Изучение вопросов и особенностей управления конкурентоспособностью коммерческой организации и повышение качества ведения документации со страховыми компаниями

В настоящее время многие организации пока не в состоянии выдержать систему полной открытости российской экономики. По мнению экспертов, более 80% организаций просто неконкурентоспособны по отношению к западным производителям. Важным фактором, влияющим на конкурентоспособность организации на рынке, является противодействие внутренним и внешним угрозам.
           В условиях рыночных отношений и усиления конкурентной борьбы, решение вопросов объективного определения положения организации на рынке, определения её конкурентных преимуществ и выявления слабых сторон коммерческой деятельности позволяет обеспечить высокую степень подготовки и принятия управленческих решений, направленных на повышение устойчивости организации в рыночной среде.
Сегодня в отечественной научной литературе большое внимание уделяется маркетинговым методам управления, позволяющим учесть влияние особенностей трудно предсказуемых рыночных факторов на деятельность организации и, тем самым, повысить ее выживаемость в условиях жесткой рыночной конкуренции. 
Изучение, анализ и оценка этих особенностей, силы влияния динамичной внешней среды на деятельность организации, условий конкуренции и трудно предсказуемого поведения конкурентов, необходимо организации, прежде всего, для того чтобы:
?	определить степень адаптации к воздействию внешних и внутренних факторов рыночной среды;
?	выявить  конкурентные преимущества и недостатки перед конкурентами;
?	оценить уровень конкурентоспособности;
?	разработать комплексы организационно-экономических, технических и технологических мероприятий направленных на ее повышение;
?	разработать различные сценарии развития рыночной среды и эффективные конкурентоспособные стратегии  развития в этой среде.

Как известно, в условиях рыночных отношений критерием устойчивости и выживаемости организации в рыночной среде служит ее конкурентоспособность, анализ, оценка и прогнозирование которой становится объективной необходимостью, так как в современной конкурентной борьбе при всей ее масштабности, динамизме и остроте выигрывает тот, кто анализирует и борется за свои конкурентные позиции.
Формирование высокого уровня конкурентоспособности организации зависит не только от её потенциальных возможностей, условий реализации стратегических направлений развития и разрешения проблем оптимального использования ресурсного обеспечения, но и от использования эффективных концепций управления самой конкурентоспособностью [1]. 
Проблемой исследования в настоящей работе является, изучение вопросов и особенностей управления конкурентоспособностью коммерческой организации и повышение качества ведения документации со страховыми компаниями, т.к. данной теме уделяется недостаточное внимание, как в теоретическом, так и в практическом аспекте.
Поэтому своевременным и необходимым является дальнейшее совершенствование принципов, форм и методов разработки новых научных подходов, моделей и практических рекомендаций относительно управления конкурентоспособностью организации с целью ее повышения и упрочнения в конечном результате рыночных позиций организации. Это обуславливает актуальность темы данной работы и ее практическую значимость для дальнейшего развития управления организацией, а так же разработать ряд мероприятий, способствующих внесению положительных изменений в работу со страховыми компаниями, с целью увеличения прибыли и дальнейшего прогрессивного развития организации.
Данная дипломная работа посвящена деятельности организации по управлению конкурентоспособностью.

Цель работы - выявление путей повышения конкурентоспособности организации.
Задачи работы:
1.	Рассмотреть сущность конкурентоспособности организации и методы ее повышения;
2.	Повысить качество выполнения работ со страховыми компаниями;
3.	Провести предварительный анализ экономических показателей работы организации и конкурентной среды;
4.	Составить программу мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности организации;
5.	Проанализировать эффективность проведенных мероприятий.
Объект исследования – организация ООО «АвтоТехцентр «Альянс».
Предмет исследования – конкурентоспособность организации ООО «АвтоТехцентр «Альянс».
Данная квалификационная работа написана на основе учебников и учебных пособий по маркетингу, мерчандайзингу, экономической теории, а также по материалам сайтов сети Интернет, посвященным проблемам маркетинга, где помещаются самые современные данные исследований менеджмента, маркетинга, экономики предприятия.
В первой главе работы рассматриваются теоретические вопросы, касающиеся конкурентоспособности и различных методов маркетинга, менеджмента, мерчандайзинга, влияющих на формирование устойчивой конкурентоспособности организации на рынке.
Во второй главе работы подробно описывается проведение исследования по повышению конкурентоспособности организации. Основой для написания данной главы служат материалы бухгалтерской и управленческой отчетности организации ООО «АвтоТехцентр «Альянс».
В третьей главе приводится программа мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности, качества выполнения работ со страховыми компаниями, а также подробный анализ результатов исследования.
Глава 1 Теоретические аспекты конкурентоспособности и управления организацией
1.1 Понятие и сущность организации
          Современный мир нередко рассматривается как мир организаций, которые представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделение труда и обязанностей [2]. О том, что это достаточно эффективный механизм решения общественных задач, свидетельствует факт их повсеместного распространения и проникновения во все сферы и на всем протяжении жизни каждого человека. Они и создаются для удовлетворения его разнообразных потребностей, а это приводит к большим различиям в их назначении, роли, размерах, строении, отношениях с государственными органами и других характеристиках, позволяющих выделить их среди множества других.
          Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами со следующими общими чертами:
?	целями, отражающими их предназначение и те виды продукции и услуг, которые они производят для удовлетворения потребностей общества;
?	персоналом или работниками, обладающими квалификацией, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей;
?	разделением труда, осуществляемым в соответствии с профессионально-квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивающим рациональную структуризацию работ и задач;
?	коммуникациями, то есть различными видами связей, необходимых в процессе выполнения совместной работы;
?	формальными правилами поведения, процедурами и контролем, устанавливаемыми для того, чтобы организации функционировали как целостные образования;
?	уровнями полномочий и ответственности, устанавливающими масштабы власти для разных должностей в организации.
          Родоначальником научной теории организации производства считают Ф.У.Тэйлора (1856-1915), выдвинувшего строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, хронометраж, рационализация трудовых приемов. Тэйлор и его последователи  Ганнт, Эмерсон, Форд и другие разработали и утвердили такие принципы научного управления, как:
1.	Использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи;
2.	Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение;
3.	Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;
4.	Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности труда;
5.	Выделение планирования и обдумывания в отдельный процесс;
6.	Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки. Формирование функций менеджмента.
         Тейлор считал, что хороший организатор должен обладать следующими качествами: ум, образование, специальные технические познания, физическая ловкость, такт, энергия, здравый смысл, крепкое здоровье. Но, несмотря на значение личных и деловых качеств специалиста, он считал, что главным условием является «система» организации, которую и должен наладить руководитель.
          Одновременно с возникновением Тэйлористской школы возникла так называемая административная школа менеджмента, которую связывают с именем А.Файоля. Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждению создателей, организация непременно добьется успеха. Файоль сформулировал 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления, такие как:  Разделение труда,  власть и ответственность,  дисциплина,  единоначалие, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность рабочего места персонала, инициатива, корпоративный дух. Взгляды этой школы поддерживал Генри Форд, который писал, что «деловые вопросы должны решаться системой, а не гениями организации».
          Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения целей [3]. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» - то, что организация состоит из людей или их групп, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следует индивидуумы, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей, преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения.
         Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.
          Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений сверхцентрализован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируются вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления [4].
          Отметим, что организации заранее проектируются, моделируются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, который действует рационально и целенаправленно, имеет априори установленную цель и совершенствует методы достижения цели. Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.
          Каждая организация имеет свое предназначение – миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия – понятие неоднозначное. Значение определение миссии организации состоит в том, что она:
1.	Представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;
2.	Создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;
3.	Помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
4.	Вызывает понимание и поддержку внешних участников организации.
          Осуществляя свою миссию, организация добивается достижения определенных целей – выживания, роста, доходности. Она выпускает определенную продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т.д., выполняя при этом свои функции. В таблице 1 показана классификация целей организации.
Таблица 1 – Классификация целей организации (составлено автором)


















Продолжение таблицы 1

















          Формирование и выбор целей являются исходным пунктом управления. Цели определяют содержание основных функций управления, выбор методов и структуры управления, средства достижения целей функционирования системы.
          Цели – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для нее является желательным, на достижение которых направлена ее деятельность.
         Направления, по которым устанавливаются цели в организации:
?	прибыльность;
?	положение на рынке;
?	производительность труда;
?	финансовые ресурсы;
?	мощности организации;
?	человеческие ресурсы;
?	работа с покупателями;
?	благотворительность.
          Требования к целям:
?	достижимость;
?	соизмеримость;
?	конкретность;
?	совместимость;
?	приемлемость.
          Функции управления представляет собой определенный вид трудовой деятельности, обособившийся в процессе специализации управленческого труда [5].
          В общем виде функция – это совокупность относительно однородных по некоторому признаку  действий, направленных на достижение частной цели и в то же время подчиненных общей цели управления.
         В теории управления различают общие (основные) и специальные (конкретные) функции управления.
         Общие функции – это виды деятельности, не связанные с особой спецификой объекта управления и общие для всех органов управления.
         К ним относят:
?	Планирование;
?	Организацию
?	Контроль и регулирование;
?	Координация
?	Мотивация.
          Перечень достаточно полно отражает этапы управленческого цикла.
          Реализация каждой функции управления осуществляется в соответствии с принципами системного подхода. На рисунке 1 показаны принципы реализации функций управления.

 
Рисунок 1 - Принципы реализации функций управления (составлено автором)
         Помимо общих функций выделяются также специализированные функции управления, обладающие специфическими характеристиками, индивидуальными для каждой конкретной организации.
         Специальные функции управления – это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.
        На практике соотношение специальных и общих функций закрепляется в структуре управления. В зависимости то важности функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные подразделения и, наоборот, возможно объединение однородных общих функций по различным видам конкретной деятельности.
          В настоящее время, организация сервисных услуг является результатом организации бизнеса с развитой материально-технической базой и должна обеспечиваться высококвалифицированными специалистами, использующими современное оборудование.
         Деятельность современных организаций автосервиса характеризуется разнообразием и сложностью перечня услуг, что является адекватной реакцией на нужды и потребности клиентов. Следование запросам рынка обуславливает необходимость расширения масштабов деятельности автосервиса, исследования факторов, оказывающих влияние на усиление конкурентных преимуществ и определения путей повышения конкурентоспособности.
Организационная структура организации – это документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений организации. Она дает представление о самой организации, позволяет увидеть её работу изнутри и проследить взаимосвязи между сотрудниками, отделами, направлениями и руководством, их ответственность, сферы компетенции, права и обязанности. Ясная структура показывает, какие участки работы дублируются, а какие остаются без должного внимания. Это помогает оптимизировать работу организации, сократить издержки, повысить эффективность производственных затрат. 
Внятная структура организации позволяет оптимизировать рабочий процесс и наладить коммуникацию внутри организации, установить круг обязанностей работников, распределить полномочия менеджмента, наладить выпуск продукции или оказание услуг. Каждый сотрудник выполняет определенную функцию в рамках этой структуры, понимая ее, он понимает свое место, свои цели и задачи. Цели создания организационной структуры организации: координация управления, определение начальников и подчиненных, управленцев и исполнителей; распределение прав и обязанностей для представителей всех уровней организации. Кроме того, структура должна гарантировать выживание, обеспечивать стабильность и направлять развитие организации. 
Тип структуры, принятый в организации, определяет стиль управления и взаимодействия со всеми сотрудниками на всех уровнях. 
Разрабатываемая структура должна учитывать особенности организации, характер работы, тип выпускаемой продукции и множество иных факторов. Она должна быть рациональной, оптимальной и экономичной. 
Основные принципы разработки структуры организации: 
1.	Баланс между жесткой иерархией и возможностью сохранять гибкость при принятии решений. 
2.	Структура должна обладать способностью самоорганизовываться, ставить новые цели и сохранять активность. 
3.	Набор выполняемых операций внутри организации должны быть стабильны и цикличны, чтобы каждый раз не разрабатывать новые процедуры. 
4.	Ключевые точки операций должны быть упорядочены. 
5.	Пути трансляции управленческих решений должны быть максимально короткими, а сами решения должны приниматься на основании компетенции, ответственности и доступности информации. 
6.	Распределение ответственности должно происходить в соответствии с выполняемыми процессами [6]. 
1.2 Основные понятия конкуренции и конкурентоспособности организации
Конкуренция — это такой процесс взаимодействия субъектов рынка в экономике, при котором борьба этих субъектов приводит к улучшению сбыта продукции более успешной, сильной, конкурентоспособной организации. Развитие конкуренции на рынке, помимо возможности увеличения каналов сбыта, позволяет более конкурентоспособной организации получить возможность наиболее детально изучить потребности потенциальных потребителей и занять более высокую ступень на рыночной нише [7].
Конкурентная борьба позволяет:
?	выявить рыночную стоимость товара/услуги на данный момент;
?	установить новую рыночную стоимость товара/услуги;
?	рационально распределить прибыль с учетом различных издержек труда;
?	отрегулировать распределение имеющихся средств организации.
В зависимости от масштабов развития конкуренция бывает:
?	индивидуальная - на рынке присутствует один участник, целью которого является привлечение максимальной прибыли путем выбора наилучших условий купли-продажи товара/услуги;
?	местная - возникает, когда владельцы товаров/услуг пытаются поделить рыночную нишу;
?	отраслевая - организации, конкурирующие в одной отрасли производства, пытаются привлечь максимальное количество потенциальных потребителей с целью получить наибольшую прибыль;
?	межотраслевая - организации, конкурирующие в разных отраслях производства, пытаются завоевать наибольший сегмент потенциальных потребителей с целью максимизировать прибыль;
?	национальная - возникает на территории одного государства между отечественными производителями товаров и услуг;
?	глобальная - возникает на мировом рынке между организациями, хозяйственными объединениями и государствами разных стран [8].
В зависимости от характера развития конкуренция бывает:
?	свободная – возникает при отсутствии, ограничивающего деятельность производителей государственного регулирования;
?	регулируемая – возникает в рамках государственного регулирования;
?	ценовая – возникает в условиях «демпинга» - искусственного занижения цен на товары и услуги;
?	неценовая – возникает посредством улучшения качества производства и производимой продукции, системы менеджмента в организации.
В зависимости от следования правилам равновесия на рынке конкуренция бывает:
?	совершенная конкуренция – базируется на следовании правилам равновесия на рынке: возможность выбирать «кому продавать и у кого покупать», возможность следовать свободной торговле без ограничений, однородность производимых товаров и услуг и наличие достаточно актуальной информации о продукции;
?	несовершенная конкуренция – основывается на пренебрежении предпосылками «конкурентного равновесия» и характеризуется неполной самостоятельностью производственных организаций, дифференциацией производимой продукции (по различным отраслям экономики) и контролем над сегментами рынка.
В зависимости от распределения капитала конкуренция бывает:
1.	Внутриотраслевая конкуренция — это конкуренция на рынке между предприятиями одной отрасли с целью сотрудничества с лучшими поставщиками, закупки сырья по лучшей цене и менее затратного производства, а также сбытовая политика. Конечная цель внутриотраслевой конкуренции – получение прибыли и сверхприбыли.
2.	Межотраслевая конкуренция — это конкуренция на рынке среди предприятий разных отраслей за получение возможности наиболее выгодного вложения капитала и его распределения. Конечная цель межотраслевой конкуренции – максимизация прибыли и рациональное ее перераспределение.
В зависимости от потребности, заложенной в основе самого товара или услуги, конкуренция бывает:
1.	Горизонтальная конкуренция — это разновидность внутриотраслевой конкуренции; возникает между организациями, производящими одинаковый товар;
2.	Вертикальная конкуренция — возникает среди организаций-производителей различных товаров, которые потенциальный потребитель может выбрать для удовлетворения одной и той же потребности.
Существует диалектическая связь конкуренции и конкурентоспособности – одно вытекает из другого. Категории «конкуренция» и «конкурентоспособность» должны относиться к фиксированному периоду времени и конкретному рынку.
Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. 
“Европейский форум по проблемам управления” определил, что конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможность организаций в существующих для них условиях проектировать, сбывать услуги, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем услуги их конкурентов.
            Конкурентоспособность организации обязана отображать способности организации приспособиться к регулярно меняющимся обстоятельствам внешней и внутренней сферы, а также обязана отображать вероятность бескризисного функционирования.
            Конкурентоспособность организации – сложная оценка организации, определяющая её вероятность в каждый период времени гарантировать собственные конкурентоспособные достоинства и рентабельность, а кроме того приспособиться к регулярно меняющимся обстоятельствам наружной среды.
 Руководство конкурентоспособностью действительно исполняется в степени хозяйствующих субъектов, владеющих нужными правами, предпринимательской инициативой, кадрами с целью постановления задачи конкурентоспособности. 
 Анализ конкурентоспособных позиций организации на рынке подразумевает установление условий, действующих в подход потребителей к организации и, равно как результат, на изменение его части. Сведения требований допустимо подразделить на:
?	внешние условия формирования экономики государства (мероприятия правительственного финансового и управленческого регулировки; свойства конкурентоспособной среды; работа социальных и негосударственных институтов);
?	внутренние условия формирования организации, сопряженные с возможными способностями самой организации, согласно обеспечению собственной конкурентоспособности.
          Факторы имеют все шансы оказывать воздействие в сторону увеличения конкурентоспособности организации и в сторону её уменьшения. 
Организация реализовывает собственную работу в разных общественных и финансовых обстоятельствах, вследствие чего степень применения условий неодинаково. Неполноценное применение условий конкурентоспособности никак не дает возможность осуществить конкурентный потенциал организации, что создает важным выявление и реализацию запасов увеличения конкурентоспособности организации.  
Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества [9].
Конкурентоспособность в зависимости от целей оценки бывает прогнозируемой и реальной.
Прогнозируемая конкурентоспособность – это ожидаемое умение товаров возмещать потребности. Для нахождения данного вида конкурентоспособности применяются показатели, предусмотренные при планировании или характерные товарам, которые занимают основное положение на рынке.
Реальная конкурентоспособность – это практическое умение товаров возмещать потребности. Для анализа реальной конкурентоспособности определяются фактические значения данных при помощи экспериментальных методов, эмпиричных оценок.
Таким образом, конкурентоспособность – это уровень экономических показателей и потребительских свойств, предоставленных услуг, позволяющий выдержать соперничество другими аналогичными организациями на данном рынке в определенный момент времени. Для приведенного определения конкурентоспособности с позиции субъекта хозяйственной деятельности в него следует включить признак, который не интересует потребителя, но является решающим для изготовителя (услугодателя) – коммерческий успех организации на рынке. Речь идет о таком критерии, как доход (издержки). Коммерческий успех имеет место при превышении доходов над издержками. Для того чтобы определить конкурентоспособность организации, необходимо определить критерии для её анализа и факторы, влияющие на неё.
1.3 Анализ конкурентов организации
Цели конкурентного анализа. Главной целью изучения конкурентной среды является определение реального положения организации на рынке. Каждый руководитель знает не только работу своей организации, но также имеет какое-то представление о деятельности конкурентов, их возможностях. От того, насколько представления будут соответствовать объективным реалиям, зависит эффективность многих принимаемых решений. 
Анализ конкурентов необходим для формирования маркетинговой политики, ценовой стратегии. А также для определения своих конкурентных преимуществ; заблаговременной защиты от кризисных ситуаций или неблагоприятных действий контрагентов; выявления успешного отраслевого опыта для его использования; совершенствования линейки коммерческих предложений, поиск новых конкурентоспособных товаров или услуг [10]. 
В первую очередь необходимо определить круг организаций, которые являются прямыми конкурентами для организации. Любая коммерческая организация производит какой-то продукт или оказывает услугу. Она предлагает их каким-то покупателям, которые проживают или работают на определенной территории. Эти три фактора: продукт, потребитель и территория сбыта – определяют степень прямой конкуренции. Например, три автосервиса осуществляют ремонт автотранспортных средств в одном регионе. Первый сервис ремонтирует машины на бюджетном уровне, другой – на среднем, а третий – по представительским ценам. Понятно, что их работа, будучи представлена на одной территории, разделена по группам клиентов, а, значит, между ними нет прямой конкуренции. 
В основе конкурентного анализа лежит сравнение, которое проводится по простой схеме: выбираются параметры для сравнения; собираются сопоставимые проверенные данные об этих параметрах в конкурирующих организациях; проводится сравнение. 
Большое количество ценных сведений для конкурентного анализа можно получить из статистических данных отраслевых министерств, торгово-промышленной палаты, Росстата, общественных организаций, площадок электронных торгов. Особое внимание следует уделить: мониторингу социальных сетей, сообщениям средств массовой информации, изучению интернет-сайтов компании-конкурента, отзывам и упоминаниям в сети интернет от контрагентов и сотрудников, анализу коммерческих предложений, прайс-листов и рекламной продукции. 
Как получить «закрытые» данные для конкурентного анализа. Принцип состоит в построении модели, частичное заполнение которой позволяет получить недостающие данные. Именно так по высоте труб завода можно определить численность работающих на нем человек. Именно так советская разведка безошибочно определяла количество проведенных в США ядерных испытаний, используя открытые статистические данные об экспорте зерна.
Например, необходимо определить структуру затрат конкурента, которую он, естественно, тщательно скрывает. Но адреса склада и офиса он ведь не скрывает. А раз они известны, то нетрудно установить их площадь, владельца, текущую рыночную стоимость подобного объекта или среднерыночную арендную ставку. 
И вот после несложных вычислений мы уже представляем затраты на аренду, одну из весомых расходных статей конкурента. Осталось только проверить полученные данные, посетив офис или склад под видом потенциального или реального клиента. Заодно и посчитать количество рабочих в смене. 
Другой пример анализа конкурентов. Как определить фактическую себестоимость продукции конкурента. Информацию об условиях поставщиков, стоимости сырья и транспортных тарифах, складских площадях несложно получить, она вполне доступна. Если это крупная организация, то общую численность персонала и объем производства тоже можно найти, покопавшись в справочниках, пресс-релизах, статистических данных. Далее надо проследить изменение этих параметров за несколько предыдущих периодов, чтобы выявить какие-либо тенденции или взаимосвязи. Затем остается проделать несложные расчеты, сопоставить их результаты со среднеотраслевыми показателями, что даст приемлемый ответ на поставленный вопрос [11]. 
Одним словом, лишней информации о конкуренте не бывает. Незначительная, казалось бы, деталь в умелых руках способна рассказать немало полезной информации. А если несколько таких «незначительных» деталей сложить вместе, то можно узнать намного больше, чем конкуренты хотели бы о себе рассказать. 
Как организовать анализ конкурентов организации. Чтобы все это приносило действительно полезные результаты, процесс мониторинга источников и сбора информации должен идти постоянно. Для этого общую функцию анализа конкурентов надо распределить между сотрудниками или отделами, назначив ответственных за каждый участок. Смысл этого в том, чтобы каждый отдел, включая генерального директора, выполнял свою часть работы по конкурентному анализу на регулярной основе. Ответственность за результаты по каждой задаче должна отражаться на размере бонусов ответственных сотрудников. Только при такой постановке дела можно достичь целей.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационной структурой  называют документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений организации. Она дает представление о самой организации, позволяет увидеть её работу изнутри и проследить взаимосвязи между сотрудниками, отделами, направлениями и руководством, их ответственность, сферы компетенции, права и обязанности. Ясная структура показывает, какие участки работы дублируются, а какие остаются без должного внимания. Это помогает оптимизировать работу организации, сократить издержки, повысить эффективность производственных затрат. 
Внятная структура позволяет оптимизировать рабочий процесс и наладить коммуникацию внутри организации, установить круг обязанностей работников, распределить полномочия менеджмента, наладить выпуск продукции или оказание услуг. Каждый сотрудник выполняет определенную функцию в рамках этой структуры, понимая ее, он понимает свое место, свои цели и задачи. Кроме того, структура должна гарантировать выживание, обеспечивать стабильность и направлять развитие организации. Тип структуры, принятый в организации, определяет стиль управления и взаимодействия со всеми сотрудниками на всех уровнях. 
          Конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению товарного предложения, его приспособлению к меняющимся потребностям потребителей и постоянному внедрению на рынок новых, более совершенных товаров и услуг.
           Необходимо повысить роль и значение руководителей организаций в формировании и развитии конкурентоспособности молодых специалистов. В организациях разрабатывать специальные программы производственной адаптации для молодых специалистов, что в свою очередь позволит не только сократить текучесть кадров в организации, но и уменьшить издержки молодых специалистов при первичной занятости.
	Подобные меры особенно актуальны на современном рынке труда, где сохраняется высокий уровень безработицы среди молодежи и где при определенной поддержке государства, вузов и работодателей можно не только расширить масштабы занятости, но и привести в структурное соответствие спрос и пред.......................