиций, а не затрат (которые как известно  нужно минимизировать), как это  было до недавнего времени.
     Современный подход к персоналу как к человеческому  ресурсу означает, что люди рассматриваются  как достояние компании в конкурентной борьбе, которое требует капиталовложений в их формирование, использование и развитие в зависимости от экономической целесообразности.
     Цель  капиталовложений – привлечение  наиболее качествен.......................