Качество услуг в мотеле «Мельник»

     


     СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ	3

1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАЧЕСТВАСЕРВИСНЫХ УСЛУГ	6

1.1 Стандарты качества услуг	6
1.2 Методы оценки качества услуг.	11
1.3 Факторы, влияющие на уровень обслуживания клиентов в гостинице	19

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА СЕРВИСА МОТЕЛЯ «МЕЛЬНИК»	26

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия	26
2.2 Анализ технико-экономических показателей	29
2.3 Анализ качества сервисных услуг	32

3 ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В МОТЕЛЕ «МЕЛЬНИК»	37

3.1 Организация повышения квалификации персонала мотеля «Мельник»	37
3.2 Расширение дополнительных услуг в мотеле «Мельник»	41
3.3 Адекватная оценка качества сервиса в мотеле «Мельник»	44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ	47

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ	49


     
     ВВЕДЕНИЕ
     Гостеприимство – одно из фундаментальных понятий человеческой цивилизации, в настоящее время под воздействием научно-технического процесса превратилось в мощную индустрию, в которой работают миллионы профессионалов, создавая уют и комфорт на благо людей. 
     В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Такое положение чревато усилением конкуренции. Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов. 
     Актуальностьданной работы в области анализа качества услуг заключается в необходимости в нынешних условиях перехода к рыночным отношениям поиска лучших управленческих решений, совершенствования управления в сфере гостеприимства. Рассмотрение способов анализа качества гостиничных услуг направлено на повышение уровня сервиса и качество гостиничных услуг. Важно понимание необходимости постоянно улучшать управление качеством обслуживания, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т. д. 
     Данная проблема изучена в общей степени, для всех предприятий гостеприимства. Однако изученность не распространяется на какую-то конкретную гостиницу, ведь к каждой в данном случае необходим особый индивидуальный подход. В теоретический материал, который будет, использован далее внесли вклад, как русские, так и зарубежные ученые.   Реализуя какое-то мероприятие, теоретически способное повысить качества сервиса в малой гостинице, редко можно предугадать результат и эффективность применяемых действий.
     Целью выпускной работы является анализ качества услуг на гостиничном предприятии и предложение рекомендаций по дальнейшему усовершенствованию. Изучение данной проблемы осуществлялось на примере мотеля «Мельник». 
     Задачами исследования являются: 
    1.Теоретические исследования в области  оценки качества в сервисе
    2.Комплексная характеристика хозяйственной деятельности базы исследования 
    3. Анализ стандартов, применяемых в гостиничном предприятии, их оценка
    4. Предложения по  выработке адекватной оценки качества сервисных услуг.
Предметом исследования является оценка качества сервисных услуг. Объект гостиничные услуги в мотеле «Мельник».
     База исследования: ООО «КФ «Альтаир» мотель Мельник. 
     Метод исследования: анализ сервиса предоставляемого в мотеле «Мельник».
     Практическая значимость данной работы, заключается в разработке конкретных предложений и рекомендаций по совершенствованию качества услуг и уровня сервиса и в дальнейшем, будет приносить гостиничному предприятию.  
     Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и литературы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты качества обслуживания. Вторая глава содержит аналитический материал, где проводится анализ стандартов качества предоставляемых услуг в мотеле «Мельник». Третья глава посвящена разработке мероприятий по повышению качества сервисных услуг и оценки их экономической эффективности. 
     В работе использовано законодательство Российской Федерации, учебные пособия по туризму и гостиничному бизнесу и статьи отдельных авторов.  В заключении обобщаются выводы по работе.
     














1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАЧЕСТВА СЕРВИСНЫХ УСЛУГ.
    1.1Стандарты качества услуг.
     «Золотое» правило обслуживания гласит: гостей следует обслуживать так, как бы вы хотели бы, чтобы обслужили вас. Стандарты качества обслуживания — это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы качества. Под стандартами обслуживания понимается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей. «Знать, чтобы предвидеть, предвидеть, чтобы управлять».1
    Залогом коммерческого успеха гостиничного предприятия является умение его владельцев предугадать любое возможное желание потенциального клиента.
    Исходя из этого, необходимо разрабатывать стандарты обслуживания для каждого предприятия в отдельности, учитывая международные и национальные требования. Стандарты должны быть гибкими и отражать пожелания клиентов, в особенности постоянных, а также соответствовать концепции предприятия. Под стандартами понимают не только правильную технологию обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, т.е. к посетителям. Постоянная причина неудачного обслуживания скрывается не в отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном лоске интерьера, а в «ненавязчивом» сервисе, поэтому каждая гостиница должна иметь свой собственный кодекс нормативов, касающихся2:
1.поведения;
 2.внешнего вида;
3.технологического процесса;
4.знания иностранного языка в рамках профессии;
5.знания концепции гостиницы и ее структуры.
    В гостиничном бизнесе, прежде всего, придается впечатление, поэтому важно, чтобы клиенты не получили негативные эмоции, они должны чувствовать себя очень  комфортно. Стандарты гостиничных корпораций выше стандартов, так называемых независимых гостиниц, поэтому клиентов, которые посещают заведения излюбленной системы, привлекает определенная предсказуемость — одинаковое качество оказываемых услуг. Поддержанию высокого уровня качества услуг содействуют обучающие программы, которые применяются в гостиничных цепочках по всему миру, такие программы призваны подчеркнуть значимость корпоративных стандартов и их прямую взаимосвязь с ростом удовлетворенности гостей. Стандарты множества популярных гостиничных цепочек характеризуют, то, что штат обязан являться: общительным, благожелательным, владеть симпатичной обликом, обладать способностью трудиться в коллективе.3
    Стандарты обслуживания могут колебаться, многое зависит от концепции гостиницы, — ее категории и целевой аудитории. Вот некоторые примеры кредо обслуживания гостиничных цепочек высокой категории: «Качественный сервис. Первый раз — каждый раз!» «Мы дамы и господа — к услугам дам и господ». Для того чтобы обучить персонал отеля от горничной до менеджера, необходимо разработать для каждого вида деятельности профессиональные стандарты. Суть их состоит в том, что они определяют, каким должен быть сервис в каждом подразделении гостиничного предприятия. При этом отступлений от стандартов быть не должно ни при каких обстоятельствах. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей: не может быть «плохой или хорошей» смены официантов, портье, горничных», все и всегда работают именно так. Консьерж, водитель, охранник, администратор или официант — каждый из них должен знать, понимать и неукоснительно соблюдать профессиональные стандарты. Представьте себе, что будет, если каждая горничная сама будет решать, как ей застилать постель, как раскладывать полотенца и аксессуары в ванной или руководствоваться своим собственным жизненным опытом, решая, нужно ли вообще убирать номер или достаточно просто вынести мусор4.
    Международные стандарты обслуживания5:
1. Скорость обслуживания:
служащие гостиницы должны быть всегда готовы предложить помощь гостям;
требованиями посетителей надо заниматься не обдумывая, не отсылая их в другой отдел или к другому человеку;
все просьбы и жалобы разрешаются до того, как гости покинут отель.
2. Точность исполнения заказа: гостям следует предлагать точную и полную информацию, исполнять каждую просьбу в самый короткий срок и на высшем уровне.
3. Превосходнейшее желание гостя:
необходимо предугадывать потребности посетителей и предлагать им помощь прежде, чем они попросят;
служащие должны быть знакомы с особыми пожеланиями гостей, чтобы автоматически ускорить их выполнение.
4. Дружелюбие и вежливость:
с любым посетителем, находящимся от вас в радиусе 2 м, надо первым начинать беседу; всегда, когда возможно, используйте титулы перед фамилией гостя, отсюда следует устанавливать хороший зрительный контакт с каждым посетителем, всегда улыбаться, если гость находится в радиусе 8-10 м., за любое неудобство посетителю приносятся извинения.
 5. Внимательность:
дайте гостю понять, что он замечен, даже если вы заняты;
следует быть очень  внимательным.
6. Стандарты внешнего вида предъявляются к форме одежды, прическе и гигиене сотрудников.
 6.1. Форма одежды:
требуется полная форма — чистая, выглаженная и в хорошем состоянии;
группам сотрудников, работающим вместе, необходимо носить одинаковую форму;
все сотрудники должны носить именной значок, который крепится слева; значок должен быть высокого качества и хорошо читаем;
пиджаки и рубашки нужно носить застегнутыми на все пуговицы, в помещениях обслуживания полезны только длинные рукава;
содержимое карманов одежды не должно искажать ее форму;
носки только темного цвета;
туфли с закрытой пяткой и носком, чистые и в хорошем состоянии.
6.2. Прическа и гигиена сотрудников:
волосы у мужчин: чистые, аккуратные, убранные с лица, не касаются воротника рубашки сзади и с боков;
волосы у женщин: не длиннее нижнего края воротника, в противном случае они собираются в пучок или аккуратно завязываются сзади;
сотрудники, имеющие дело с едой, напитками или с техникой, должны носить защитный головной убор; борода категорически не допустима, усы должны быть аккуратно ухожены и не заходить за угол рта больше, чем на 12,5 мм;
ногти: чистые (подстрижены у мужчин, у женщин — средней длины) и покрашены только в нейтральные цвета;
мужчинам не следует носить никаких браслетов или серег, только обручальное кольцо;
женщинам — не более двух колец, серьги сдержанного стиля.
7. Конфиденциальность информации: соблюдается конфиденциальность любой информации, связанной с гостем, включая номера комнат, сроки проживания, личную информацию.
8. Знание работы: любому сотруднику необходимо знать отель, помещения, часы работы и общую информацию.
9. Терпение:
жалобы и комментарии надо выслушивать вежливо, внимательно  передавать руководству для принятия соответствующих мер;
никогда, не при каких обстоятельствах не следует спорить с гостем и демонстрировать оборонительную позицию.
10. Ответственность: необходимо чувство ответственности и гордости?
при поддержании порядка в отеле;
в случае жалобы гостя нельзя обвинять другие отделы или лица;
брать ответственность за решение проблемы следует на себя.
11.Численность персонала должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное и непрерывное обслуживание гостей. При этом существуют следующие рекомендации по количеству персонала на 10 гостиничных номеров:
отели «пять звезд» — не менее 20 человек на 10 номеров;
отели «четыре звезды» — не менее 12 человек на 10 номеров;
отели «три звезды» — не менее 8 человек на 10 номеров;
отели «две звезды» — не менее 6 человек на 10 номеров.
     Документация качества включает:
    «Политика в области качества» — является основным исходным документом, в котором руководство заявляет о своих целях, задачах и обязательствах в области качества предоставляемых услуг. Система качества является средством воплощения политики в области качества.
    «Паспорт гостиницы» — корпоративный стандарт — описание технических характеристик гостиницы, на основе применяемого отраслевого стандарта классификации гостиниц, и сроки проведения ремонтно-восстановительных работ. 
    «Руководство по качеству» — дается описание организации и процедур, используемых в системе качества для реализации выработанной политики в области качества со ссылкой на документированные процедуры. 
    «Рабочие инструкции» — конкретные методики выполнения работ, имеющие силу внутренних стандартов или являющиеся таковыми официально (уборка номера, сервировка стола, подготовка конференц-зала и т. д.)6.
    Рассмотрев стандарты качества предоставления услуг, в следующем параграфе рассмотрим методы оценки качества и подведем итоги. 

1.2 Методы оценки качества услуг.
     Оценка качества это осознание того, в какой степени те или иные продукты труда могут удовлетворять определенные потребности человека и общества. Однако если оторваться от содержательной стороны оценки и рассматривать ее с формальных процедурных позиций, то она может быть определена как комплекс операций, включающая выбор номенклатуры показателей качества, определение их численных значений, а также значений базовых и относительных показателей с целью обоснования наилучших решений, реализуемых при управлении качеством продукции. Другими словами, оценка уровня качества будет складываться из следующих операций: выбора системы показателей качества; измерения, т.е. сопоставления с известными величинами шкалы и получения численных значений; оценки полученных результатов. Такой состав позволяет наметить некоторые общие принципы классификации существующих форм и методов оценки качества товаров и услуг7.
     Запутанность этой проблемы связана, прежде всего, с невозможностью выбора одного основания, по которому можно было бы составить сложившуюся практику оценки. Поэтому мы ограничимся классификацией видов и методов оценки по нескольким признакам, учитывающим как структуру этого процесса, так и особенности применения оценки качества товаров и услуг. Оценки качества по выбору системы показателей, или, иначе говоря, по их виду, можно разделить на дифференцированные, комплексные и смешанные. По типу и характеру действий все оценки качества можно разделить на прямые и косвенные. Прямые - это оценки с непосредственным измерением показателей качества изделия. Косвенные - оценки качества изделия по косвенным признакам, непосредственно к изделию не относящимся.
     Косвенная оценка показателей качества, особенно для изделий культурно
- бытового назначения, нашла в последнее время широкое применение. Это обуславливается, прежде всего, тем, что большее количество потребительных параметров не может быть измерено непосредственно, и приходится прибегать к поиску опосредованных приемов определения их уровня.
     По средствам анализа и измерения все оценки могут быть проведены четырьмя методами:
- лабораторным методом, это когда для анализа и измерения используются специальные приборы (данный метод применительно к анализу качества гостиничных услуг не подходит, поэтому более подробно останавливаться на нем не будем);
- органолептическим методом, это когда для анализа и измерения используют органы чувств человека (зрение, осязание, обоняние, слух);
- экспертным методом, это когда инструментами анализа и измерения служат информация, опыт и интуиция эксперта;
- смешанным методом, это когда часть показателей качества определяется инструментальным, а часть - органолептическим или экспертным методами.
     Органолептический метод предполагает получение значительной величины показателей качества с помощью органов чувств человека. Для этого метода характерно непосредственно-чувственная оценка, основанная на физиологических особенностях человека. Метод требует наличия специалиста, который определяет присутствие или интенсивность воздействия отдельных свойств изделия. Органолептическим методом оцениваются такие показатели, как силуэт изделия, внутренняя и внешняя отделка, структура, колористическое оформление, отделка ткани, трикотажных изделий, запах, цвет.
     Экспертный метод оценки находит в настоящее время все более распространенное применение. Это объясняется как сравнительной простотой проведения оценки, так и довольно большой ее универсальностью. Экспертный метод используется, прежде всего, там, где нет возможности применить лабораторные методы. 
     Смешанный метод оценки используется в том случае, когда отдельные группы свойств измеряются и оцениваются, например, лабораторным методом, а другая часть органолептическим методом.
 По форме выражения оценки могут быть: метрические, балльные и безразмерные.
 - Метрические оценки подразумевают выражение их результатов в существующих системах метрических единиц. Обычно метрические оценки выставляются после применения лабораторного метода измерения.
 - Балльные оценки представляют собой способ выражения результатов оценки в баллах. Этот способ выражения результатов оценки широко применяется при использовании органолептических и экспертных методов. Особенно широкое применение получила система балльных оценок при органолептическом анализе качества продукции. Разрабатываются принципы построения различных систем. В настоящее время применяют 5, 10, 20  и 100  балльные системы.
     Методика SERVQUAL часто используется как основа для разработки других методик оценки качества услуг (например, SERVPERF, предложенной Кронином и Тэйлором, методики, предложенной, методики Аквирана и т.д.). Методика предложена в середине 80-х годов группой американских исследователей из Техасского университета. Она разработана на основе фокус - групп и подробных интервью с менеджерами компаний, работающих в сфере услуг. За прошедшие три десятилетия SERVQUAL не раз  подвергали критике и теоретики маркетинга, и исследователи практики, однако методика достаточно прочно укрепилась в практике маркетинговых исследований8.
     Концепция «ожидание минус восприятие». Авторы SERVQUAL пытались создать уникальную методику оценки качества обслуживания именно с точки зрения потребителей услуги. В результате был сделан вывод, что воспринимаемое качество обслуживания определяется несоответствием между ожиданиями потребителя и реально воспринятым качеством. Когда ожидания превышают воспринимаемый уровень обслуживания, клиенты ощущают неудовлетворенность и оценивают обслуживание как некачественное. Когда качество услуги превосходит все ожидания, обслуживание воспринимается как очень хорошее, клиент удовлетворен. При проведении исследований удовлетворенности необходимо решить две основные задачи.
     Первая - это важно понять, что потребитель рассчитывает получить при взаимодействии с компанией, предоставляющей ту или иную услугу. Оценка ожиданий потребителя - одно из «узких мест» методики. Часто участники исследования заявляют о достаточно высоком уровне ожиданий. Вполне понятно, что чем выше потребительский опыт, чем выше платежеспособность потребителя, тем выше стандарты и ожидания. Но в некоторых случаях потребитель устанавливает «высокую планку» только в момент опроса, а в действительности он не столь притязателен.
     Вторая - оценка воспринимаемого качества. Потребителя просят оценить качество обслуживания в конкретном предприятии. Оценка восприятия качества услуги характеризуется пятью параметрами:
-  осязаемость, материальность (tangibles) - возможность увидеть физические, осязаемые характеристики услуги (оборудование, интерьер помещения, внешний вид сотрудников, рекламные материалы);
-  надежность (reliability) - способность компании вовремя в полном объеме и в согласованные сроки оказать услугу;
-  отзывчивость (responsiveness) - активная готовность помочь клиенту и быстро оказать услугу;
- убедительность, уверенность (assurance) - компетентность персонала, информированность и профессионализм, вежливость и дружелюбие, способность вызвать у клиента доверие к компании, уверенность в безопасности услуг, помочь клиенту чувствовать себя как дома;
-  сопереживание (empathy) - забота персонала о своих клиентах, стремление к ясному пониманию их интересов, способность подстроиться к клиенту и проявить внимательное отношение, создать ощущение нужности каждого клиента, обеспечить комфортность взаимоотношений с персоналом, информировать об услугах на понятном и подробном потребителю языке. Один из методов оценки качества является анкетирование. Главным отличием предлагаемого метода оценки является источник получения информации: анкета заполняется не потребителями услуг (клиентами), а специалистами службы качества (менеджерами по качеству) по результатам регулярных точкам продаж с последующей выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Выбор сознательно другого источника информации связан с весьма невысокой результативностью анкетирования клиентов из-за низкой достоверности получаемых при этом данных, их искажения и невозврата анкет респондентами. Клиент, не заинтересован в результатах исследований и, кроме того, не проявляет никакого желания раскрывать данные, позволяющие определить показательность выборки. При этом при проведении анкетирования клиентов незначительную трудность вызывают: неоднозначность вопросов с точки зрения клиентов, невозможно получить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценки предлагаемых параметров по шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересован в результатах проводимого анкетирования, но и является намного профессиональней подготовленным в вопросах качества сервиса. Кроме того, данный подход позволяет снизить роль индивидуального фактора, характерного для анкетирования потребителей услуг.
    Сложность оценки качественных параметров во многом вызвана трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также определения методов их измерения. Основные недостатки существующих методик оценки качества часто обусловлены именно недостаточным вниманием разработчиков к разрешению данных проблем, что формулируется тем, что сам выбор существенных параметров, входящих в систему, в основном зависит от сферы оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услуг выбранные критерии оценки могут различаться как по важности, так и по набору состоящих в них показателей. Например, не всегда бывает, возможно, уделять повышенное внимание интерьерным решениям помещений (это особенно важно при обслуживании VIP-клиентов или в специфических областях обслуживания, таких как ресторанный бизнес или гостиничный). Информационное обеспечение клиентов не является важным (не требует тщательной,  проработки) в сфере бытового обслуживания, поскольку основная информация вытекает здесь из названия предприятия («Химчистка», «Прачечная» и т.д.).
     Пространственные показатели, или «качество окружающей среды», оцениваются менеджером по качеству в ходе проведения регулярного мониторинга качества обслуживания. Характеристики, включаемые в анкету, затем группируются и сводятся в единую балльную оценку пространственных показателей. К важным параметрам «качества окружающей среды» можно отнести следующие:
-   внешнее оформление здания (заметность точки продаж среди окружающих зданий, современный дизайн здания, чистота прилегающей к зданию территории);
- информационное оснащение здания (наличие вывески, рекламных указателей, основной информации о точке продаж);
-  внутреннее оснащение помещения точки продаж (современный дизайн помещения, его цветовое оформление в согласовании с корпоративным стилем компании, приемлемость организации клиентского пространства и размещения рабочих мест в соответствии с принципом максимальногоудобства для клиента, чистота и аккуратность в помещении).
     Характеристики профессиональных показателей включаются в анкету при посещении места продаж на основе:
- анализа результатов наблюдения за процессом обслуживания клиентов.
- записей в журнале предложений, имеющих отношение к работе персонала.
Результатом анализа информации должна быть оценка таких профессиональных показателей, как компетентность, корректность и доброжелательность персонала, умение сотрудников точки продаж работать с «трудным» клиентом, избегать конфликтов или наиболее  удачно их разрешать. Кроме того, в систему характеристик оценки могут быть включены параметры оказания услуг, как время выполнения задач, количество человек в очереди к сотруднику, оказывающему услугу, количество гудков до снятия трубки телефона. Названные параметры не являются качественными в «чистом» виде, поскольку поддаются прямой оценке, однако организация количественного учета данных параметров трудоемка и возможна только при проведении периодического тренинга качества обслуживания. Претензионные показатели будут оказывать наибольшее влияние на оценку профессиональных показателей, поскольку удовлетворенность клиента качеством обслуживания и, как следствие, положительная или отрицательная его реакция в первую очередь определяются «качеством персонала». Учет претензионных показателей для
оценки параметров, входящих в первые три группы, состоит в исправлении оценки в зависимости от количества и содержания отзывов клиентов9.
     В данном параграфе мы рассмотрели методы оценки качества сервисных услуг, в следующем параграфе мы рассмотрим факторы, влияющие на уровень обслуживание клиентов, в конце параграфа подведем итог и рассмотрим применение. 
     
     1.3  Факторы, влияющие на уровень обслуживания клиентов в гостинице
     
     Персонал играет большую и очень важную роль в развитии гостиничного предприятия. В одной гостинице работают специалисты разных профессий, практически любая услуга, оказываемая клиенту, требует объединения нескольких служб и, следовательно, объединения действий работников всех специальностей. Отсюда можно понять значимость координации разных служб и разных специалистов, которые должны взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы решались немедленно и без вмешательства менеджера отеля.10
     Работа персонала гостиницы, особенно тех, кто часто контактирует с клиентами, требует особого умения и желания находить общий язык с самыми разными людьми, поскольку среди постояльцев гостиницы бывают богатые и бедные, молодые и пожилые, спокойные и вспыльчивые, трезвые и пьяные, представители разных национальностей и специальностей, а также криминальные авторитеты.
     Гостиничное предприятие — это непрерывное производство услуг, так как оно работает 24 часа в сутки, 365 дней в году, поэтому у менеджеров гостиницы рабочий день не нормирован и практически всегда больше 8 ч в день, часто до 70ч. в неделю. При этом работа менеджеров высшего уровня характеризуется высокой долей разговорных  контактов (непосредственно так же по телефону) и относительно небольшим временем, расходуемым на работу с письмами и документами. Менеджер должен уметь быстро принимать решения и быть коммуникабельным, постоянно быть готовым к любым неожиданностям и неприятным ситуациям (например, одновременный приезд двух VIP-гостей, претендующих на один «президентский» номер). Все это связано с высокими нервными нагрузками.
     Особенность работы гостиничного предприятия связана с тем, что важные вопросы производства  должны решаться очень быстро. В современных условиях клиенты требуют быстрого и качественного обслуживания, время предоставления ряда услуг измеряется минутами.
     Уровень предоставляемых услуг в гостинице — это ее репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Отличное впечатление производит та гостиница, где обслуживание ненавязчиво, персонала не слышно и не видно, но при этом все пожелания гостя исполняются безупречно и быстро. Все делается как бы само собой: везде чистота, персонал часто не мелькает перед глазами.
     Гостиница — это постоянный труд всего персонала ради удобства  и комфорта клиента. В гостиничном предприятии нет таких должностей и мест, на которых работник может ничего не делать и не контактировать с гостями.
      Отличной гостиницей естественно считается та, где весь персонал объединен одной задачей — угодить гостю. И если его радушно встретят, с улыбкой, предоставят чистый номер, вкусный обед, но вдруг неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все прежние усилия персонала, так как гость уедет недовольным, что хуже всего с плохим мнением. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся очень ответственно и строго.
     Уровень гостиничного обслуживания во многом зависит от состава руководства предприятия.
     Руководитель формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов трудового коллектива к достижению целей предприятия. Но высококвалифицированное руководство предполагает способность разделить свое виденье проблем с другими, т.е. управлять вместе с персоналом, а не управлять персоналом. Люди хотят, чтобы их руководитель был не только и не настолько профессионалом, направленным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с «человеческим лицом», который предполагает соответствующую социально – психологическую подготовку. Его управленческая деятельность должна направляться на человека, что очень важно в гостиничной индустрии11.
     Руководитель не должен быть закрыт от коллектива. Руководитель гостиницы - это ее сердце, и от того, как оно бьется, зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных, т. е. будет доволен клиент.
     Руководитель не должен уставать, переставать хотеть работать, не может своим поведением поставить под сомнение репутацию предприятия. Моральную атмосферу нарушить легко, а подобные ошибки долго не забываются. Руководитель не имеет права обманывать, не выполнять обещания, а также забывать о планах, встречах. Обман не повысит авторитета, а наоборот, резко понизит мотивацию у всего коллектива. У руководителя не должно быть своих любимчиков, недопустимы дружеские и непочтительные отношения, ибо все это кардинально влияет на репутацию человека в коллективе. Дружба руководителя и подчиненного может стать выбором — дружба или работа. Дружеские и другие отношения должны быть только за пределами предприятия и вне рабочего времени.
     Поскольку и гости, и ситуации постоянно варьируются, менеджер должен быть достаточно коммуникабельным и гибким, чтобы приспособиться к непрерывным переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, являются главными элементами наилучшего руководства. Это говорит о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют своеобразных индивидуальных качеств, делающих конкретную личность профессионально подходящей к управленческой деятельности.
     Современные теория и практика управления гостиничным предприятием предъявляют определенные требования к руководителю:
     Профессиональная компетентность основывается на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен знать уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть показателем в работе, как бы это не звучало.
     Социальный профессионализм подразумевает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, влияя на других лиц, ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение подтолкнуть сотрудников к деятельности — предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и несогласие в отношениях плохо влияют на результативность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки и знания, восприимчивость к собственным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность в достижении цели, активность, умение выполнять обязанности и обещания, высокий уровень твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье;
     Концептуальная осведомленность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать важное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, до слабого. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.
     Мотивация является одним из основных факторов, устанавливающих поведение работника в трудовом процессе. Учет мотивации в системе управления персоналом требует должных методов и технологий.
     Мотивация — это процесс стимулирования самого себя и сотрудников к деятельности, устремленной на достижение личных целей и общих целей предприятия, мероприятий, которые побуждают и стимулируют сотрудников предприятия выполнять поставленные цели с огромной отдачей.
     Ее создание формируется на взаимном учете интересов предприятия и работника.
     Стимул — внешнее побуждение к действию, побудительная причина. В широком смысле стимул — это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.
     Стимулирование — процесс воздействия на человека с помощью значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), подталкивающий человека к поставленным действиям (пребывание в комфортных условиях).
     Цель материального и нематериального стимулирования персонала предприятия заключается:
-     повышение уровня услуг предприятия;
-     повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;
-  привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию.
     Таковыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, денежная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск и т.д.
     Мотивация — это то, что возникает внутри самого человека. В идеале вся система мотивации направлена на то, чтобы работники чувствовали себя счастливыми: доволен работник — доволен клиент. Но счастье — внутреннее ощущение человека, а до такой степени мотивировать кого-либо извне невозможно.
     Так же если гостя не устраивает предлагаемый сервис, он может обратиться к нормативно – правовым актам, таким как:
 1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июл.......................