Инструменты оценки организационной культуры

Федеральное государственное образовательное бюджетное 
учреждение высшего образования 
«Финансовый университет 
при Правительстве Российской Федерации»
(Финансовый университет)


Кафедра «Управление персоналом»


Курсовая работа
по дисциплине «Организационная культура»

на тему:
«Инструменты оценки организационной культуры»




Выполнил:
Студент группы УПП2-1
Востров Д.Н.
                                              
Научный руководитель:
Бережная М.С., д.п.н., доц.




Москва 2015
     ОГЛАВЛЕНИЕ
     ВВЕДЕНИЕ	2
     ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.	5
      ГЛАВА 2 ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ	11
     2.1 Методика оценки организационной культуры предприятия	11
      2.2 Способы поддержания организационной культуры	12
      2.3Типология организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну	14
     ГЛАВА 3 ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО "АШАН" ПО ВОПРОСНИКУ OCAI .	16
     3.1 Элементы организационной культуры ООО "Ашан".	16
     3.1.1 Ценности.	16
     3.1.2 Ритуалы.	16
     3.1.3 Герои.	18
     3.1.4 Символы.	18
     3.2 Исследование организационной культуры ООО "Ашан".	19
     3.2.1 Описание исследования.	19
     3.2.2 Обработка результатов.	20
     3.3 Анализ результатов исследования.	21
      ЗАКЛЮЧЕНИЕ	24
      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	26
     


     ВВЕДЕНИЕ
     Любая организация сталкивается с необходимостью создания своего собственного облика. Со временем складываются различные представления о том, как правильно осуществлять управление, как организовывать  и мотивировать персонал. Организации также важно определить свои ценности, поставить цели, разработать стратегию качества продукции и услуг, выйти на желаемый уровень, и, в дальнейшем, поддерживать свою репутацию в деловом мире. Совокупность всего этого называется организационной культурой, без которой невозможно добиться слаженной работы организации. Эта культура может не осязаться работниками, и, зачастую, только при смене места работы, человек понимает, что в своей прежней организации существовала некая неформальная культура, которая выстраивалась годами. Например, после перехода в новую компанию, работник не понимает, как правильно себя вести с новым руководителем или коллегами. 
     Любая компания очень часто подвергается влияниям окружающей среды, функционируя, как сложный организм, она должна приспосабливаться к происходящим изменениям. Ей необходимо накапливать и формировать потенциал, который в дальнейшем будет способствовать адекватной реакции на воздействия внешней среды, а также изменению окружающей действительности в целом. Именно организационная культура обеспечивает этот потенциал. 
     Таким образом, организационную культуру в общем виде можно определить как совокупность норм личностного и межличностного поведения, ценностных ориентаций, устремлений и традиций, которые организация принимает и поддерживает. 
     Организационная культура может быть одним из ключевых факторов успеха компании или же, наоборот, погубить организацию. Поэтому очень важно вовремя оценить влияние этой культуры на персонал и организацию в целом, а для оценки необходимы различные инструменты, о которых пойдет речь в данной курсовой работе.
     Актуальность данной темы обусловлена высокой значимостью организационной культуры в развитии компании и достижении дальнейших результатов. 
     Целью работы является теоретическое и методическое обоснование влияния организационной культуры на существование организации, на примере ООО «Ашан». Предметом исследования выступает организационная культура предприятия. Объектом данной работы являются инструменты оценки организационной культуры предприятия. Также в ходе проведения исследования были поставлены следующие задачи:
     1. Изучить такой теоретический вопрос, как сущность организационной культуры.
     2. Определить инструменты и методику оценки организационной культуры.
     3. Проанализировать организационную культуру ООО «Ашан».
     4. На основании исследования выявить рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия. 
     
ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
     За последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все чаще привлекают внимание теоретиков и исследователей. Тенденция заметно усилилась в последние годы, когда стала важна еще и духовная часть организации.  Действительно, персонал работает более продуктивно, когда в коллективе отсутствуют разногласия, когда происходят встречи сотрудников в неформальной обстановке или же, например, когда существуют специально отведенные места для отдыха. Все это способствует появлению положительных или отрицательных эмоций у персонала, а, следовательно, формированию организационной культуры в компании.
     В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного-сущностного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.
     Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами[7, с.81].
     Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [4, с. 53].
     Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».
     Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): «Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп»[3, с.219].
     К. Голд (1982 г.): «Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли».
     Э. Шейн (1985 г.): «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем» [14, с. 105].
     К. Шольц (1987 г.): «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения».
     Э. Браун (1995 г.): «Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации» [6, с. 172]
     М.Х. Мескон: «Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации» [8, с. 331].
     С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта». [4, стр. 50]
     П.Б. Вейлл: «Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию» [9, с. 138]
     Е.Н. Штейн: «Организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность».
     Н. Лемэтр: «Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами». [12, с. 196].
     Итак, несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.
     Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
     Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
     И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании [11, с.59].
     Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.
     Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [1, с. 50].
     Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
     Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.[15, с.54]
     Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
     Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.
     Изменения организационной культуры предприятия подразумевают под собой: новые методы профилактики конфликтов, функциональной разгрузки, привлечения в штат высококвалифицированных сотрудников (критерии найма на работу), норм и правил организационного поведения, приверженности идеалам и традициям, введение новых организационных обрядов для передачи базовых идеалов организационной культуры [13, с 169].
     При этом основными методами и способами управления организационной культурой являются [12, с. 292]:
     1. Мониторинг социально-психологических процессов;
     2. Моделирование социально-психологических процессов;
     3. Психотехнологии;
     4. Моральное стимулирование.
     Далее рассмотрим методику оценки организационной культуры предприятия.
     
     

     ГЛАВА 2 ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
     2.1 Методика оценки организационной культуры предприятия
     Организационная культура, по сути, является концептом, относящимся к тому, как члены организации воспринимают и описывают свою организацию с точки зрения специфических характеристик.
     Организационная культура имеет отношение к общему восприятию того, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых практиках.
     Таким образом, важнейшими факторами организационной культуры фирмы являются настрой, структура должностной иерархии и самой фирмы. Учитывая данный факт, исследование организационной культуры и назревших внутриорганизационных конфликтов должно состоять из:
     - исследования самой организации;
     - исследования мотивации персонала;
     - исследования организационной структуры предприятия;
     - исследования типа организационной культуры предприятия.
     При этом основными признаками благоприятного морально-психологического климата в организации являются [12, с. 304]:
     - доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
     - доброжелательная и деловая критика;
     - свободное выражение собственного мнения;
     - отсутствие давления руководителей на подчиненных;
     - информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;
     - удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
     - высокая степень сопереживания;
     - высокая степень ответственности.
     Далее рассмотрим специфику внутриорганизационного конфликта.
     2.2 Способы поддержания организационной культуры
     Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.
     Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:
     - Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
     - Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере [2, с.56]. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
     - Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.
     - Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
     - Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.
     - Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих [10, с.60].
     2.3 Типология организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну
     К.Камерону и Р. Куинну принадлежит разработка основного инструмента оценки организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Они выделяют четыре типа организационных культур, которые основываются на конкурирующих ценностях. Количество типов обусловлено пересечением двух измерений, каждое из которых делится еще раз пополам на основе взаимоисключающих критериев эффективности.
     Кроме теоретической базы, метод OCAI позволяет провести анализ организационной культуры компании и обработать результаты. Этот инструмент относительно прост в применении и был успешно проверен на большом количестве компаний. [5, с.102]
     
     Рисунок 1. Четыре типа корпоративных культур
     Учитывая все выше сказанное, используя инструмент OCAI, проведем оценку эффективности организационной культуры предприятия ООО «Ашан» с целью соотношения ее с одним из четырех типов, которые представлены на рисунке 1.
ГЛАВА 3 ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АШАН» ПО ВОПРОСНИКУ OCAI
     3.1 Элементы организационной культуры ООО «Ашан»
     3.1.1 Ценности
     Миссия организации заключается в том, чтобы «предлагать все большему количеству покупателей более широкий ассортимент качественных товаров по низким ценам».
     Организация при найме на работу сотрудников придерживается принципа равенства кандидатов, независимо от их возраста, религии и пола. Кроме того, компания характеризует себя как социально ответственная организация, занимающаяся благотворительностью. Организация также помогает детским домам и школам, проводит различные экологические акции и создает новые рабочие места, привлекая как профессионалов, так и неопытных специалистов. На работу принимаются лица с ограниченными возможностями и слабым слухом, им предоставляется своя зона ответственности в компании. Основными ценностями организации являются доверие, дискаунтинг, развитие и партнерство.
     3.1.2 Ритуалы
     История, мифы, легенды и предания организации
     Компания уделяет большое внимание знанию своей истории. При поступлении на работу сотрудники проходят многочисленные тренинги, на которых узнают об истории организации, а также ее корпоративной культуре в целом.
     Первый магазин был открыт в Европе в 1961 году. Примерно в это же время уже сформировалась миссия компании. Как пишут на сайте организации, успешной она стала благодаря таким принципам, как непрерывное развитие, внимание к человеческому фактору и удовлетворение потребностей клиентов. В Россию сеть гипермаркетов пришла лишь в 2002 году.
     Некоторые события превратились позже в легенды, которые рассказывают на тренингах. Одни комические рассказы призывают новичков самостоятельно принимать решения, придумывая оригинальные способы разрешения описанных ситуаций. Другие – наглядно демонстрируют основные ценности компании. Так, примером следования принципу «покупатель всегда прав» является история , когда при открытии первого гипермаркета в России каждый желающий мог вернуть свою покупку и деньги за нее. Порой люди приносили корочки от хлеба и говорили, что он им не понравился. При предъявлении чека магазин возвращал деньги. Неудивительно, что очередь была огромной. Таким способом организация демонстрировала свою лояльность к клиентам и тот факт, что интересы покупателя важнее всего.
     Питание
     На территорию организации запрещено проносить еду. Но членам компании предоставляется организованное питание по приемлемым ценам. Сотрудники самостоятельно выбирают блюда, за которые отчитываются на кассе. Они прикладывает карточку, на которой фиксируется стоимость обеда. В конце месяца 25% потраченной суммы вычитается из заработной платы каждого сотрудника. Остальную часть оплачивает организация. Все члены компании, независимо от статуса, обедают в одном помещении и сами решают, с кем хотят сидеть. Это еще один способ подчеркнуть равенство всех членов организации и важность их общего дела.
     Отношение ко времени. 
     Для организации свойственна формализация рабочего времени. Так, сотрудник может отдохнуть в течение часа за весь рабочий день. В случае превышения нормы ему следует задержаться.
     3.1.3 Герои
     Героем можно считать директора одного из гипермаркетов в России, который пришел работать в организацию в возрасте восемнадцати лет рядовым сотрудником. Этот герой символизирует преданность своей компании и является живым примером возможности карьерного роста в организации.
     3.1.4 Символы
     Приветствия
     Руководство ежедневно здоровается за руку с каждым сотрудником, демонстрируя тем самым тот факт, что все равны и все делают одно общее дело. Рукопожатие входит в привычку и человек начинает делать это автоматически.
     Язык
     Специфичность языка в компании заметна уже при прохождении собеседования. Все в организации обращаются друг к другу по имени и на «ты». Если первое явление связано скорее с европейским характером организации, то употребление местоимения «ты» носит стратегический характер и направлено на сплочение коллектива. Обращаясь друг к другу на «ты», люди как бы подчеркивают, что они делают общее дело, что они равны.
     Еще одной особенностью языка является профессиональный сленг: смесь двух языков (русского и европейского). На первом собрании отдела новичок часто не понимает и половины того, что так активно все обсуждают. Потом эти слова становятся привычными и удобными в употреблении.
     Лозунг
     Кратко ценности компании выражаются в лозунге «Люди – главная ценность», который подчеркивает уважительное отношение компании к своим членам и, главное, к клиентам.
     Фирменная одежда
     Все члены организации носят униформу. Руководящий персонал носит белые рубашки с разной длиной рукава, галстуки (галстуки различны для мужчин и женщин), а также теплые джемпера. Вся одежда промаркирована символикой организации. Униформа остальных сотрудников варьируется в зависимости от отдела, в котором они работают. Так, работникам отдела заморозки помимо футболок и утепленных жилетов предоставляются теплые штаны. Специалистам рыбного отдела выдают форму в морском стиле. В пекарном отделе все сотрудники в белом.
     3.2 Исследование организационной культуры ООО «Ашан»
     3.2.1 Описание исследования
     Группе членов руководящего состава гипермаркета было предложено шесть вопросов, касающихся текущего характера корпоративной культуры организации, в которой они трудятся. Каждый вопрос содержал четыре альтернативных варианта ответа, между которыми участник анкетирования должен был распределить 100 баллов в таком соотношении, чтобы максимальный балл присваивался наиболее соответствующему действительности варианту. Ответы записывались в колонку под названием «Теперь». Образец анкеты представлен в приложении 1.
     Вторая часть анкетирования имела тот же вид, но сотрудники распределяли баллы, представляя организацию через пять лет. То есть отдавали предпочтения тем альтернативам, усиление которых сделало бы компанию максимально успешной. Оценки этой части опроса фиксировались в той же анкете, но в колонке «Предпочтительно».
     3.2.2 Обработка результатов
     Для получения общего профиля корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. То есть изначально рассматривали колонку «Теперь», альтернативу «А». Все баллы за эту альтернативу складывали и делили на количество ответов. Расчетная формула для альтернативы А имела вид:
        (1), где
     А – среднее арифметическое искомой альтернативы А;
     i – номер вопроса;
     Ai– количество баллов, предложенное за альтернативу A в i-ом вопросе;
     6 – число вопросов;
     m – число участников опроса.
     Аналогично, рассчитывается среднее арифметическое для оставшихся трех альтернатив и для четырех альтернатив A – D второй части опроса.
     Результаты вычислений приведены в таблице 1:
     Таблица 1. Общий профиль организационной культуры ООО «Ашан»
Альтернатива
   Тип культуры
   Теперь
  Предпочтительно
     A
    Клан
    45,4
     44,6
     B
    Адхократия
    21,3
     25,0
     C
    Рынок
    15,8
     13,8
     D
    Бюрократия
    17,5
     16,7
     На рисунке 2 представлена диаграмма общего профиля.

     Рисунок 2. Диаграмма общего профиля организационной культуры ООО «Ашан»
     3.3 Анализ результатов исследования
     Из общего профиля (рисунок 2) видно, что в сети гипермаркетов доминирует клановая культура. Для этого типа характерна дружественная обстановка в коллективе, его сплоченность, преданность, отношение к лидерам и к главам компании как к воспитателям. Такие организации похожи на большие семьи, в которых почитаются старшие, заботятся о младших, передают традиции из поколения в поколение. Компании с клановой культурой поощряют командную работу и привлекают некоторых работников к участию в бизнесе. Успеху содействует доброе отношение к покупателю.
     В целом, можно утверждать, что представленное в предыдущей главе описание корпоративной культуры сетевого ритейлера соответствует данным исследования. Организация действительно похожа на большую, сложноорганизованную, но дружную семью. Сплочению коллектива способствуют регулярные тренинги, собрания, путевки для лучших сотрудников за границу, отправление детей членов организации в пионерские лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия. Для привлечения сотрудников к управлению действует программа акционирования. В ней может принимать участие лишь руководящий состав.
     Перед руководящим звеном постоянно ставятся новые цели и задачи, регулярное выполнение которых способствует продвижению по службе. Система работы продумана много лет назад, но до сих пор остается эффективной для развития компании
     К.Камерон и Р.Куинн критическим считают различия профилей текущего и предпочтительного состояния фирмы на величину большую, чем 10 делений. В общем профиле организации значительных различий не наблюдается: во всех отношениях уверенно лидирует клановый тип культуры. Усиление адхократической культуры, для которой свойственны новаторство, инновационные решения, самостоятельность работников, желанна в будущем, но не настолько, как клановая.
     Половина анкетируемых заявили, что отдали баллы в пользу этой альтернативы из-за желания получать более крупные вознаграждения за новаторство и достижение высоких результатов. Действительно, несмотря на заботу о сотрудниках и предоставление им хорошего социального пакета, организация выплачивает им относительно низкую заработную плату. По словам одного из руководителей, зарплата низкая относительно объема работы, который выполняют члены организации.
     Исследования К.Камерона и Р.Куинна показали, что такая культурная согласованность характерна для компаний с высокой производительностью. Несомненно, это положительная черта, так как все организационные вопросы ориентированы на одни и те же ценности, что облегчает процесс управления достижения целей. 
     

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ
     Организационная культура, несомненно, оказывает большое влияние на положение компании в условиях рынка: она создает некоторый имидж, который отличает организацию от любой другой, формирует чувство гордости за нее, поддерживает необходимые правила поведения в коллективе, направляет деятельность компании и персонала в нужное русло. 
     На основании вышеизложенного можно сделать выводы:
     1. В целом, сеть магазинов обладает сильной организационной культурой. Ее персонал, в особенности, руководство, ясно себе представляют главные цели организации, а также свои компетенции. Большинство сотрудников гордятся работе в такой компании, и это неудивительно – на российском рынке ценятся кадры с опытом работы в иностранных организациях. Компания ценит свой персонал: каждому сотруднику предоставляется достойный социальный пакет, а каждый новый пришедший работник будет обучен.
     2. Однако не каждый человек готов работать только за идею и хороший коллектив, ему нужны еще и материальные методы стимулирования; неравное соотношение объема труда и его оплаты – все это приводит к утечке кадров. Организации необходимо решить эту проблему, в противном случае, она может привести к плохим результатам. 
     3. Оценка организационной культуры с помощью инструмента OCAI подтвердила ориентированность компании на основополагающие ценности и сплоченность ее персонала. Однако была выявлена необходимость модернизации материальной мотивации труда и поощрения различных нововведений. 
     В процессе исследования были рассмотрены теоретические аспекты сущности организационной культуры. Также были выделены методы и инструменты организационной культуры. Особо стоит отметить инструмент OCAI, с помощью которого была проведена оценка корпоративной культуры ООО «Ашан», по результатам которой были сделаны выводы и рекомендации по совершенствованию организационной культуры компании. Цель данной работы достигнута – влияние организационной культуры на существование компании было обосновано теоретически и методически, на примере ООО «Ашан».


     СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, 2010. - № 1(66). - С. 50-52.
2. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом, 2010. - № 9. - С.56.
3. Бланк И.А. Управление предприятием. - М.: ЭКМОС, 2010. - 416 с.
4. Гончарова Н.Е. Организационная культура: Конспект лекций. - М.: Приор, 2010. - 207 с.
5. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. : Питер, 2001. 100-121с.
6. Кочеткова А.Л. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 2011. - 373 с.
7. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд. - М.: АСТ, 2011. - 115 с.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2010. - С. 330-359.
9. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2010 - 270 с.
10.  Саломеева А. Институт культуры // БОСС (бизнес: организация, стратегия, системы), 2011. - № 3. - С. 60-63.
11.  Травин В. Стимулирование как основа мотивации // Служба кадров, 2010. - № 11. - С. 59-60.
12.  Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Учебник для вузов. - М.: ЭКМОС, 2011. - 352 с.
13.  Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2010. - 448 с.
14.  Шейн Э.Г. Организационная культура. Организационное поведение. - 1-е изд. - М.: Инфра-М, 2011. - 336 с.
15.  Шестаков А.Л. Российский трудовой коллектив и эффективность производства // Стандарты и качество, 2010. - № 1. - С. 54-57.
     
9


.......................