Изучение механизма бюджетирования в системе управления затратами ООО «ЕвроСтройСтандарт»

     Содержание


Введение	3
Глава  1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии	5
1.1. Понятие, функции и принципы бюджетирования	5
1.2. Нормативно-правовая база, обеспечивающая организацию бюджетирования на предприятии	11
1.3. Организационные аспекты и методы бюджетирования	16
Глава 2. Анализ и оценка особенностей финансово-экономической деятельности и бюджетирования в  ООО "ЕвроСтройСтандарт"	28
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия	28
2.2. Анализ  и оценка финансового состояния	31
2.3. Оценка системы организации и эффективности  бюджетирования	 в системе управления затратами	39
Глава 3. Пути совершенствования бюджетирования в ООО «ЕвроСтройСтандарт»	48
3.1.  Идентификация проблем бюджетирования на предприятии	48
3.2. Предложения по повышению эффективности бюджетирования	53
Заключение	70
Список использованной литературы	73
Приложения	77



     Введение
     
     Принятие управленческих решений на современных предприятиях невозможно без внедрения эффективной системы финансового планирования и бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
     Основой финансового планирования является формирование финансовых бюджетов. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В бюджетах отражены цели и задачи предприятия. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов предприятия. 
     Бюджетирование предусматривает не только определение текущих целей (краткосрочных), но и долгосрочных целей финансовой деятельности компании, а также выбор наиболее эффективных способов их достижения. При этом цели  бюджетирования должны быть объединены общей стратегией экономического развития и направлены на максимизацию прибыли организации. В процессе разработки финансового плана или бюджета необходимо учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденции развития российских финансовых рынков, учитывать факторы риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового кризиса и других непредсказуемых обстоятельств. Изложенными обстоятельствами и аргументами обусловлена актуальность темы выпускной квалификационной работы (ВКР).
     Целью выпускной квалификационной работы является изучение механизма   бюджетирования в системе управления затратами ООО «ЕвроСтройСтандарт».
     Достижение поставленной цели обусловило постановку и решение следующих основных задач:
     - изучить методологические основы   бюджетирования на предприятии;
     - рассмотреть содержание и значение   бюджетирования на предприятии;
     - исследовать основы организации системы   бюджетирования на предприятии;
     - предоставить финансово-экономическую характеристику предприятия;
     - проанализировать  систему   бюджетирования на  предприятии;
     - предложить мероприятия по оптимизации бюджетирования на предприятия и осуществить прогнозную оценку  их эффективности. 
     Объектом исследования является система   бюджетирования в ООО «ЕвроСтройСтандарт».
     Предметом исследования является    финансово-экономический механизм и организация   бюджетирования на предприятии.
      Теоретической и методологической базой исследования послужили учебные пособия, труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов, посвященные финансовому планированию и бюджетированию. 
     Поставленная цель и задачи обусловили структуру работы. ВКР состоит из введения, трех глав, заключения,  списка использованных источников, приложений. 


     Глава  1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии

     1.1. Понятие, функции и принципы бюджетирования
     
     
     Реализация финансового планирования на предприятии как финансового выражения коммерческих и производственных планов, отражающего предполагаемое движение всех ресурсов предприятия и ожидаемые результаты деятельности, становится возможной посредством бюджетирования.
     Термин «бюджетирование» в литературе имеет множество различных трактовок, начиная от определений «бюджетирование – это финансовое планирование в компании» и заканчивая определениями «бюджетирование – это комплексный интегрированный процесс планирования». Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо незнанием общей методологии создания данного процесса, его задач, технологии реализации этих задач и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попытки внедрить зарубежные методики без адаптации к российским условиям1.
     Бюджетирование – это процесс составления и реализации бюджета в практической деятельности компании.
     Хруцкий В.Е. и Гамаюнов В.В. рассматривают бюджетирование, с одной стороны – это процесс составления финансовых планов, а с другой –это управленческая технология, которая предназначена для выработки и увеличения финансовой обоснованности принимаемых решений. Бюджетирование является технологией финансового планирования, учета и контроля доходов и затрат, которые получают от бизнеса на всех этапах управления, что позволяет рассматривать прогнозируемые финансовые показатели и распоряжаться с их помощью ресурсами. А основным объектом бюджетирования выделяют бизнес, как вид или сферу хозяйственной деятельности2.
     Филиппов А.Д. и Якименко А.А. считают, что бюджетирование стоит рассматривать с трех позиций (рис.1):

     Рис. 1. Бюджетирование  с трех позиций
     
     1. как процесс трансформации планов деятельности компании в показатели доходов и расходов, платежей и поступлений, то есть в финансово-экономические показатели;
     2. как инструмент повышения ответственности руководителей за затраты на достижение поставленных целей и полученные результаты;
     3. как технологию информационно-аналитической поддержки управления, предназначенную для повышения экономической обоснованности принимаемых руководителем решений.
     Из чего следует, что сущность бюджетирования заключается в разработке взаимосвязанных бюджетов деятельности организации и её подразделений исходя из текущих и стратегических целей предприятия, контролем за выполнением этих бюджетов и координацией их отклонений от параметров исполнения.
     Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части (рис.2):

     Рис. 2. Составляющие  бюджетирования  как управленческой технологии

     С помощью бюджетирования решаются следующие управленческие задачи3:
     * планирование операций, которые обеспечивают достижение целей предприятия;
     * согласование разнообразных бизнесов и структурных подразделений;
     * оперативное отслеживание неправильностей реальных результатов работы предприятия и её структурных подразделений от назначенных целей, обнаружение и разбор причин этих отклонений, своевременность и аргументированность в принятии решений о осуществлении регулирующих мероприятий;
     * результативный контроль за тратой финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
     * оценивание выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями;
     * поощрение менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
     * согласование интересов рабочего персонала предприятия.
     Можно выделить три основные функции бюджетирования4  (рис.3): 

     Рис. 3. Функции бюджетирования
     
     Функция планирования является самой важной, так бюджетирование – 
     это основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выработанным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому формированию целей на предприятии, разработке стратегии бизнеса. 
     Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей на выполнение плановых заданий на основе учета, прежде всего бухгалтерского.
     Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующая корректировка действий.
     Ряд авторов выделяют ещё и такие функции, как функцию учета, функцию контроля, функцию стимулирования, функцию обучения менеджеров.
     Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов. 
     Система бюджетирования – это совокупность следующих элементов5: 
     1. структуры бюджетов;
     2. формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроля за фактическим исполнением;
     3. нормативной базы;
     4. типовых процедур и механизмов принятия управленческих решений.
     В основе построения системы бюджетирования заложены такие принципы6 :
     1. Принцип согласования целей допускает балансирование всех обстоятельств в производстве для достижения запланированных задач. Исполняется это посредством составления бюджетов снизу вверх: нижнее звено руководства более истинно оценивает ситуацию и может гарантировать исполнение намеченных показателей бюджета. Руководство предприятия наблюдает, чтобы интересы некоторых структурных подразделений не входили в конфликт с интересами всего предприятия. С этой целью осуществляют согласование бюджетных планов и их корректировку.
     2. Принцип ответственности допускает передачу ответственности совместно с делегируемыми полномочиями и характеризует роль человеческого фактора в управлении предприятием. Передача ответственности прямо согласовывается со степенью воздействия, которое конкретный руководитель может оказать на расходы, выручку и прочие показатели.
     3. Принцип гибкости допускает введение в систему как статичных, так и гибких бюджетов, помогающих избрать оптимальный объем продаж.
     4. Принцип приоритетности обязывает использовать дефицитные ресурсы, прежде всего в приоритетных, наиболее выгодных для экономической системы направлениях.
     5. Принцип причинности допускает, что любая плановая единица может планировать и нести ответственность только за те величины, на которые она может оказать влияние.
     6. Принцип стратегичности предполагает приоритетность глобальных, долгосрочных целей той или иной экономической системы при реализации технологии бюджетирования.
     7. Принцип достижимости говорит о том, что необходимо на любом уровне управления ставить лишь реально достижимые цели. Причем эти цели должны представлять собой определенный баланс интересов.
     8. Принцип декомпозиции заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.
     9. Принцип интеграции предполагает единую методологию расчета показателей бюджетов всех уровней.
     Исследовав  суть, функции и основные принципы  бюджетирования, необходимо  изучить нормативно-правовую базу, обеспечивающую организацию  бюджетирования на предприятиях.
     
      1.2. Нормативно-правовая база, обеспечивающая организацию бюджетирования на предприятии
     
     На государственном уровне процесс формирования и исполнения бюджета осуществляется в соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации. Бюджетный кодекс Российской Федерации «устанавливает общие принципы бюджетного законодательства Российской Федерации, организации и функционирования бюджетной системы Российской Федерации, правовое положение субъектов бюджетных правоотношений, определяет основы бюджетного процесса и межбюджетных отношений в Российской Федерации, порядок исполнения судебных актов по обращению взыскания на средства бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, основания и виды ответственности за нарушение бюджетного законодательства Российской Федерации.  В ст. 6 Бюджетного кодекса Российской Федерации7 бюджет определяется как форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления.
     Из содержания ст. 14-16 Бюджетного кодекса российской Федерации можно вывести еще одно определение бюджета. Это - форма образования и расходования денежных средств в расчете на финансовый год, предназначенных для исполнения расходных обязательств Российской Федерации (федеральный бюджет), субъекта Федерации (региональный бюджет) или муниципального образования (местный бюджет).
     Составление и исполнение бюджета базируется на бюджетной классификации, в которой выделяются целевые направления государственной деятельности, вытекающие из основных функций государства.  Существуют методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия, которые представлены в Приказе Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 г. №118 «О реформе предприятий (организаций)». Данные рекомендации предназначены для практического использования. Так общее положение этих рекомендаций сообщает, что при подготовке настоящих методических рекомендаций бралась во внимание зарубежная практика управления финансами и прогрессивный опыт российских предприятий в данной области. В них устанавливается перечень важнейших задач, решение их нужно для создания адекватной рыночным условиям системы управления финансами предприятия, и также пути и способы их решения. 
     В целях организации бюджетного планирования деятельности в предоставленном документе устанавливаются: процессы вырабатывания бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за вырабатывание и исполнение бюджетов, процессы координирования и видоизменения бюджетов, утверждения и проверки исполнения бюджетов. 
     Выделим  систему бюджетов на предприятии, охватывающую всю базу финансовых расчетов предприятия и которая состоит из следующих функциональных бюджетов:
     
     Рис. 4. Система бюджетов предприятия8
     
     Бюджет фонда оплаты труда - это платежи во внебюджетные фонды: пенсионный, социального страхования, медицинского страхования, занятости и часть налоговых отчислений.
     Бюджеты материальных затрат и потребления энергии отображают важнейшую часть сторонних платежей предприятия.
      Бюджет амортизации в существенной степени устанавливает инвестиционную политику предприятия, кроме того, реально амортизационные отчисления могут употребляться как оборотные средства предприятия.
      Бюджет других расходов разрешит экономить на наименее значительных финансовых расходах. 
      Бюджет погашения кредитов и займов разрешит выполнять операции по погашению кредитов и займов и жестко соответствуя плану - расписанию платежей.
      В налоговый бюджет включаются все налоги и непременные платежи в федеральный и бюджеты иных уровней, а также во внебюджетные фонды: пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования, занятости и т.д.. Данный бюджет планируют лишь в целом по предприятию.
     В целях организации системы бюджетирования на предприятии в данном документе выделяются четыре центра ответственности (центра принятия управленческих решений), а именно: 
     * центр ответственности по доходам, который включает управление маркетинга и коммерческое управление;
     * центр ответственности по расходам, который включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;
     * центр ответственности по прибыли, который включает управление финансами и экономикой;
     * центр ответственности по инвестициям, который включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.
     Выделяют главные элементы системы контроля9:
     * объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;
     * предметы контроля - некоторые характеристики состояния бюджетов: соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.;
     * субъекты контроля - это структурные подразделения предприятия, которые осуществляют проверку соблюдения бюджетов;
     * технологией контроля бюджетов является проведение процедур, которые необходимы для обнаружения неправильностей реальных состояний бюджетов от плановых.
     Данными документом рекомендуется создавать и внедрять комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия.
     Организация бюджетирования предприятия, как правило, оформляется отдельным внутренним нормативным актом – «Положением о бюджетировании». 
     При организации бюджетирования используют положение об организационной структуре, положениями об отдельных структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей и работников. 
     Положение об организационной структуре может включать в себя (рис.5):
 
     Рис. 5. Структура Положения об организационной структуре бюджетирования на предприятии
     
     Положение о бюджетирование обычно включает следующие пункты: 


Рис. 6. Структура Положения о  бюджетировании10
     
     Так же на предприятии может быть и «Регламент бюджетирования». Данный документ отличается от положения по бюджетированию тем, что он описывает процедуры, которые должны привести к достижению результата, зафиксированного в положении. Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления, представления, согласования, консолидации, оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней. 
     «Регламент бюджетирования» содержит указания на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и контроля его исполнения, устанавливает ответственность структурных подразделений11.
     Не существует унифицированных форм по составлению бюджетов предприятия. При разработке форматов основных бюджетов многие организации строят форму бюджетов по формам бухгалтерской отчетности, установленным в Приказ Минфина РФ от 2.07.2010 г. N 66н «О формах бухгалтерской отчетности организаций», форме №1 – «Бухгалтерский баланс», форме №2 – «Отчет о финансовых результатах», форме №4 «Отчет о движение денежных средств». Однако не стоит ориентироваться только на эти формы, их следует модернизировать как с учетом специфики бизнеса, так и с учетом требований международных стандартов. 
     Целесообразно более подробно остановиться  на организационных  аспектах и методологии бюджетирования. 
     
    1.3. Организационные аспекты и методы бюджетирования
     
     В основе бюджетирования лежит бюджет. Хорнгрен И.Т., Фостер Дж. отмечает, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя в основу плана организации всегда составляет сводный бюджет. Бюджет, по мнению данных авторов, является количественным выражением центрально установленных показателей плана организации на определенный период. Объяснение не тождественности данных терминов заключается в том, что бюджет – это, прежде всего, набор цифр, а план, помимо бюджетных цифровых показателей включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей. Другие авторы настаивают на тождественности данным понятий.
     Бюджет являет собой финансовый план – это сформулированное в цифрах запланированное на перспективу финансовое состояние предприятия либо компании, количественно установленное формулирование результатов маркетинговых изучений и производственных планов, которые необходимы для достижения назначенных целей.
     Бюджет может иметь различные виды и формы. Его структура зависит от следующих факторов:
     
     
     Рис. 7. Факторы формирования бюджетов 
     
     Главные методы бюджетирования12: 
     1. Нулевой метод. Он употребим для нового предприятия или при важнейшем видоизменении деятельности работающего предприятия. В начале текущего года менеджеры готовят план расходов для их центров финансовой ответственности при наименьшем уровне производства, потом устанавливают расходы и прибыли от добавочного прироста деятельности центров финансовой ответственности. Высшее руководство имеет информацию, которая позволяет лучше 	установить приоритеты: если у имеющейся сферы деятельности небольшой рейтинг, руководитель имеет право переместить ресурсы из нее в новую деятельность, с более значительным рейтингом.
     2. Традиционный метод является планированием от достигнутого уровня.
     Существую следующие формы бюджетов:
     1) Жесткий бюджет. Данная форма бюджета остается без изменений независимо от объемов выпуска и достигнутого уровня деятельности, то есть числовые показатели не меняются в течение года. Характерен для предприятий уровень производства которых предсказуем и достаточно стабилен или у которых изменение уровня деятельности в производстве не приведет к изменениям затрат или годового дохода.
     2) Гибкий бюджет. Разрабатывается с учетом возможности изменений, то есть цифровые показатели могу корректироваться.
     Практика показывает, что гибкий бюджет предоставляет более  объективные данные для анализа показателей. 
     Используемые в финансовом планировании виды бюджетов разделяются на 4 основные группы (рис.8)
     1. Основные бюджеты - это бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс.
     2. Операционные бюджеты - бюджет продаж, бюджет прямых материальных расходов, бюджет управленческих расходов и др..
     3. Вспомогательные бюджеты - инвестиционный бюджет, план первоначальных и капитальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ.
     4. Дополнительные (специальные) бюджеты - это бюджеты разделения прибыли, налоговый бюджет и т.д..

     Рис. 8. Группы  бюджетов  на предприятии13
     
     Основные бюджеты предопределены для управления финансами предприятия. Для составления главных бюджетов и для контроля за разнообразными видами расходов требуются другие бюджеты: операционные, вспомогательные и дополнительные14. К основным бюджетам относятся три бюджета:
     1) Бюджет доходов и расходов или бюджет прибылей и убытков назначение данного бюджета сопоставить все доходы и расходы предприятия за бюджетный период с выделением наиболее важных статей расходов и источников доходов. Основная задача данного бюджета – это показать руководству предприятия насколько эффективна его хозяйственная деятельность на предстоящий период. В данном бюджете доходы и расходы определяются методом начислений и указываются в чистой стоимости.
     Современные требования к формату бюджета доходов и расходов:
     1. отражение наиболее важных статей доходов и расходов; 
     2. выделение переменных и постоянных расходов; 
     3. выделение отдельной строкой сумм амортизационных отчислений; 
     4. использование многоступенчатого расчета финансовых результатов; 
     5.  расчет финансовых результатов отдельно по операционной и финансовой деятельности.
     Информационной основой для составления бюджета доходов и расходов являются операционные бюджеты:
     1. бюджет продаж; 
     2. бюджет себестоимости реализованной продукции; 
     3. бюджет коммерческих расходов; 
     4. бюджет общехозяйственных расходов; 
     5. бюджет общепроизводственных расходов;
     6. бюджет доходов от финансовой деятельности; 
     7. бюджет расходов от финансовой деятельности; 
     8. бюджеты прочих доходов и расходов.
     2) Бюджет движения денежных средств отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов и кассу предприятия. Можно сказать, что данный бюджет отражает плановые обороты и остатки по счетам 50 и 51. Важность данного документа в бизнесе постоянно возрастает. Составление данного документа является важным условием обеспечения платежеспособности предприятия в плановом периоде. Бюджет движения денежных средств обычно составляется отдельно по трем видам деятельности, а именно: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.
     Формирование бюджета движения денежных средств требует составления ряда вспомогательных бюджетов и планов:
     1. плана поступления денежных средств от реализации продукции; 
     2. бюджета закупок сырья и материалов; 
     3. график оплаты приобретенных материалов; 
     4. плана-графика погашения кредита и т.п.
     3) Расчетный баланс или, точнее, прогноз по балансовому листу. Этот прогноз дается в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и её наиболее вероятным изменениям в процессе реализации других бюджетов.
     Расчетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов – активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Информационной основой расчетного баланса являются данные бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и ряда вспомогательных и операционных бюджетов. 
     Операционные бюджеты консолидируют и образуют систему основных бюджетов. Вспомогательные и основные бюджеты нужны для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов. Они необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов, более точного учета особенностей местного налогообложения. Состав и детализацию бюджетов организация определяет самостоятельно, которые определяются рядом нормативно-правовых документов.
     Внедрение бюджетирования на российских предприятиях, как правило, является ответом на требование внешней среды к жесткой экономии финансовых ресурсов и повышении финансовой прозрачности предприятия.
     При постановке бюджетирования предприятия сталкиваются с рядом проблем, а именно:
     1. Отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения. Генеральный директор, аккумулирующий на себе решение слишком широкого круга вопросов, зачастую не представляет, насколько значительны возможности управления по бюджету, довольствуясь малым; 
     2. Вследствие отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия. Подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки — миссии, целей, стратегии.
     3. Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. 
     4. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования. 
     5. Фрагментарность бюджетирования (например, разработка только бюджета движения денежных средств). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня, с формализацией процедур бюджетного процесса. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью15. 
     Бюджетирование в российских организациях пока ещё плохо организованно. За рубежом в компаниях ведущих стран мира проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования были решены 20-25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор.
     В зарубежных странах можно выделить следующие виды бюджетов16:
     1. Операционный бюджет (operating budget) - употребляется для подчета расходов на изготовляемую продукцию или предоставляемые услуги. Он рассматривает производственные и операционные стороны бизнеса.
     2. Финансовый бюджет (financial budget) - применяется для рассмотрения финансовых условий подразделения, анализируя соотношение активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.
     3. Бюджет денежных средств (cash budget) - применяется для планирования и управления денежным потоком. 
     4. В бюджете капиталовложений (capital expenditure budget) описывают главные долговременные планы и покупаемые главные средства: постоянные активы, такие, как завод и оборудование.
     5. Дополнительный бюджет (supplemental budget) - допускает финансирование тем, которые не включены в основной бюджет.
     6. Приростной бюджет (incremental budget) - создаётся посредством простой индексации (в процентах или долларах) предшествующего бюджета, не пересматривая его основы.
     7. Добавочный бюджет (add-on budget) - подвергает анализу бюджеты предшествующих лет и подстраивает их под протекающие параметры - как инфляция и перемены в штате. 
     8. Скобочный бюджет (bracket budget) являет собой план, в котором расходы предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. 
     9. Модифицированный бюджет (stretch budget) - оптимистический и применяется при проектировании продаж на высоком уровне. 
     10. Пооперационное бюджетирование (activity-based budget) допускает проектирование расходов на осуществление некоторых функций и работ.
     11. Стратегический бюджет (strategic budget) - интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он необходим во времена существования нечеткостей и нестабильности.
     12. Целевой бюджет (target budget) - это план, классифицирующий основные направления траты средств и соединяет их с задачами подразделений. Преимущество постоянного бюджетирования - это совершенствование планирования, учет данных предыдущих периодов и интеграция появляющихся перемен.
     13. Бюджеты программ применяются для товаров и услуг. Анализируются имеющиеся и новые товары. Бюджетируются научно-исследовательские работы, конструирование и технологическая подготовка производства, обслуживание, маркетинг, связи с общественностью. Инвестирование капитала строится на анализе соотношения затраты/выгоды, риска и ожидаемого показателя прибыльности инвестиций.
     Концепция бюджетного управления получила достаточно широкое распространение по всему миру. Например, в США принято четко разделять три понятия: планирование – это определение целей и стратегий, программирование – это разработка комплекса мероприятий по реализации стратегии, бюджетирование - перекладывание формулировок целей и мероприятий на язык конкретных стоимостных показателей.
     Наиболее часто встречается в источниках по управленческому учету в США комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, изменяющие вклад каждого центра финансовой ответственности в конечный финансовый результат17. Данные этих бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу. 
     Анализ фактически достигнутых результатов проводится сравнением фактических и бюджетных данных, в процессе которого выявляются отклонения между ними и причины их образования, оценивается деятельность отдельных подразделений, управляющих и предприятия в целом, определяется рентабельность направлений деятельности и видов продукции. Таким образом, в США есть возможность четко контролировать и оценивать работу выделенных центров ответственности, планировать деятельность корпорации в целом и отдельных её подразделений, оперативно управлять всеми процессами.
     В немецкой практике бюджетирование считают центральным звеном системы контроллинга и эффективным методом увязки планирования и контроля. Бюджет рассматривают как план, сформированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период. 
     Бюджетный процесс строго регламентирован, корректировке, учитывающей изменения условий в ходе хозяйственного цикла, подвергаются лишь долгосрочные бюджеты. Средне- и долгосрочные бюджеты меняются только в следующем цикле, то есть процесс финансового планирования нельзя признать гибким18.
     Большинство стран используют традиционный подход к ведению бюджетирования. Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности. В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху». Однако, данный подход имеет ряд недостатков, которые заключаются в высоких затратах на постановку системы бюджетирования, длительное время разработки и согласования бюджетов, оторванность бюджетов от стратегии и д.р.
     В финансовой структуре, как правило, выделяют четыре типа центров финансовой ответственности: затрат (costcenter), доходов (revenuecenter), прибыли (profitcenter), инвестиций (investmentcenter)19.
     Формируя центры затрат должны учитываться организационные и технологические особенности предприятия. Центры затрат создают подразделения, которые для осуществления собственных функциональных обязанностей расходуют разнообразные ресурсы, которые могут быть как довольно значительными, так и небольшими. Создание центров затрат содействует: рационализации структуры и урезания затратов, контролю и оперативному урегулированию на аномалии от нормальных намеченных размеров издержек, уменьшению отклонений реальных расходов от нормативных. Центром доходов является структурное подразделение предприятия, руководитель его в выделенном бюджете отвечает за максимизацию доходов от продаж, не имеет права на варьирование цен и ограничен в расходовании средств. Избирая доход как главный критерий, необходимо учитывать такие правила: доходы любого центра финансовой ответственности обязаны быть созданы объективно, не смотря на размеры доходов всего предприятия, увеличение доходов одного подразделения не должны уменьшать доходы в целом по организации.
     Центры прибыли, обычно, выделенные в обособленные бизнес-единицы подразделений. Основной целью центра прибыли является максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: употребляемых ресурсов, масштаба производимой продукции и цены. 
     Центрами инвестиций являются сегменты бизнеса, руководители которых в то же время проверяют доходы, расходы своих подразделений, и также результативность вложенных в них средств. Главная цель центра инвестиций – максимизировать рыночную стоимость компании. 
     Сейчас прослеживается несколько серьезных тенденций, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к планированию и бюджетированию. Они стали известны под названиями стратегически ориентированное бюджетирование, «улучшенное бюджетирование» (Better Budgeting), «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting), бюджетирование на основе операций ил.......................