Изучение теоретических и практических подходов мотивации персонала

Содержание

Введение……………………………………………………………………….4

Глава 1 Теоретические и методологические основы стимулирования и мотивации персонала…...…………………………………………………………...8

Понятия мотивации и стимулирования персонала…………………..8

Теории мотивации персонала………………………………………...12

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга………………………13

Типологическая модель В.И Герчикова……………………………..15

Система сбалансированных показателей Х. Рамперсада…………..18

Теория ожиданий В. Врума…………………………………………..20

Теория справедливости С. Адамса…………………………………..21

Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера…………………22

Факторы, влияющие на мотивацию………………………………….24

Методы стимулирования и мотивации персонала………………….29

Основные направления совершенствования мотивации персонала……………………………………………………………………………33

Особенности мотивации персонала в организациях общественного питания……………………………………………………………………………...39

Глава 2 Анализ мотивации персонала ООО «ТС1»……………………….43

 Общая характеристика ООО «ТС1»……………………...…………43

 Анализ структуры персонала ООО «ТС1»………………….......….48

 Анализ результатов социологического исследования мотивации персонала ООО «ТС1»……………………………………………………………..55

 Анализ факторов мотивации персонала ООО «ТС1»……...………61

Анализ методов стимулирования и мотивации персонала ООО «ТС1»………………………………………………………………………..………64

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «ТС1»………………………………………………………………………………..68

Мероприятия по повышению мотивации персонала ООО «ТС1»………………………………………………………………………………..68

3.2 Организационно-управленческий план мероприятий по повышению мотивации персонала ООО «ТС1»……………………………………………….. 71

Заключение…………………………………………………………………...77

Библиографический список...……………………………………………….80

Приложение 1…………………………………………………………..........83

Приложение 2…………………………………………………………..........86



































Введение

Современная система управления предприятием представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижения поставленных целей. Ни для кого не секрет, что главная цель менеджмента заключается в создании таких условий, с помощью существующих приемов и способов, при которых эти цели будут достигнуты. Одним из условий успешной работы организации является правильно выстроенная работа персонала.  Планирование потребности в кадрах, чётко отлаженная система найма, подготовка, обучение и адаптация новых сотрудников, оценка, аттестация и развитие уже работающего персонала, система мотивации и стимулирования являют собой главные составляющие процесса управления человеческими ресурсами.  

Человеческий ресурс - основной ресурсом любой организации, поскольку именно люди выполняют работу и реализуют существующие в компании бизнес-процессы.  Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала.

 Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они находят своё воплощение в делах сотрудников предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо работника мотивировать и побуждать к действию.  

Мотивация  - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте используют различные  теории мотивации.

Мотивация труда, одна из проблем, решение которой занимало голову не одного руководителя разных времен и стран. В современной отечественной практике основным фактором мотивации работника, является заработная плата. Но для достижения высоких результатов недостаточно только экономической выгоды. 

На основе вышесказанного, можно сделать вывод, что вопрос мотивации труда персонала являются важными и актуальными в процесс развития современных организаций. Данная тема является актуальной, так как без мотивации работника невозможно представить его хорошей и плодотворной работы, а без его качественной работы, нормального развития организации. Применяя на проктите теории мотивации и современные методы стимулирования, можно добиться значительного улучшения качества работы организации.

В данной работе будет раскрыта сущность, значение и влияние системы мотивации на работу персонала.

Для примера рассмотрения данной темы была взята кофейня Traveler’s Coffee (далее ООО «ТС1»), в которой была пройдена производственная и преддипломная практика.

Актуальность данной темы заключается в том, что проблема мотивации персонала является одной из главных на предприятиях общественного питания из-за специфики их деятельности. От умения руководителя побудить работать человека на непрестижной должности и не просто работать, а делать это хорошо зависит дальнейшее развитие организации.

Структура работы выдержана строго в соответствии с методическими указаниями и требованиями. Работа состоит из трёх глав.

В первой главе представлены теоретические и методологические основы мотивации и стимулирования персонала. Она состоит из шести пунктов. В первом пункте будут сопоставлены понятия «мотивация» и «стимулирование»,  для этого приведены несколько определений разных авторов, разведены понятия «стимул» и «мотив», сделан вывод об отличительных и схожих частях данных определений. Второй пункт состоит из шести подпунктов и раскрывает суть теорий мотиваций трёх подходов, более углублено останавливая своё внимание на содержательных и процессуальных теориях мотивации.  В третьем пункте происходит обзор существующих подходов к выделению факторов, влияющих на мотивацию. Четвёртый пункт посвящён выделения методов стимулирования и мотивации персонала. В пятом будут рассмотрены основные направления совершенствования мотивации персонала. Шестой и последний  пункт будет  заключать в себе выявления особенностей мотивации персонала в организациях общественного питания. 

Вторая глава несёт в себе информационно-практическую информацию и состоит из пяти пунктов. Первый пункт опишет общую характеристику ООО «ТС1», а именно миссию, преимущества ведения бизнеса по франшизе, услуги предоставляемы кофейней, финансово-экономические показатели деятельности. Во втором пункте будет произведен анализ структуры персонала кофейни. Будут рассмотрены организационная структура, динамика численности работников, информация о социальных статусах и половозрастная структура персонала взятой организации. В третьем пункте будут представлены результаты социологического исследования, которое посвящено оценке существующей системы мотивации персонала и сделаны соответствующие выводы. Четвёртый пункт расскажет о факторах мотивации, влияющих на персонал кофейни, а также будет выявлен ряд проблем. Пятый пункт несёт в себе информацию об анализе применяемых на данный момент методах стимулирования и мотивации персонала. 

Третья глава является прикладного характера. Её первый пункт направлен на разработку мероприятий, которые должны решить проблемы, выявленные в главе выше. Второй пункт будет построен на организационно – управленческом плане по реализации предложенных решений проблем.

Цель выпускной квалификационной работы: изучение теоретических и практических подходов мотивации персонала и разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала.

Задачи выпускной квалификационной работы:

Изучение теории по данному вопросу;

Изучение деятельности кофейни Traveler’s Coffee (далее ООО «ТС1»);

Анализ и оценка функционирования ООО «ТС1»;

Характеристика системы мотивации ООО «ТС1»;

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «ТС1»

Объект исследования: кофейня Traveler’s Coffee 

Предмет: система мотивации персонала ООО «ТС1»

Применяемые методы исследования: теоретический метод и анализ данных.































Глава 1 Теоретические и методологические основы стимулирования и мотивации персонала

Персонал, который работает с максимальной отдачей, преодолевает любые трудности на пути к выполнению поставленной задачи и разделяет цели организации – мечта любого руководителя, и современные управляющие делают всё, чтобы воплотить эту месту в жизнь. Но ни одна из существующих систем управления не будет работать, если она не включает в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал способен достичь необходимых показателей работы гораздо быстрее и выполнять свою работу значительно качественнее, что в свою очередь повлечёт за собой увеличение прибыли собственников организации, а это является главной целью любого предприятия. 

Составление и дальнейшее совершенствование системы мотивации персонала организации является одно из самых сложных задач стоящих перед руководителем. Занимаясь этим вопросом необходимо учитывать особенности бизнеса, масштаб организации, потребности работников, соотношение стимулов и мотивов и т.д. Руководитель должен обладать знаниями в вопросе теоретических и методологических основ стимулирования и мотивации персонала. 

В данной главе будет проведено сопоставление понятий «мотивация» и «стимулирование»,  рассмотрены некоторые из содержательных и процессуальных теорий мотивации, выявлены факторы, влияющие на мотивацию персонала, приведены методы воздействия на неё и проанализированы направления совершенствования. 



1.1	Понятия мотивации и стимулирования персонала

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

«Мотивация»» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника. Рассмотрим данные понятия более подробно.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Мотивация – это процесс создания системы условий (мотивов), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его усилия в нужную сторону, побуждающих проявлять настойчивость, старательность, изобретательность при достижении цели.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. 

В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация, в первую очередь имеет отношение к потребностям и интересам человека. Но также следует не забывать, что немаловажным фактором является наличие внешней мотивации. В роле внешних факторов мотивации могут быть семья, друзья, коллеги, сослуживцы, руководители или ведущие топ менеджеры. 

Для эффективной мотивационной деятельности, руководителю необходимо выбрать, что для работника является приоритетом. Для одних это материальные ценности, для других карьерный рост, для третьих хорошие взаимоотношение с коллегами. Если данная задача выполнена, то у руководителя появляется возможность координировать действия своих подчинённых, указывать кто, когда и что должен сделать. Это в свою очередь позволяет предотвратить многие проблемы и вывести организацию на новый уровень. 

Мотивирование труда включает в себя стимулирование, т.е. создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей. 

Стимулирование — вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации работников. Вместе с тем оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. 

Система морального и материального стимулирования труда на предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников.

Одной из самых важных управленческих задач является обеспечение воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.

Мотив - внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Совокупность мотивов характеризует личность человека в социальной системе и обусловливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности.

Стимул - внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности.

Стимулы бывают материальные и нематериальные. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). 

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. 

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Таким образом, «мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, а «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника.



1.2	Теории мотивации персонала

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации делятся на три категории: традиционные, содержательные и процессуальные.

Суть традиционных теорий мотивации сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо четко нормировать и организовывать труд, переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки, формировать единые для всех работников условия материальной мотивации и компенсировать «рутину» повышенным заработком. Основоположники – Фредерик Тейлор, Генри Гант, Генри Форд.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Фредерика Герцберга, типологическая модель Герчикова и система сбалансированных показателей Рамперсада.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Известными и значимыми теориями являются: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера – Лоулера, которые будут описаны в данной работе.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер.



1.2.1	Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Теория Фредерика Герцберга базируется на потребностях человека. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда Фредерик Герцберг с сотрудниками в 1959 г. разработал двухфакторную теорию мотивации (теорию удовлетворенности трудом). 

С этой целью был проведен опрос 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы. Участники опроса подробно описали ситуации, в которых они относились к своей работе позитивно, ощущали наибольшее желание работать, наоборот, когда она относились к своей работе резко отрицательно, ощущали нежелание работать. По итогам исследования Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с внутренними, содержательными характеристиками работы, а неудовлетворенность - с внешними характеристиками, контекстом работы. В результате все факторы, влияющие на потребности человека в производственной ситуации, были разделены на гигиенические и мотивирующие. Классификация факторов представлена на рисунке 1. 



Рисунок 1 - Факторы теории Фредерика Герцберга

К гигиенические фактором можно отнести: административную политику компании, условия труда, величину заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Также следует отметить, что помимо связи с окружающей средой, гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями,

Факторами мотивирующие к работе являются - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста. Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Таким образом, удовлетворенность работой вызывается в первую очередь факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой - следствие действия гигиенических факторов. Если уточнить, то мотиваторы "гораздо более склонны повышать степень удовлетворенности работой, чем работать на ее понижение", а гигиенические факторы, "создающие неудовлетворенность работой, очень редко работают на повышение удовлетворенности". Таким образом, за чувство неудовлетворенности отвечают гигиенические факторы, а за чувство удовлетворенности – мотиваторы. Чтобы человек был доволен работой, нужно увеличивать воздействие на него мотиваторов, а чтобы у него не было отрицательного настроя на работу, нужно активизировать факторы гигиены.



1.2.2. Типологическая модель В.И Герчикова.

 Типологическая модель В.И.Герчикова разработана в начале 90х годов и прекрасно подходит для анализа мотивации работников российских предприятий Данная модель не раз применялась на многих отечественных предприятиях и учитывает их специфику. Типологическая модель В.И.Герчикова имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации.

Во-первых, она основана не на меняющихся во времени потребностях человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах.

Во-вторых, модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным. Типологическая модель представлена на рисунке 2.



Рисунок 2 - Типологическая модель Герчикова

 Типологическая модель строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Модель основана на выделении среди персонала лиц с преобладанием одного из четырёх типов мотивации достижения и одного типа мотивации избегания. При этом преобладание того или иного типа не исключает возможности проявления и других мотивационных черт. Типы мотиваций представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Типы мотиваций сотрудников

Тип мотивации

Ценности

Отличительные особенности

Инструментальная

Работника интересует величина заработной платы и других благ, которые он получает в качестве вознаграждения за труд 

Развитое социальные достоинство, другими словами, возможность обеспечить себя и свою семью тем уровнем жизни, который работник считает приемлемым

Продолжение таблицы 1

Профессиональная

Работника интересует содержание работы, возможность провеять себя и свои навыки и знания во время рабочего процесса, возможность самому принимать решения

Ориентация на профессиональное совершенствование и возможность доказать, что работник в силах выполнить такую работу, которая не каждому под силу. Заработная плата не играет важной роли. 

Патриотическая

Для работника важна его ценность для организации, способность участвовать в реализации общего для организации дела

Отличает убежденность в своей нужности организации и готовность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

Хозяйская

Работник стремится выполнить всю работу самостоятельно, способен взять всю ответственность за выполнение поставленной задачи на себя 

Важность выполнения работы без вмешательства начальства

Люмпенизированная

Работник стремится минимизировать свои трудовые усилия и надеется на благосклонное к нему стечение обстоятельств   

Обладает очень слабой мотивацией, способен выполнить работу, которую не захотят выполнять работники других типов мотивации

Основываясь на том, к какому типу принадлежит работник, а как отметил профессор Герциков, одному человеку присуще сразу два, а то и более типов, можно правильно выяснить мотивы и разработать соответствующие рычаги воздействия на персонал.

Типологическая модель мотивации имеет как ряд достоинств, так и среди некоторые недостатки. К достоинствам можно отнести простоту и доступность для понимания, а также относительную дешевизну применения модели. 

Недостатками же являются следующие упущения:

•	отсутствие компенсационной модели. По сути дела, автор показывает, какие стимулы будут способствовать тому, что бы удовлетворить запросы работника, но нет концепции того, что получит организация при применении рассмотренных систем стимулирования. Например, измениться ли активность или исполнительность люмпенизированного работника, если мы применим к нему патерналистскую или негативную мотивацию;

•	тип мотивации работника берется фиксированным, неизменным, что идет в разрез с общей схемой мотивационного процесса. Можно ли считать, что наращивая негативные стимулы, мы можем ожидать от люмпенизированного работника все более и более эффективной работы;



1.2.3 Система сбалансированных показателей Х. Рамперсада

Одной и самых современных теорий мотиваций можно назвать универсальную сбалансированную систему показателей деятельности (TPS), описанная в одноименной книге, которая была выпущена в 2003 году Хьюбертом Рамперсадом. Универсальная система показателей деятельности — концепция, идущая «изнутри-наружу», ее отправной точкой служит индивидуальность человека. 

Главной идеей данной концепции является баланс индивидуальных целей и ценностей работника с ценностями и целями предприятия. Заслугой является то, что неявные знания и ощущения о стремлениях человека и организации трансформируются в явные. Другими словами данная система позволяет осознать свои истинные цели и ценности, как работнику, так и организации в целом.

Х. Рамперсад уделяет повышенное внимание внутренней, а не внешней мотивации человека, говоря о том, что именно она способна обеспечить больший уровень заинтересованности персонала фирм в своей работе. 

Индивидуальная сбалансированная система показателей состоит из четырех групп элементов и последовательности действий индивида по их раскрытию.

К основным группам элементов относятся:

•	внутренняя, подразумевающая здоровье и душевное состояние работника;

•	внешняя, определяющая его отношения с другими людьми;

•	знания и обучение, отражает имеющиеся у работника навыки и способности к обучению;

•	финансовая, обуславливающая финансовые запросы и возможности их удовлетворения.

Каждый элемент раскрывается при последовательном переходе работника от общих ценно-смысловых ориентиров его жизни к конкретным мерам по улучшению указанных четырех элементов деятельности. Этот путь раскрывается через последовательный переход от личной миссии, через личное видение, личные ключевые роли, личные критические факторы успеха, личные цели, к личным показателям деятельности и мерам по их улучшению.

Действуя по предложенной Х. Рамперсадом методике, человек открывает для себя путь к самосовершенствованию и гармонии с внешней средой. Однако, данная система имеет ряд сложностей практического применения.

Во-первых, не приводится никаких теоретических положений о том, каким образом проводить процесс нахождения компромисса между интересами работника и организации. 

Во-вторых, отсутствие методологии учета взаимосвязи отдельных ценностей и потребностей, влияющих на окончательный выбор человеком той или иной цели.

В-третьих, основные проблемы концепции Х. Рамперсада, заключаются в методике совмещения системы показателей работника с системой показателей работы организации в целом. Основной метод согласования – это доверительные беседы работников с наставником (руководителем подразделения) при участии специалиста по HR-менеджменту, следовательно для достижения высокого уровня работы необходимо, чтобы между участниками беседы установились доверительные отношения. 

1.2.4 Теория ожиданий В. Врума

Особый вклад в развитие процессуальных теорий внёс В. Врумм, разработав теорию ожиданий. Данная теория основана на предположении, что когда человек уверен в том, что за свои усилия он получит достойное вознаграждение, то только тогда он стремится к достижению какой-либо цели.  

Модель мотивации по Вруману представлена на рисунке 3.



 Рисунок 3 – Модель мотивации В. Врумана

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

•	ожидания в отношении «Задания – Результат». 

•	ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение».

•	ожидания в отношении «Вознаграждения – Удовлетворения» 

Ожидания в отношении «Задания – Результат» – это надежда на устраивающее работника соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. 

Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. 

Ожидания в отношении «Вознаграждения – Удовлетворения» представляют собой предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением.

Суть данной теории заключается в том, что мотивация к эффективной деятельности зависит от суммы произведений силы проявления мотивационных факторов. При этом если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация. 

Можно выделить следующие проблемные области теории ожиданий В.Врума:

•	не раскрывается модели взаимосвязи уже имеющихся у работника заданий с новыми заданиями. Анализу подвергается не то, что человек хотел бы сделать в той или иной ситуации, а скорее, как он отреагирует на конкретное внешнее предложение;

•	отсутствует исследование динамики изменения силы проявления факторов под воздействием соответствующих достижений и результатов. То есть предполагается, что предпочтения работника в отношении тех или иных факторов мотивации носят устойчивый характер.



1.2.5 Теория справедливости С. Адамса

Основателем теории справедливости является социальный психолог Дж. Стейси Адамс, который сформулировал положения данной теории на основании исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик". В теории справедливости, так же как и в теории Врума, рассматривается взаимосвязь результата и вознаграждения. Отличие состоит в том, что результат и вознаграждение одного работника рассматриваются в связи с вознаграждением, полученным другими работниками.

Суть данной теории заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Результат отсутствия справедливости проявляется в следующих чертах поведения:

•	попытка увеличить вознаграждение за свой труд (выражение прямого недовольства или увеличение позитивной активности);

•	воздействие на положение других членов организации;

•	уход из отдела или фирмы;

•	сокращение собственных усилий;

•	занижение собственных достоинств;

•	выбор другого объекта сравнения.

Таким образом, если у работника появляется чувство несправедливости, то его трудоспособность падает, снижается нежелание работать или же и вовсе поменять место работы. Всё вышеперечисленное невыгодно для организации.  Для того чтобы этого избежать в некоторых фирмах сохраняют в тайне сумму выплат каждому сотруднику. Это заставляет работников подозревать несправедливость там, где она отсутствует. Так же предприятие рискует потерять положительное мотивационное воздействие от роста заработной платы, которое происходит при повышение эффективности труда и продвижение по карьерной лестницы.

Теории справедливости присущи следующие проблемные области:

•	узость факторов, влияющих на мотивацию работников (помимо чувства справедливости есть и другие мотиваторы);

•	недостаточная прогнозность развития ситуации несправедливости (какая реакция будет выбрана тем или иным работником).



1.2.6 Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер совместно разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. 

Суть комплексной теории заключается в следующем, степень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения, которое получит работник, и уровнем его уверенности в том, что качество и количество этих усилий действительно повлекут за собой ожидаемый определённый уровень вознаграждения. Таким образом, в модели прослеживается тесная взаимосвязь между результатами и вознаграждением.

Другими словами, человек может удовлетворить свои потребности через полученное им вознаграждение за те результаты, которых он достиг. Достижение необходимого уровня результативности влечёт за собой внутренние и внешнее вознаграждения. В качестве внутреннего может выступать уверенность в себе, своих силах и знаниях в конкретной области, чувство удовлетворённости от выполнения поставленной задачи и т.д.     Внешним вознаграждением может являться похвала от начальства, карьерный рост, прибавка к зарплате или премия.

Достигаемые результаты, в свою очередь, находятся в зависимости от трёх других переменных – затраченных человеком усилий, особенностей его личности и способностей, а также от осознания в трудовом процессе своей роли. Кроме того, результативность конкретного человека может быть связана и с получаемым им вознаграждением. Ведь нередко вознаграждение представляет собой отражение тех возможностей, которые возлагаются на человека, к примеру, руководителем или вообще целой организацией. 

Как и многие теории человеческих отношений, комплексная теория Портера-Лоулера имеет как положительные выводы, так и ряд недостатков. 

Одним из наиболее существенных положительных выводов можно назвать то, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности. Данная модель внесла свой вклад в поминание мотивации, а также объединена в единую систему такие взаимозависимые понятия как удовлетворение, вознаграждение, результаты, способности, усилия и восприятие. 

Но на фоне положительных мнений о теории, нельзя не отметить и критические точки зрения. Например, противниками теории оспаривается тот факт, что удовлетворение работника должно наступать после выполнения работы. Сам процесс работы может вызвать положительные эмоции и принести удовлетворение, а также обещание вознаграждения.

Резюмируя сказанное, хотелось бы сказать следующее, процесс мотивации персонала сложен и неоднозначен. На д.......................