Использование метода анализа иерархий при формировании управленческого решения.

     Министерство Образования Российской Федерации
     ГОУ ВПО «Пензенский Государственный Университет»
     Факультет экономики и управления
     
     
     Кафедра «Экономика и финансы»
     
     
     
     
    Курсовая работа
     По дисциплине: 
      «Теория принятия управленческих решений»
     На тему: 
     «Использование метода анализа иерархий при формировании управленческого решения»
     
     
     
Выполнил:
ст. гр. 15ЭМм1
Шукуров Б. М.
Проверил:
д. т. н., профессор
Кошевой О. С.

     
     
     
     
     
     


Пенза, 2015



Оглавление
     Введение	3
     1.	Предпосылки метода анализа иерархий	3
     1.1	Теоретическая основа метода анализа иерархий	3
     1.2 Описание СППР «MPriority»	3
     1.3 Модели жизненного цикла организации	3
     2. Принятие решения с использованием МАИ	3
     2.1 Начальные этапы принятия управленческого решения	3
     2.2 Принятие решения в СППР MPriority.	3
     Заключение	3
     Использованная литература	3



     Введение
     Различные компании в период своего существования проходят различные этапы, начиная от создания организации как таковой, заканчивая ее ликвидацией. Некоторые компании продлевают время своей деятельности, как за счет эффективной управленческой политики менеджеров, так и за счет некоторых других благоприятных факторов, содействующих развитию и сохранению положения компании. Компании, способные адаптироваться к окружающим условиям, существуют дальше, в то время как другие, не способные изменяться, уходят с рынка.
     Стратегические решения, принимаемые управленческим персоналом обуславливают эффективное и долгосрочное существование компании на рынке, этим и характеризуется актуальность курсовой работы.
     Цель курсовой работы – исследовать возможности применения табличного метода в процессе принятия стратегических управленческих решений.
     Задачи курсовой работы:
     1. Изучить теоретические основы табличного метода принятия решений;
     2. Описать алгоритм действия и возможности СППР «MPriority»;
     3. Разработать управленческое решение в области выбора стратегической альтернативы.
     Предмет изучения – процесс разработки и принятия управленческого решения при помощи системы поддержки принятия решений. Объект исследования – компания X5 Retail Group.


     1. Предпосылки метода анализа иерархий
1.1 Теоретическая основа метода анализа иерархий
     Методы принятия решений могут быть различными. К ним относятся:
     * метод, построенный па интуиции управляющего, на его ранее накопленном опыте и сумме знаний в конкретной области деятельности;
     * метод, сформированный на понятии "здравый смысл", когда менеджер обосновывает его последовательными доказательствами, основанными на ранее накопленном опыте;
     * метод исходя из научно-практического подхода, предполагающего выбор оптимальных решений, с применением современных технических средств, на основе переработки больших объемов информации, помогающих обосновывать принимаемые решения.
     Безусловно, наибольший интерес представляют методы, базирующиеся на научно-практическом подходе. Совершенствование инструментария научного исследования имеет большое значение и служит залогом успеха и эффективности принимаемых управленческих решений. Чем глубже человек проникает в сущность изучаемых явлений, тем более точные методы исследования ему требуются и тем более рациональные варианты решений он получает.
     Метод Анализа Иерархий (МАИ, иногда МетАнИе) — математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений. МАИ не предписывает лицу, принимающему решение (ЛПР), какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению. Метод анализа иерархий предназначен для принятия многокритериальных решений в условиях неопределённости исходной информации, заданной набором количественных и качественных зависимостей. Причинами неопределённости являются неполнота знаний эксперта о свойствах объектов; недостаточная уверенность лица, принимающего решение, в правильности своих оценок; противоречивость знаний; нечёткость представления информации. Наличие неопределённости приводит к возникновению ошибок в экспертных оценках, несогласованности данных и нарушению основных свойств суждений, таких как связность и транзитивность. Отсутствие же этих свойств в системе предпочтений не позволяет осуществить однозначный выбор на множествах критериев и альтернатив принимаемых решений. В практических задачах для повышения качества и обоснованности решений следует сначала восстановить указанные свойства, а затем согласовывать мнения экспертов.
      Метод анализа иерархий нашёл широкое применение в самых различных сферах человеческой деятельности, таких как разработка программы вывода экономики страны из кризисной ситуации, реинжиниринг крупномасштабных корпоративных систем в условиях ухудшения экономической обстановки, оптимизация телекоммуникационных систем по совокупности технико-экономических показателей качества, создание инструментария подготовки и переподготовки кадров, моделирование процесса контроля знаний в системе дистанционного обучения.
     МАИ позволяет понятным и рациональным образом структурировать сложную проблему принятия решений в виде иерархии, сравнить и выполнить количественную оценку альтернативных вариантов решения. 
      В основу МАИ заложен принцип декомпозиции сложной проблемы на совокупность более простых составляющих, названных автором метода Саати Т. иерархическими уровнями или иерархиями. Составляющие проблемы в зависимости от системного назначения делятся на объекты-критерии и объекты-альтернативы принимаемых решений. Из объектов-критериев организуется иерархическая структура, содержащая уровни целей, подцелей, целевых функций, а из объектов-альтернатив создается иерархическая структура, отражающая соподчиненность иерархий принимаемых решений. Нумерация иерархических уровней производится отдельно для структуры объектов-критериев и структуры объектов-альтернатив. В результате декомпозиции образуется архитектура проблемы, отражающая относительную степень взаимосвязи объектов иерархии.
      Алгоритм метода анализа иерархий, используемый в задачах многокритериальной оптимизации, содержит следующие этапы:
      1. Содержательная постановка задачи принятия многокритериальных управленческих решений в условиях неопределённости.
      2. Математическая постановка задачи принятия многокритериальных управленческих решений в условиях неопределённости включает в себя формирование иерархической структуры обобщённого критерия эффективности в виде соподчинённых уровней целей, подцелей и целевых функций; математическое описание функциональных зависимостей и параметрических ограничений задачи принятия многокритериальных проектных решений в условиях неопределённости; формирование иерархической структуры взаимосвязи альтернатив принимаемых решений.
      3. Ранжирование конечного множества объектов-критериев и объектов-альтернатив принимаемых решений
      р = {р1, …, рi, …, рm}
      по важности путём задания вектора весовых коэффициентов
      ? = {?1, …, ?i, …, ?m},
      значения которых удовлетворяют ограничениям
      ,   ?i ? 0.
      В многоуровневой иерархической системе принятия решений ранжирование по важности каждого k-го уровня множества объектов-критериев и множества объектов-альтернатив
      рk = {рk1, …, рki, …, рkm}
      производится путём задания k векторов весовых коэффициентов
      ?k = {?k1, …, ?ki, …,},  ,
      где К – количество уровней иерархической структуры объектов-критериев и структуры объектов-альтернатив; mk – количество объектов на k-м уровне критериев и k-м уровне альтернатив.
      Задача ранжирования объектов по важности в пределах каждого k-го уровня иерархии состоит в том, чтобы на основании опроса экспертов и математических методов обработки экспертных данных установить множество соотношений
      рki  ?  ?ki
      для всех уровней иерархической структуры критериев и иерархической структуры альтернатив. Эти суждения позволяют перевести качественные характеристики в количественные или числовые зависимости.
      4. Формирование матрицы парных сравнений [Skp m?m] для каждого k-го уровня множества объектов



рk1
…

рkj
…
рkm



рk1
?k11
…
?k1j = ?k1 / ?kj
…
?k1m



…
…
…
…  …  …  … 
…
…

[Skp m?m]
=
рki
?ki1
…
?kij = ?ki / ?kj
…
?kim
.


…
…
…
…  …  …  … 
…
…



рkm
?km1
…
?kmj = ?km / ?kj
…
?kmm










Рис. 1. Структура исходной матрицы парных сравнений
      Матрицы парных сравнений [Skp m?m] являются основным хранилищем информации, необходимой для принятия многокритериальных решений. Каждая матрица [Skp m?m] составляется по следующим правилам: 
      * Мнение каждого эксперта (пользователя или ЛПР) записывается в виде строки матрицы парных сравнений [Skp m?m].
      * Эксперт должен быть эрудированным в области принимаемых решений и уметь быстро отвечать на поставленные вопросы: во сколько раз весовой коэффициент ?i больше весового коэффициента ?j или во сколько раз весовой коэффициент ?j меньше коэффициента ?i.
      * Каждый элемент ?kij матрицы парных сравнений [Skp m?m] определяется выражением ?kij = ?ki /?kj, где ?ki и ?kj – весовые коэффициенты приоритетности объектов парной связности k–го уровня иерархии объектов-критериев или объектов-альтернатив:
      рki ? ?ki, рkj ? ?kj;    ?ki, ?kj ? ?kij = ?ki /?kj.
      Размерности парируемых коэффициентов ?ki и ?kj должны быть одинаковыми, а значения этих коэффициентов не допускают деление на нуль. Если ?ki /?kj ? 1, то объект рi считается важнее объекта рj. Полученные таким образом значения весовых коэффициентов являются оценками в шкале отношений и соответствуют так называемым жёстким оценкам.
      5. Поиск решения задачи многокритериальной оптимизации осуществляется путём поэтапного установления приоритетов. На первом этапе выявляются наиболее важные объекты решаемой проблемы, на втором изыскивается наилучший способ проверки наблюдений, испытания и оценки объектов. На последующих этапах осуществляется выработка рационального решения и оценка его качества. Процесс принятия решений проводится над последовательностью иерархий: результаты, полученные на одной из них, используются в качестве входных данных при изучении следующей иерархии.
      Для компьютерной поддержки МАИ существуют программные продукты, разработанные различными компаниями. 
      
     
     
     
     
     
     1.2 Описание СППР «MPriority»
     В основе МАИ лежат используемые человеком в процессе познания декомпозиция и синтез, с помощью которых создается структура задачи принятия решения (ПР) — иерархия. Для процесса парного взвешивания экспертом элементов иерархии в МАИ используется интуитивно обоснованная качественная шкала.
     В подавляющем большинстве случаев при решении задач принятия решения (ПР) очень важно использование в диалоговом режиме ЭВМ. Программные системы с адаптированным под особенности используемого математического метода диалоговым интерфейсом позволяют значительно повысить эффективность и качество принимаемых решений, а в большинстве случаев являются просто необходимыми.
     В качестве такой диалоговой системы используется специально разработанная и адаптированная под особенности МАИ программная система “MPRIORITY 1.0”.
     Программа содержит диалоговые средства, позволяющие:
     * достаточно легко строить иерархии, соответствующие задачам;
     * работать одновременно с несколькими задачами ПР (или несколькими иерархиями одной задачи ПР);
     * проводить парные сравнения объектов иерархии с использованием качественной шкалы;
     * получать наиболее полную информацию о текущих сравнениях (получение такого рода информации позволяет ЛПР извлечь для себя немало полезной информации);
     * устранять в случае необходимости возможные несогласованности данных (улучшать качество получаемых данных);
     * получать вектор приоритетов не только самого нижнего уровня иерархии, но и любого выбранного пользователем уровня (это позволяет увидеть, как перераспределяются интенсивности взаимодействия элементов иерархии от ее вершины к корню).
    
1.3 Модели жизненного цикла организации
     Организации в период своего существования проходят различные стадии развития. Совокупность данных стадий получила название «жизненный цикл». На каждом из этапов жизненного цикла организации имеют определенные черты, характерные только для конкретной стадии.
     В настоящее время выделяются две основные модели жизненного цикла организации: модель Ларри Грейнера и модель Ицхака Адизеса.
     Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера [3] заключается в последовательной смене пяти стадий развития организации:
     1. Рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.
     2. Рост через директивное руководство. Менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру; появляется система поощрения, наказания и система контроля. Реакция на изменения рынка становится дольше, наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.
     3. Рост через делегирование. Власть делегируют полномочия руководителям различных отделов. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Кризис контроля.
     4. Рост через координацию. Недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования.
     5. Рост через сотрудничество.  Организация начинает постепенно делать организационную структуру более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов для помощи руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи. 
     Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели компании.
     Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил [1], что динамика организационного развития, носит циклический характер и в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов:

     Рис. 2. Этапы жизненного цикла И. Адизеса
      Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. 
      Младенчество. Компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Труд, нежелание делиться полномочиями, акцент на краткосрочный результат - важнейшие факторы жизни организации. 
      Детство. Дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Позитивное представление сотрудников о будущем компании. 
      Юность. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.
     Расцвет. Организация гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности оценивается по двум факторам: удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей.
     Стабилизация (Поздний расцвет). Первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. 
     Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности, укрепление системы контроля. Старается быть инновационной, приобретая (поглощая) другие компании, на более ранних стадиях.
     Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, сохраняя структуру. Постепенно внутренняя политика сильнее отдаляет фирму от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
     Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. 
     Последний этап: Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться ее услугами. Если этого не происходит из-за того, что компания предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, ее смерть отсрочится. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и все равно достигнет своего апогея, что приведет к неминуемой гибели.
     

     2. Принятие решения с использованием МАИ
     2.1 Начальные этапы принятия управленческого решения
     Процесс принятия решения схематично можно представить так, как показано на рисунке 3.
     
     Рис. 3. Процесс принятия управленческого решения
     
     Анализ ситуации
     X5 Retail Group N.V. - одна из ведущих продуктовых розничных компаний в России. Компания управляет магазинами нескольких форматов: магазинами эконом-класса под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брендами. Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России и создавать уникальные предложения для каждого покупателя. [7]
     Рассматривая развитие компании поэтапно, можно выделить следующие стадии ее функционирования:
     Зарождение компании. 
     Физически и формально компании еще не существовало, но она уже возникла в роли бизнес-идеи. 
     Фактически компания появилась в 2006 году:  X5 Retail Group N.V. – это результат слияния «Пятерочки» и «Перекрестка» в мае 2006 года. 
     Рост.
     Рост компании X5 Retail Group N.V. – весьма специфический этап, поскольку компания была основана из уже существующих и достаточно широко известных компаний. Поэтому данная стадия характеризовалась следующим: была объявлена пятилетняя стратегия компании, проведен широкий выпуск облигаций, начата новая программа франчайзинга. Новая компания стала заниматься активной покупкой компаний различных брэндов в разных регионах России и Украины, и после переименования открывать на их месте магазины под брэндом «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель». Так же происходило создание иных брэндов, которые на тот момент пользовались достаточной популярностью благодаря качеству предлагаемых товаров и расположением в «шаговой доступности». Был сделан упор на эффективность менеджмента, компанией руководили признанные в России менеджеры категории «Торговля», входящие в список двадцати пяти самых успешных руководителей. Компания активно развивала формат дискаунтер, адаптировала магазины под новые категории клиентов (магазин для людей с ограниченными возможностями), активно добивалась лояльности клиентов и проводила программы контроля качества.
     В итоге данная политика позволила X5 Retail Group  занять лидирующее положение в российской торговле продуктами питания по объему продаж.
     Зрелость.
     Нет однозначного мнения по поводу современного положения данной компании: некоторые характеристики ее позволят отнести ее к стадии зрелости, некоторые – к началу спада. Несмотря на достаточно стабильный рост выручки за последние годы, компания потеряла лидирующее положение по результатам исследований декабря 2012 года: сеть магазинов «Магнит» стала лидирующей розничной сетью в сфере торговли продуктами питания (как по количеству магазинов, так и по объему продаж). На данном этапе политика X5 Retail Group сводится к возврату лидирующих позиций и привлечению покупателей.
     По данным официальной статистики компании [8], под управлением Компании находится 4 544 магазина с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть магазинов Компании включает в себя 3 882 магазинов Пятерочка, 390 супермаркетов Перекресток, 83 гипермаркета Карусель, а также 189 магазинов «у дома». Под управлением Компании также находится 32 распределительных центра и 1 848 грузовых автомобилей на территории Российской Федерации. При разработке стратегических альтернатив развития бизнеса учитывались не только особенности ее жизненного цикла, но и масштабы деятельности.
     
     Идентификация проблемы
X5 Retail Group – ведущая продовольственная розничная компания в России. Компания управляет магазинами нескольких форматов: «магазинами у дома» под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами под брендом «Перекресток Экспресс».
На 31 декабря 2014 года под управлением Компании находилось 5 483 магазинов с лидирующими позициями Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России.
Сеть магазинов Компании включает в себя 4 789 «магазинов у дома» «Пятерочка», 403 супермаркета «Перекресток», 82 гипермаркета «Карусель», а также 209 мини-маркетов «Перекресток экспресс». Под управлением Компании также находилось 34 распределительных центра на территории Российской Федерации и собственный автопарк, насчитывающий 1 438 грузовых автомобилей.
Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. В июне 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом. В 2009-2010 годах X5 продолжила консолидацию бизнеса, присоединив крупнейшие российские торговые сети «Патэрсон» и «Копейка». За 2014 г. выручка X5 Retail Group составила 633 873 млн рублей. Показатель EBITDA достиг 45 860 млн рублей, а чистая прибыль составила 12 691 млн рублей.
     Российская компания-ритейлер «Магнит».   «Магнит» — это российская компания-ритейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов (большая часть из них имеют формат «магазин у дома)». По состоянию на середину 2012 года — крупнейшая в стране по числу продовольственных магазинов торговая сеть. Входит в пятерку крупнейших по капитализации ритейлеров мира. Головная компания сети — Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира — в городе Краснодаре.
     В апреле 2006 года компания «Магнит» провела первичное публичное предложение акций на российских биржах РТС и ММВБ, в ходе которого было размещено 18,94 % акций головной компании за $368,4 млн (итоговая капитализация составила $1,944 млрд). Рыночная капитализация на 25 декабря 2007 года составила $3,54 млрд. 28 октября 2009 года была закрыта книга заявок и определена цена вторичного публичного предложения акций и глобальных депозитарных расписок. В рамках публичного предложения инвесторами были приобретены ценные бумаги по цене, превышающей рыночную, окончательная цена размещения составила $13 за глобальную депозитарную расписку (пять расписок эквивалентны одной акции — таким образом, цена акции — $65). Торги расписками компании на Лондонской фондовой бирже 28 октября 2009 года закрылись на отметке $12,5. На ММВБ стоимость акции компании составила $55,4.
      Чтобы в полной мере оценить нынешнюю активность ритейлера, следует обратиться к истории. Когда-то давно, в 2011 г., X5 Retail Group еще гордо носила корону лидера: ее доля на рынке составляла 5,7% при выручке в $15,4 млрд. Рыночная доля ближайшего конкурента «Магнита» равнялась 4,2%, а выручка – $11,4 млрд. [8] 
     По результатам независимых исследований, компания имеет не лучшую репутацию среди партнеров по бизнесу.
     Находясь в стадии зрелости, к которой автор относит данную компанию, фирме необходимо преодолеть отставание от конкурентов и вернуть себе лидирующее положение на рынке, дабы не перейти в стадию упадка.
     Очевидна необходимость разработки стратегии, адекватной сложившейся ситуации не только с точки зрения возвращения рыночного господства, но и с учетом положения дел внутри компании.
     
     Определение критериев выбора
     В качестве основных критериев оценки стратегий развития были выбраны следующие показатели:
1. Риск, связанный с реализацией каждой из стратегий;
2. Уровня ожидаемого положительного эффекта (увеличения прибыли) от внедрения соответствующих стратегий;
3. Затраты на реализацию стратегии.
     
     Разработка альтернатив
     Руководство компании, понимая все существующие угрозы, проводит следующую политику: 
     * развитие успешных форматов магазинов, ориентированных на покупателя; 
     * региональное расширение и увеличение бизнеса; 
     * увеличение эффективности операционной деятельности и цепочки поставок; 
     * прибыльный рост и увеличение рентабельности акционерного капитала; 
     * увеличения централизации закупок; 
     * модернизации IT платформ и оптимизации бизнес-процессов; 
     * улучшение транспортного планирования, управления запасами; 
     * усиление контроля качества продуктов.
     Альтернативы сформулируем на основе проводимой политики менеджмента компании. Итоговой список альтернатив выглядит следующим образом:
1. Региональная экспансия;
2. Улучшение логистических процессов;
3. Работа с финансовыми инструментами (акциями);
4. Развитие собственной торговой марки;
5. Оптимизация бизнес-процессов;
6. Активная маркетинговая политика.
     
     
     2.2 Принятие решения в СППР MPriority.
     Первым шагом при работе с программой является задание отношений иерархии, а именно – внесение критерий и альтернатив в анализируемую структуру (рисунок 4)

Рис. 4. Исходные данные
     В режиме работы эксперта происходит попарное сравнение всех альтернатив по всем критериям.
     Диалоговое окно в режиме работы эксперта показано на рисунке 5.

     Рис. 5. Попарное сравнение по критерию «риск»
     В результате вычислений СППР отобразила диаграмму, отражающую итоговый приоритет каждой альтернативы (рис. 6)

     Рис. 6. Итоговый результат
     Таким образом, необходимо, прежде всего, обратить внимание на внутренние бизнес-процессы в организации, данная стратегия имеет наибольший приоритет – 0,2364. Также руководству следует развивать производство продукции под собственной торговой маркой – приоритет данной стратегии составил 0,204, а также продолжать региональную экспансию для увеличения доли рынка – приоритет альтернативы 0,1978. Реализация данных мер в стратегии развития компании X5 Retail Group позволит ей выйти из кризиса и улучшить свои позиции на потребительских рынках.


     Заключение
     В настоящее время повышается необходимость в принятии рациональных решений, как для организаций различного типа, так и для отдельно взятых индивидов. 
     Средства, которые могут использоваться при этом, варьируются от обычной интуиции до привлечения группы высококвалифицированных экспертов, а также — применения соответствующих методов принятия решений и базирующихся на них программных систем поддержки принятия решений.
     В курсовой работе рассмотрен процесс принятия решения по выбору оптимальной стратегии выхода из кризиса и развития для компании X5 Retail Group при помощи СППР «MPRIORITY». Были выбраны три стратегии, принятие которых с наибольшей вероятностью поможет решить проблемы с рыночным положением компании.


     Использованная литература
     1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник -М.: 2012;
     2. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта 2012 - 75 с;
     3. Малюк В.И, Немчин А.М.: Производственный менеджмент: Учебное пособие.- СПб.: 2011. -288 с;
     4. Фролов Ю.В. Интеллектуальные системы и управленческие решения. М., МГПУ, 2011;
     5. Грачев Н.Н., Шевцов М.А. Автоматизация управленческой деятельности http://grachev.distudy.ru/Uch_kurs/Gosslugba/Chapter4/Index.htm;
     6. Абакаров А.Ш., Сушков Ю.А. Программная система поддержки принятия рациональных решений “MPRIORITY 1.0” // Электронный научный журнал "Исследовано в России".  
     7. http://www.x5.ru/ - Официальный сайт компании X5 Retail Group N.V.;
     8. http://www.x5.ru/common/img/uploaded/files/press_releases/2015/Q3_2015_X5_RETAIL_GROUP_PRESS-RELEASE_RUS.pdf;
     9. http://ko.ru/keys/item/130450-bitva-prilavkov;
     10.  http://tomakechoice.com – Официальный сайт программы MPRIORITY;
     11.  http://www.intuit.ru/studies/courses/3481/723/lecture/14238?page=8
     2
     
     
.......................