Формирования бюджета затрат на персонал

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ 
ФЕДЕРАЛЬНОЕ КАЗЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ 
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВЛАДИМИРСКИЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ 
ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ»


Кафедра _______________________________________________




КУРСОВАЯ РАБОТА
(КУРСОВОЙ ПРОЕКТ)

Тема: Формирования бюджета затрат на персонал.



Выполнил:
Курсант (студент, слушатель) _______ курса ____ группы очной (заочной) формы обучения
по специальности _________________________,
ФИО ____________________________________

Научный руководитель
_____________________
 (должность, звание, ФИО)


Дата защиты:_______________________
Оценка:____________________________
___________________________________
         (подпись научного руководителя)


Владимир, год
Содержание.
Введение.
Глава 1. Понятие бюджетирования. Виды бюджетов.
     1.1 Понятие бюджетирования.
     1.2 Виды бюджетов.
Глава 2. Система бюджетного управления. Планирование и контроль учета затрат.
     2.1 Система бюджетного управления. 
     2.2 Контроль учета затрат.
     2.3 Планирование.
Глава 3. Формирование бюджета затрат на персонал.
     3.1 Структура затрат на персонал.
3.2 Формирование бюджета затрат на примере ООО «Владимирский стандарт».
Заключение.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

     Введение.
     Современный бизнес в России очень динамичен и достаточно суров. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры, экономисты, бухгалтера вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. 
     Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.
      В этой связи целями данной работы является: исследование сущности бюджетирования и процесса формирования бюджетов.
      Исходя из поставленных целей задачи данной работы:
 1)Рассмотреть возможные формы бюджетов. 
2) Исследовать применение бюджетирования на практике.









Глава1. Понятие бюджетирования. Виды бюджетов.
1.1 Понятие бюджетирования
Бюджетирование (планирование, budgeting) - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Бюджетирование или технология бюджетного управления помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня. Планирование, как составляющая бюджетирования, предоставляет возможность предсказать, что будет через месяц, через пол года или через год. И если в процессе планирования оказывается, что через некоторое время положение дел изменится не в лучшую сторону, то можно (и нужно!) уже сейчас начинать искать решения во избежание трудностей в будущем. Планирование – одна из важнейших функций управления – процесс определённых действий, которые должны быть выполнены в будущем. Многие ошибочно отождествляют бюджетирование с планированием. Но планирование – это только одна грань айсберга под названием «Бюджетирование». Что же представляют из себя остальные его грани?
При использовании полноценной системы бюджетирования, за каждый плановый показатель отвечает конкретный человек. Причем, влиять на показатель могут несколько человек, но отвечать, как правило, должен один. При этом каждый сотрудник не просто получает установку сделать то-то и так-то – он сам участвует в планировании своей деятельности и, соответственно, впоследствии отвечает за исполнение планов. Из вышесказанного вытекает еще одна важная составляющая бюджетирования – система ответственности, которая, в свою очередь, позволяет привязать систему мотивации персонала к результатам работы, то есть, к финансово-экономическим показателям подразделений.
Не менее важными являются постановка системы учета и контроля. Полноценная система бюджетирования позволяет наладить полный управленческий цикл от планирования до учета, контроля и анализа. Только полный замкнутый управленческий цикл позволят эффективно управлять компанией и ее финансово-экономическим состоянием.
В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учёта. При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уже налажено и стабильно работает.
Имея полноценную систему бюджетирования, включающую в себя системы планирования, учета и контроля, компания в целом и подразделения смогут оценивать эффективность своих решений и накапливать успешный опыт, да и неуспешный тоже, делая соответствующие выводы на будущее, т е проводить полноценный анализ.







1.2 Виды бюджетов.
Виды бюджетов:
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.
По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.1
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется попрошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.
Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
Постатейные бюджеты.
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом.
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.2
Гибкие и статичные бюджеты.
при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем.
Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.





Глава 2 Система бюджетного управления. Планирование и контроль учета затрат.
2.1 Система бюджетного управления. 
Во всем мире финансовое управление, в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Для начала характеризуется текущее состояние предприятия, а затем целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов. Переход от первого ко второму означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными ниже величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типичная ошибка при построении бюджетных систем.
Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.
Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него, а так же им и заканчивают.3
И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.
При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат:
А) по функциям (или по процессам)
Б) по факторам производства (где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении).
Доходы (выручка от реализации без НДС)
Операционные расходы (без НДС)
Прямые производственные затраты
Общепроизводственные расходы
Коммерческие расходы
Административно управленческие расходы
Прибыль
Традиционное построение БДР по функциональному принципу.
Доходы (выручка от реализации без НДС)
Операционные расходы (без НДС)
Сырье и материалы
Вспомогательные материалы и МБП
Теплоэнергоресурсы
Оплата труда персонала
Услуги сторонних организаций
Амортизационные отчисления
Прибыль
Построение БДР по ресурсному принципу
Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат. Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.
Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.
В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов. Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществления деятельности ресурсы.4
В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.



2.2 Контроль учета затрат
В современных условиях хозяйствования эффективность работы предприятия зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого - система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель - обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческий учет - это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.
В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется "черным". На базе «черных» данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов формируется "белый учет". Сегодня перед менеджерами стоит задача выработать собственное целостное видение ситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решения - предприятие продавало произведенную продукцию, производственные планы были увязаны с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовремя отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была в состоянии определить - не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная информационно-аналитическая система управления способна значительно повысить конкурентоспособность предприятия.5
Дело в том, что в странах с рыночной экономикой существуют два вида бухгалтерского учета - финансовый и производственный (управленческий). Это деление обусловлено тем, что компания, имеющая свои филиалы и предприятия, разбросанные по всему миру, в своей штаб-квартиревынуждена вести финансовый учет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателями, банками, страховыми компаниями, пенсионными фондами и налоговыми органами), а также расчетов со своими подразделениями. Между тем на предприятиях, подчиненных этой компании, ведется производственный учет с целью контроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уровнем запасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями на предприятиях через счета взаимных расчетов (подобно счету 78 "Расчеты с дочерними (зависимыми) предприятиями" в российском плане счетов). Сводную (консолидированную) финансовую отчетность, которая является открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетности предприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится об оценке товарно-материальных запасов, о методах начисления амортизации, списании затрат по капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, которая непосредственно затрагивает финансовую отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничего не сказано о методах учета и контроля затрат, о калькулировании себестоимости продукции, о так называемом учете ответственности, когда с целью усиления контроля над уровнем затрат, прибыли и рентабельности создаются так называемые центры затрат, центры доходов и центры прибыли с ответственными лицами во главе.6
Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).
В условиях рынка необходимость калькулирования полной себестоимости для целей управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции компании могут "не вписаться" в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т. п., а также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение. Факторы и условия могут иметь противоположную направленность. В результате - неизбежное использование сложных методов распределения в ущерб точности, объективности и прозрачности определения финансовых результатов ЦФО. В данной ситуации неизбежны столкновения интересов и конфликты между ЦФО в борьбе за более выгодные условия распределения. И дело здесь в большинстве случаев не в отсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принять конкретный метод разнесения общефирменных затрат, а в экономической целесообразности и эффективности применения данного метода, а также финансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения, волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направление в бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенный сегмент рынка.
Как показывает анализ, проведенный финансово-аналитической службой, постоянно меняющиеся условия бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов центра финансовой ответственности (ЦФО). Выход можно найти в применении системы контроллинга.
Контроллинг - это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг - это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли.7
Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.
Контроллинг основывается на системе учета затрат "директ-костинг" и оперирует суммами покрытия. Система "директ-костинг" предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:
производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);
расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);
расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.
Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.
Маржинальный доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства.8
По каждой компании и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов.
Такой подход позволил нам:
-эффективно управлять затратами;
-избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;
-с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому -проекту и по компании в целом;
-оперативно контролировать постоянные расходы;
-управлять прибылью;
-сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;
-снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;
-оперативно принимать управленческие решения.













2.3 Планирование
Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.
Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.
Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.
Однако прежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы.
По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.
Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.9
Плановые бюджеты и финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.
Для эффективного управления бизнесом необходимо иметь оперативную информацию не только в стоимостном выражении, но и информацию о состоянии и движении товарно-материальных ценностей. При этом денежные и товарные потоки должны быть взаимоувязаны. Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой необходимой степенью детализации: по фирме, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа.
Система «Бюджетное управления» ориентирована на выявление и "расшивку" "узких мест" в деятельности компании. Отклонение фактических показателей от запланированных является сигналом для внесения корректировок и принятия управленческих решений. Однако не каждое отклонение имеет одинаковое значение. Выявляются отклонения, имеющие значительные абсолютные величины, или отклонения, по которым необходимы срочные действия по исправлению сложившейся ситуации. По этим отклонениям формируется оперативная таблица существенных отклонений фактических показателей от запланированных. Таким образом, менеджер имеет оперативную информацию о ходе выполнения контрактов и проектов, о возникновении "узких мест" в деятельности компании. По выявленным "узким местам" проводится анализ причин их возникновения и разрабатывается план мероприятий, направленных на их устранение.

Глава 3. Формирование бюджета затрат на персонал.
3.1 Структура затрат на персонал.
К затратам на персонал относятся:
1)заработная плата;
2)страховые взносы в социальные фонды;
3)расходы, связанные с обеспечением работников жильем, оздоровительными мероприятиями;
4)расходы, связанные с профессиональным обучением;
5)расходы, связанные с культурно/бытовым обслуживанием;
6)выплаты, связанные с использованием рабочей силы, и др. Включению в состав затрат на рабочую силу подлежат следующие
суммы.
Оплата за отработанное время (прямая заработная плата):
1)заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам
И окладам за отработанное время и по сдельным расценкам;
2)оплата специальных перерывов в работе;
3)комиссионное вознаграждение страховым агентам, работавшим по трудовому договору;
4)выплата разницы в окладах работникам, трудоустроенным из других организаций, с сохранением в течение определенного срока размеров должностного оклада по предыдущему месту работы;
5)выплата разницы в окладах при временном заместительстве;
6)оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов организаций, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
7)оплата труда за выполненную работу лицам, привлеченным для / работы в организации, согласно специальным договорам с государственными организациями.
Доплаты:
1)за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;
2)за работу в ночное время;
3)за профессиональное мастерство;
4)за руководство бригадой (неосвобожденным бригадирам);
5)за многосменный режим работы.
   Премии: премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический характер, независимо от источников их выплаты (без ежемесячных или ежеквартальных вознаграждений (надбавок) за выслугу лет, стаж работы).
   Выплаты и надбавки, обусловленные районным регулированием оплаты труда и за работу в пустынных, безводных местностях, в высокогорных районах, районах Крайнего Севера и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями.
Выплаты и надбавки:
1)ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы;
2)доплаты за работу в выходные и праздничные дни;
3)доплаты за работу в сверхурочное время;
4)доплаты за совмещение профессий и должностей;
5)оплата работникам за дни отдыха (отгулы), предоставленные в связи с работой сверх нормальной продолжительности рабочего времени при вахтовом методе организации работ и пр.;
   6)оплата услуг работников бухгалтерий за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы;
7)гонорар работникам, состоящим в списочном составе работников редакций газет, журналов и иных средств массовой информации.
Оплата за неотработанное время по вине администрации:
1)суммы, выплаченные за счет средств организации, за неотработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;
2)суммы, выплаченные за счет средств организации работникам, находившимся в вынужденных отпусках по инициативе администрации;
3)оплата простоев не по вине работника;
4)оплата за время вынужденного прогула.10
Оплата за неотработанное время:
1)ежегодных и дополнительных отпусков;
2)льготных часов подростков;
3)учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;
4)на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;
5)времени болезни работников за счет средств организации;
6)труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;
7)сохраняемая по месту основной работы за работниками, привлекаемыми на сельскохозяйственные и другие работы;
8)работникам/донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови.11
Единовременные поощрительные выплаты:
   1)единовременные (разовые) премии независимо от источников их выплаты;
2)премии за содействие изобретательству и рационализаторству;
   3)вознаграждения по итогам работы за год, годовые вознаграждения за выслугу лет (стаж работы);
   4)материальную помощь, предоставленную всем или большинству работников;
5)дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска;
6)денежные компенсации за неиспользованный отпуск;
   7)стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций или льгот по приобретению акций;
8)другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков.
   Выплаты на питание, жилье, топливо, включаемые в заработную плату:
   1)стоимость бесплатно предоставленных работникам отдельных отраслей экономики питания и продуктов;
   2)стоимость бесплатно предоставленных работникам отдельных отраслей экономики жилья и коммунальных услуг или суммы денежной компенсации за непредоставление их бесплатно;
   3)средства на возмещение расходов работников на квартирную плату, по оплате места в общежитии, коммунальных услуг;
4)стоимость бесплатно предоставленного работникам топлива.
Расходы по обеспечению работников жильем:
1)стоимость жилья, переданного в собственность работникам;
   2)суммы, предоставленные работникам для первоначального или иного взноса, предназначенных на приобретение жилья на безвозмездной основе;
   3)суммы, направленные на частичное (полное) погашение кредита, предоставленные на жилищное строительство;
4)расходы на погашение ссуд, выданных работникам организаций;
   5)расходы на содержание жилищного фонда, находящегося на балансе организации или финансируемого ею в порядке долевого участия.
Расходы организации на социальную защиту работников:
   1)начисленные и уплаченные страховые взносы в Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, фонды обязательного медицинского страхования, Федеральное агентство по занятости, включая пени, начисленные на недоимки;
2)взносы в негосударственные пенсионные фонды;12
    3)страховые платежи (взносы), уплачиваемые организацией по договорам личного, имущественного и иного страхования в пользу своих работников за счет средств организации;
    4)взносы на добровольное медицинское страхование работников за счет средств организации;
5)выходное пособие при прекращении трудового договора;
    6)суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников;
    7)суммы, выплаченные за счет средств организации в возмещение вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением ими трудов.......................