Факторы, влияющие на человеческие ресурсы предприятия

Федеральное государственное образовательное бюджетное

учреждение высшего образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

(Финуниверситет)

Калужский филиал Финуниверситета



Факультет «Управления и бизнес-технологий»

Кафедра  «Менеджмент и маркетинг»









КУРСОВАЯ РАБОТА



по дисциплине «Теория организации и организационное поведение»



на тему: «Менеджмент человеческих ресурсов»



Направление подготовки: 					 (квалификация (степень) «бакалавр»)

Профиль: «							» 









Выполнила студентка 2 курса, 

группы 2МБМз2,

формы обучения заочной

Шумакова Екатерина Олеговна





	Научный руководитель:

	Старший преподаватель

Демина Ольга Валерьевна









Дата поступления
работы на кафедру:

Работа допущена 
к защите:

________________________

(подпись научного руководителя)

Работа защищена 
с оценкой _______________

________________________

(подпись научного руководителя)

_____ ___________ 2017 г.

_____ ___________ 2017 г.

_____ ___________ 2017 г.









Калуга 2017

Содержание



Введение	3

1. Теоретические особенности управления человеческими ресурсами	6

1.1 Современные направления управления человеческим капиталом	6

1.2 Оценка эффективности управления человеческим капиталом	8

	2.Анализ человеческого фактора в деятельности организации	11

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Владкам»	11

2.2 Проблемы использования кадровых ресурсов организации	13

2.3 Факторы, влияющие на человеческие ресурсы предприятия	19

3. Мероприятия по улучшению использования человеческого фактора при управлении персоналом	21

3.1 Направления улучшения эффективности управления человеческим капиталом	21

3.2. Проектная эффективность деятельности организации по технологии управления персоналом	25

Заключение	28

Список использованных источников	30

Приложение 1.	33

Приложение 2.	34

Приложение 3.	35

Приложение 4.	36

Приложение 5.	38

Приложение 6.	39

Приложение 7.	40

























Введение



Основу роста экономики и повышения ее конкурентоспособности составляет микроуровень, т.е. совокупность предприятий, учреждений и организаций, которые обеспечивают удовлетворение постоянно растущих потребностей населения и страны в целом. Процесс управления, в частности его персонала, составляет едва ли не самый важный его элемент. Ведь именно от эффективности и рациональности управленческой деятельности зависят успехи предприятия и степень раскрытия его экономического потенциала.  Человеческие ресурсы всегда играли решающую роль в деятельности предприятий и организаций. 

Менеджмент человеческих ресурсов как понятие начал активно применятся в шестидесятые годы прошлого века. Американский социолог Майлз Р.Е. в своем исследовании провел параллели между моделями "человеческие ресурсы" и "человеческие отношения". Человеческие ресурсы можно рассматривать как источник резервов и кладезь возможностей для реализации финансово-хозяйственной деятельности и расширения границ коммерческой деятельности. 

В настоящее время менеджмент человеческих ресурсов рассматривается как средство мобилизации сотрудников под воздействием активной деятельности менеджеров. 

В современных условиях предприятия испытывают постоянную потребность в трудовых ресурсах. Это обусловлено постоянно меняющимися условиями воздействия внутренних и внешних факторов, обострением конкурентной борьбы и ротации на рынке труда, 

Эффективное использование человеческих ресурсов основано на организации всего процесса формирования персонала. 

Проблематика темы, рассматриваемой в данной работе основана на особенности кадровых потребностей и их удовлетворения путем исследования и применения различных подходов к управлению человеческими ресурсами.

Проблема совершенствования механизма управления человеческими ресурсами не является для нас новой. Ее актуальность не уменьшается, а наоборот - стремительно набирает обороты. Этим вопросом занималось очень много исследователей, среди которых были такие люди как Криворучко О.М, Ринейська Л.С., Екимова А.А., Кулик Ю.Е, Морщенок Т.С. Они изучали данную проблему с разных сторон и пришли к определенным выводам, которые будут исследоваться в данной работе.

Объект исследования – менеджмент человеческих ресурсов. 

Цель работы исследовать особенности эволюции кадрового управления, ее составляющие, значение и место в процессе экономического развития в разрезе отдельного предприятия. Задачи, решаемые в данной работе: 

1.	Изучить содержание понятия «человеческие ресурсы».

2.	Исследование эволюции научных взглядов на менеджмент человеческих ресурсов.

3.	Выявить особенности применения методов и приемов менеджмента человеческих ресурсов.

4. Провести анализ человеческого фактора в деятельности предприятия.

5. Выявить недостатки и определить мероприятия по улучшению эффективности управления человеческим фактором на предприятии.

Информационной базой данной работы являются нормативно- правовые акты Российской Федерации, учебные пособия, учебники, справочно-правовые системы, первичные документы.

Во введении обоснована актуальность темы работы, указаны цели, задачи, которые поставил перед собой автор. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Первая глава посвящена исследованию теоретических особенностей управления человеческими ресурсами, в том числе оценке эффективности управления человеческим капиталом. Вторая глава посвящена анализу человеческого фактора в деятельности современного предприятия. Дана характеристика организации, на основе проведенного анализа использования кадровых ресурсов выявлены проблемы и факторы, влияющие на эффективность использования человеческих ресурсов. Третья глава направлена на исследования направлений улучшения эффективности использования человеческого фактора при управлении персоналом. Определены конкретные направления и определена проектная эффективность мероприятий. В заключении подведены итоги исследования темы работы и сформулированы основные выводы. 

































































1. Теоретические особенности управления человеческими ресурсами 

1.1 Современные направления управления человеческим капиталом

Современное состояние рыночной экономики и жесткая конкуренция на мировых рынках заставляют руководителей искать надежные, рациональные и действенные модели управления персоналом. Приобретенный мировой опыт управления персоналом показывает, что инвестиции в новое оборудование на производственных предприятиях не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается человеческий фактор, то есть не совершенствуются принципы организации труда и нет систематической работы по подготовке персонала с соответствующими инвестициями [3]. 

Человеческий фактор признан главной производительной силой общества и основой концепции менеджмента. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, опыт работы, инициатива персонала предприятия получают особую важность наряду с финансовым или производственным капиталом [2]. 

В научной литературе уделяется достаточно много внимания вопросам управления человеческими ресурсами в целом: организации системы управления персоналом, изучению и анализу соответствующих тенденций в зарубежных странах, разработке обобщающего показателя эффективности управления персоналом. 

Цель управления персоналом - это обеспечение эффективной организации человеческих ресурсов в пределах отдельного предприятия или учреждения. В условиях рыночной экономики современное понимание управления персоналом заключается в том, что вместо известной схемы управления А.Файоля (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль) начинает функционировать более сложная модель, основанная на взаимосвязи управленческих процессов и операций, целей и ресурсов организации [1]. 

Управление персоналом приобретает все актуальное значение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия, достижения успеха в реализации его стратегии развития. 

На сегодняшний день основными проблемами, с которыми сталкиваются при управлении персоналом является подбор, то есть формирование кадров с современным экономическим мышлением, а также обеспечение эффективности труда работников, сохранение благоприятного климата в коллективе и многое другое. 

Следует отметить, что результативность работы персонала определяется наличием у работников эмоционального интеллекта, который, в свою очередь является важной составляющей социальной компетентности работника.

Для создания совершенно новой модели управления человеческими ресурсами, которая в условиях экономических изменений Россия даст возможность получить лучший результат, надо: проанализировать существующую управленческую практику отечественных предприятий, при этом особое внимание надо уделять культурным и социально-историческим факторам, влияющим на развитие эффективных управленческих систем; изучить и проанализировать управленческую практику зарубежных стран, определить принципы, положенные в основу систем управления предприятиями, эффективность управления которыми не подвергается сомнениям [10]. 

Важно понимать, что надо не занимать ту или иную модель, а создавать новую - собственную, основываясь на своих традициях, своём положительном опыте, который нельзя игнорировать. Главной целью системы управления персоналом является обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие [8]. 

Управление человеческим капиталом –? э?т?о?? с?о??в?о??к?у?п?н?о??с?т?ь? в?з?а??и?м?о??с?в?я?з?а??н?н?ы?х? э?л?е??м?е??н?т?о??в? в?к?л?ю?ч?а??ю?щ?и?х?:? ц?е??л?ь?, з?а??д?а??ч?и?, к?р?и?т?е??р?и?и?, к?а??д?р?о??в?у?ю? п?о??л?и?т?и?к?у?, п?о??д?б?о??р?, о??ц?е??н?к?у?, р?а??с?с?т?а??н?о??в?к?у?, а??д?а??п?т?а??ц?и?ю? и? о??б?у?ч?е??н?и?е?? п?е??р?с?о??н?а??л?а??  (?р?и?с?унок 1.1.1.)?.

Т?а??к?и?м? о??б?р?а??з?о??м?, п?о??д? с?и?с?т?е??м?о??й? менеджмента человеческих ресурсов можно? п?о??н?и?м?а??т?ь?,  т?а??к?а??ю? с?и?с?т?е??м?у?, в? к?о??т?о??р?о??й? р?е??а??л?и?з?у?ю?т?с?я? в?с?е?? ф?у?н?к?ц?и?и? у?п?р?а??в?л?е??н?и?я? п?е??р?с?о??н?а??л?о??м? п?о??с?р?е??д?с?т?в?о??м? р?а??з?л?и?ч?н?ы?х? м?е??т?о??д?о??в?, п?р?о??ц?е??д?у?р?, п?р?и?е??м?о??в? в?о??з?д?е??й?с?т?в?и?я? о??р?г?а??н?и?з?а??ц?и?и? н?а?? с?в?о??и?х? с?о???т?р?у?д?н?и?к?о??в? с? ц?е??л?ь?ю? м?а??к?с?и?м?а??л?ь?н?о??г?о?? и?с?п?о??л?ь?з?о??в?а??н?и?я? и?х? п?о??т?е??н?ц?и?а??л?а?? д?л?я? д?о??с?т?и??ж?е??н?и?я? ц?е??л?е??й? о??р?г?а??н?и?з?а??ц?и?и?.

?

Рисунок 1?. С?х?е??м?а?? в?з?а??и?м?о??д?е??й?с?т?в?и?я? э?л?е??м?е??н?т?о??в? с?и?с?т?е??м?ы?  у?п?р?а??в?л?е??н?и?я? п?е??р?с?о??н?а??л?о??м [5, c. 64]?

Российские способы и приемы управления человеческими ресурсами как действующей системы в настоящее время не существует. Особенно это касается малого и среднего бизнеса. Исследования и опыт практического применения исторических научных разработок в области управления человеческим капиталом позволяет сделать выводы о том, что руководителям отечественных производственных предприятий необходимо пересмотреть существующую систему управления персоналом - усовершенствовать нынешнюю или создать собственную. 





1.2 Оценка эффективности управления человеческим капиталом





Управление персоналом, являясь процессом влияния на человеческие ресурсы, находится в постоянной динамике в части отношений организационно-экономического характера между менеджерами и управляемым персоналом. Американские ученые Дж. Химан (J. Hyman) и Р. Мэйсон (R. Mason) в подтверждение этого выделяют три базовые модели управления персоналом [8, c. 43]. 

1.	Менеджер по персоналу, как попечитель своих работников, заботится о благоприятной социально-психологической атмосфере и здоровых условиях труда в рабочем коллективе. Эта модель основана на социал-реформистских идеях конца XIX – начала XX века. В данной модели статус менеджера по персоналу довольно низкий – клерк, подготовленный в области социологии или психологии, призванный помочь линейным руководителям проводить эффективную политику организации среди наемных рабочих.

2.	Менеджер по персоналу, как специалист по контрактам, выполняет функции учета должностных перемещений, регулирования трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами, административного контроля за соблюдением сотрудниками условий трудового договора. Как правило, это требует юридической подготовки, которая обеспечивает довольно высокий статус менеджера по персоналу в организации.

3.	Менеджер по персоналу, как архитектор кадрового потенциала, играющий в организации ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. В задачи менеджера по персоналу входит обеспечение профессиональной и организационной когерентности составляющих человеческого капитала организации. Менеджер по персоналу входит в состав высшего руководства предприятия и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

Указанные подходы к описанию задач и функций менеджера по персоналу дают возможность проследить основные стадии развития управления персоналом. За рубежом последняя модель вытеснила традиционные предыдущие модели в начале 80-х годов XX века. В отечественную практику управления персоналом данный подход начинает внедряться только в последнее время [6, c. 59].

Векторы трансформации рынка труда определяют потребности в развитии и совершенствовании сложившихся методик управления персоналом. Эффективность реализации технологий кадрового менеджмента зависит от того, в какой мере учитываются те ключевые тенденции, которые сложились как внутри страны, так и за ее пределами. Ключевыми национальными тенденциями являются: [17, c. 84]

1) сокращение численности населения трудоспособного возраста (700-800 тыс. чел. в год) при одновременном ускоренном возрастании численности пенсионеров и снижении численности молодежи;

2) увеличение общего уровня экономической активности населения России, при сокращении периода экономической активности среднего работника;

3) расширение сферы неформальной занятости и развитие гибких систем трудоустройства;

4) недоиспользование трудового потенциала, несоответствие производительности труда уровню заработной платы;

5) дифференцированность в оплате труда не в зависимости от трудовых затрат и уровня профессионализма, а по отраслям и видам деятельности;

6) отсутствие стандарта формирования профессиональных компетенций;

7) отсутствие эффективной системы нормирования труда в ряде секторах и отраслях экономики;

8) общий структурный дисбаланс рынка труда.

Роль диагностики системы управления персоналом имеет огромную значимость, затрагивает множество проблем, влияющих на работу кадров в целом.

Алгоритм проведения диагностического анализа системы управления персоналом включает в себя следующие стадии:

- оценка эффективности труда;

- оценка текучести персонала;

- выявление ошибок кадрового персонала;

- анализ стимулирования и мотивации работников;

- оценка затрат на управление персоналом;

- исследование готовности к изменениям и реорганизации.

Систему управления персоналом необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы управления персоналом проводить. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы управления персоналом. 

2.	Анализ человеческого фактора в деятельности организации

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Владкам»



Общество с ограниченной ответственностью «Владкам» занимается как строительством жилых домов, так и реконструкцией, капитальным ремонтом существующих. В число предоставляемых услуг входит также выполнение дизайн-проектов и элитная отделка внутренних помещений.

Общество «Владкам» создано без ограничения срока, имеет самостоятельный баланс, имеет банковские счета, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, имеет штамп и бланки со своим фирменным наименованием, и собственную эмблему. 

В настоящее время ООО «Владкам» в полной мере выполняет функции Генерального подрядчика, осуществляет ведение всего строительства, контролирует сроки и качество выполнения строительно-монтажных работ, разрабатывает графики строительства, регулирует финансирование и движение рабочей силы, обеспечивает поставки всех необходимых строительных материалов и оборудования. 

 Имущество Общества формируется за счет:

- инвестиций учредителя;

- доходов от деятельности Общества;

- иных, не противоречащих законодательству источников.

  Общество распоряжается движимым имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения, самостоятельно. Оно вправе продавать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал или иным способом распоряжаться таким имуществом только по решению инвестиционного комитета Общества. 

Участники предприятия не имеют право разглашать конфиденциальную информацию о деятельности предприятия, и не соблюдать положение Устава.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.



Управляющий директор

Директор по экономике и финансам

Бухгалтерия



бухгалтер)

Финансовый отдел (Начальник отдела)

Планово-экономический отдел (начальник отдела)

Юрисконсульт

Заместитель директора по сбыту и маркетингу

Отдел сбыта (Начальник отдела)

Бюро внешнеэкономических связей

Группа реализации

Договорная группа

Отдел маркетинга (Начальник отдела)

Директор по производству

Производственный отдел (Начальник ПО)

Директор по кадрам, режиму и социальным вопросам

Начальник управления качеством

Отдел системы качества 

(Начальник отдела)

Отдел технического контроля  

(Начальник отдела)

Главный инженер

Энерго-механический отдел (Начальник отдела)

Заводская лаборатория (начальник ЗЛ)

Заместитель главного инженера по охране труда

технологический отдел (Начальник отдела)

Коммерческий директор

Отдел материально-технического снабжения 

(Начальник отдела)



Управляющий директор

Директор по экономике и финансам

Бухгалтерия



бухгалтер)

Финансовый отдел (Начальник отдела)

Планово-экономический отдел (начальник отдела)

Юрисконсульт

Заместитель директора по сбыту и маркетингу

Отдел сбыта (Начальник отдела)

Бюро внешнеэкономических связей

Группа реализации

Договорная группа

Отдел маркетинга (Начальник отдела)

Директор по производству

Производственный отдел (Начальник ПО)

Директор по кадрам, режиму и социальным вопросам

Начальник управления качеством

Отдел системы качества 

(Начальник отдела)

Отдел технического контроля  

(Начальник отдела)

Главный инженер

Энерго-механический отдел (Начальник отдела)

Заводская лаборатория (начальник ЗЛ)

Заместитель главного инженера по охране труда

технологический отдел (Начальник отдела)

Коммерческий директор

Отдел материально-технического снабжения 

(Начальник отдела)



Рисунок 2. Организационная структура правления

Роль прибыли в современных условиях хозяйствования приобретает большое значение, т.к. прибыль становится главным источником дальнейшего развития предприятия, его научно-технической и социальной оснащенности, источником роста материального благосостояния работников предприятия.  Чтобы увеличить прибыль, и чтобы строительный бизнес процветал, нужно постараться сократить затраты на производство, улучшить организацию производства и труда. А также постараться как можно экономней расходовать материалы. 

Расчет прибыли строительно-монтажной организации от реализации подрядных работ представлен в таблице в приложении 6 к данной работе. 

Анализируя показатели, содержащиеся в табл. 3.4.3, можем сказать, что фактическая прибыль за анализируемый период стабильно возрастает с 29884 тыс. руб. в 2014 г. до 45142 тыс. руб. в 2016г. 

Кроме того, фактический уровень прибыли в 2014-2016 гг. был выше запланированного уровня.  

Так в 2014 году перевыполнение плана по прибыли составило 1984,0 тыс. руб.(29884,0 – 27900,0 = 1984,0), или план был выполнен на 107,1%; в 2011 году -  был получена сверхприбыль в сумме  1563,0 тыс. руб.  (43766,0 – 42203,0= 1563,0), т.е план был перевыполнен на 103,7%; и в 2016 году перевыполнение плана составило 262,0 тыс. руб. (45142,0 – 44880,0 = 262,0), или на 100,58%.

Для расчета рентабельности строительного производства в организации составим таблицу, представленную в приложении 7 к данной работе.

По данным таблицы в приложении 7 к данной работе, можно сделать вывод о том, что ООО «Владкам» является организацией с высоким уровнем рентабельности, т.к. он был равен 13,4% в 2014 году, 14,4% в 2015 году и 13,8% в 2016 году.   







2.2 Проблемы использования кадровых ресурсов организации





Качественный анализ состава трудовых ресурсов в целях оценки системы формирования персонала проводится по уровню квалификации, стажу работы, возрасту, образованию и т.д. В процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.



Таблица 1. Наличие, состав, движение и качественная характеристика трудовых ресурсов

Показатель 

2014 г

2015 г

2016 г



Численность

Удельный

Численность

Удельный

Численность

Удельный



рабочих на конец года

вес, %

рабочих на конец года

вес, %

рабочих на конец года

вес, %

Группы рабочих: По возрасту, лет:

 

 

 

 

 

 

До 30

14

5

21

6

17

5

От 30 до 40

74

26

91

26

94

27

От 40 до 50

77

27

93

27

90

26

Старше 50

112

39

136

39

138

39

Итого

276

100

341

100

339

100

По полу:

 

 

 

 

 

 

Мужчины

135

49

169

49

183

54

Женщины 

141

51

172

51

156

45

Итого

276

100

341

100

339

100

По образованию:

 

 

 

 

 

 

Незаконченное среднее

49

17

58

17

55

16

Среднее, среднее специальное

144

52

179

53

176

52

высшее

84

31

103

30

107

32

Итого

276

100

341

100

339

100



На протяжении исследуемого периода на анализируемом предприятии преобладают сотрудники возраст которых старше 50 лет (39,2%). Значительно меньше в организации работает сотрудников моложе 30 лет. Процент таких работников колеблется от 5 до 6%. Рассматривая состав сотрудников по половому признаку можно отметить, что число сотрудников женского пола не значительно преобладает над количеством сотрудников мужского пола. Рассматривая классификацию персонала по образованию, необходимо отметить, что в организации преобладают сотрудники со средним и средне специальным образованием. Процент таких сотрудников больше 50% от среднегодовой численности персонала. Стабильность состава кадров на предприятиях является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства.

Обеспеченность строительно-монтажной организации трудовыми ресурсами характеризуется показателями, приведенными в таблице в приложении 5 к данной работе. Анализ таблицы в приложении 5 к данной работе говорит о том, что в 2014 году организация в целом была обеспечена трудовыми ресурсами на 98,6%, в 2015 году – на 101,5%, а в 2016 году – на 100,9%. 

При этом обеспеченность рабочими кадрами в 2014 году составляла 99,2%, в 2015 году – 101% и в 2016 году – 99,3%. Вместе с тем следует отметить, что обеспеченность руководителями и специалистами составляла соответственно 94,4% в 2014 году, 105,4% - в 2015 году и 111,9% - в 2016 году.

Таким образом, фактическая численность рабочих за анализируемые 2014-2016 года была ниже запланированной, а за 2014 – выше планового показателя.

С 2014 года по 2016 год планируемое повышение штатного состава строительной организации составляло 56 человек, а фактически увеличилась на 63 человека. При этом численность рабочих как планировалось, так и увеличилось на 50 человек. Численность руководителей и специалистов планировалось увеличить на 6 человек. Фактически она увеличилась на 13 человек.  

Определим абсолютный избыток или экономию по среднесписочной численности рабочих.

2014 год:

Тф. Ср.- Тпл.ср. = 242 – 244 = -2 чел.

2011 год:

Тф. Ср.- Тпл.ср.  = 302 – 299 = 3 чел.

2012 год:

Тф. Ср.- Тпл.ср. =  295 – 294 = 1 чел.  

Относительный избыток или экономия по среднесписочной численности рабочих определяется по формуле:

Тф.ср.- Тпл.ср * Qф / Qпл.                                (1)

где Qф - фактический объем работ за отчетный период; Qпл - плановый объем работ за отчетный период.

2014 год      

242 – 244 * 252848,0 / 253643,0 = 242 – (244 * 0,9969) = 242 – 243,24= -1,24 чел. = -1 чел.   

2015 год 

302 – 299 * 348314,0 / 340615,0 = 302 – (299 * 1,0226) = 302 – 305,76 = -3,76 чел. = -4 чел.

2016год    

292 – 294 * 372136,0 / 363176,0 = 292 – (294 * 1,0247) =292 – 301,3 = -9,3 чел. = - 9 чел.

Результаты расчетов показывают, что в 2014 году организация имела абсолютный избыток рабочих в количестве 2 человек и относительную экономию -  1 человека.          

В 2015 году организация имела абсолютный избыток рабочих в количестве 3 человек и относительную экономию - 4 человека.          

В 2016 году организация имела абсолютный недостаток рабочих в количестве 2 человек и относительный недостаток - 9 человек.           

Для характеристики движения трудовых ресурсов рассчитываются и анализируются следующие показатели:

коэффициент оборота по приему;

коэффициент оборота по выбытию;

коэффициент текучести кадров;

коэффициент общего оборота.

Для проведения анализа движения трудовых ресурсов в ООО «Владкам»за 2014-2016 гг. формируем таблицу в приложении 3 к данной работе.

Рассчитаем коэффициенты движения трудовых ресурсов:

Коэффициент оборота по приему работников: 

Кп = Тп / Т, 	(2)

где Кп - коэффициент оборота по приему; Тп - численность принятых работников за отчетный период; Т - среднесписочная численность за отчетный период

2014 год:

Кп = 25 / 276 = 0,091 или  9,06%

2015 год:

Кп = 125 / 341 = 0,367 или  36,66%

2016 год:

Кп = 14 / 339 =  0,041 или  4,13%

Коэффициент оборота по выбытию: 

Кв = Тв / Т, 	(3)

где Кв - коэффициент оборота по выбытию работников; Тв - численность выбывших работников за отчетный период; Т - среднесписочная численность за отчетный период.

2014 год:

Кв =  11 / 276 = 0,0399 или 3,99%

2015 год:

Кв =  29 / 341 = 0,0850 или  8,50%

2016 год:

Кв =  134 / 339 = 0,3953 или  39,53%

Коэффициент общего оборота: 

Кобщ. об. = (Тп + Тв) / Т		(4)

где Т - среднесписочная численность за отчетный период; Тп - численность принятых работников за отчетный период; Тв - численность выбывших работников за отчетный период.

2014 год:

Кобщ.об. = (25 + 11) / 276 = 0,130 или 13%

2015 год:

Кобщ.об. = (125 + 29) / 341 = 0,452 или  45,16%

2016 год:

Кобщ.об. = (14 +  134) / 339 = 0,4366 или  43,66%

Коэффициент текучести: 

Кт = (Ту.с. + Ту.п.) / Т,	 (5)

где Ту.с. – численность уволившихся работников по собственному желанию; Ту.п. – численность работников, уволенных за прогулы и другие нарушения; Т -  среднесписочная численность за отчетный период.

2014 год:

Кт = (7 + 4) / 276 = 0,0399 или 3,9%

2015 год:

Кт = (20 + 9) / 341 = 0,0850 или 8,50%

2016 год:

Кт = (128 + 6) / 339 = 0,3953 или 39,53%

Результаты расчета коэффициентов, характеризующих оборот трудовых ресурсов, представлены в табл.2.

Таблица 2. Коэффициенты оборота трудовых ресурсов за 2014-2016 гг., %

Наименование показателя

2014 г

2015 г

2016г 

Коэффициент оборота по приему (Кп)

9,06

36,66

4,13

Коэффициент оборота по выбытию (Кв)

3,99

8,50

39,53

Коэффициент общего оборота (Ко)

13

45,16

43,66

Коэффициент текучести  (Кт)

3,9

8,50

39,53



Анализ полученных расчетов показал, что коэффициент оборота по приему активно рос период с 2014 года по 2015 год, а в 2016 году отмечено резкое его снижение до 4,13%, что ниже уровня 2010 года на 4,93%.  

Коэффициент оборота по выбытию за весь анализируемый период стабильно возрастал с 2014 г., и к 2016 году составил 39,53%. 

Коэффициент общего оборота за 2015 г. при сравнении с 2014 годом вырос на 32,16%, а в 2016 г. уже снизился – на 1,5%. 

Коэффициент текучести кадров стабильно возрастал: за 2015 г. по сравнению с 2014 годом вырос на 4,6% (больше чем в 2 раза), а в 2016 г. – на 31,03% (в 4,6 раза по сравнению с 2015 годом). 

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольший отток рабочих кадров произошел в 2016 году.

 Наибольший прием кадров в строительную организацию был осуществлен в 2015 году.

Текучесть трудовых ресурсов строительной организации сильно влияет на качество экономической работы предприятия (снижает её), а именно: тормозит рост производительности труда; является причиной невыполнения плана ввода в эксплуатацию объектов строительства; снижает качество выполняемых работ; приводит к неполному и неэффективному использованию строительно-монтажной техники.



2.3 Факторы, влияющие на человеческие ресурсы предприятия





Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости продукции (Тр), рассчитываемые по следующим формулам:

В = q  / Чсп                      (6)

Тр = Т / q                       (7)

где q – объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения; Чсп – среднесписочная численность работающих; Т – время, затраченное на производство продукции, нормо-часов. 

 Определение показателей выработки осуществляется на основе данных, приведенных в таблице в приложении 4 к данной работе. 

Проанализируем динамику фактических показателей среднегодовой производительности труда 1 рабочего за 2014-2016 гг.

Абсолютный прирост:

2016 г. / 2014 г.:

1274,44 – 1044,83  = 229,61 тыс. руб./чел.

2015 г. / 2014 г.:

1153,36 – 1044,83 = 108,53 тыс. руб./чел

2016 г. / 2015 г.:

1274,44 –  1153,36 =  121,08 тыс. руб./чел.

Темп роста:

2016 г. / 2014 г.:

1274,44 / 1044,83 *100  = 121,98% 

2015 г. / 2014 г.:

1153,36 / 1044,83 *100  = 110,39%

2016 г. / 2015 г.:

1274,44 / 1153,36 *100  = 110,50%

На основе полученных результатов расчетов делаем вывод, что за последние два года производительность труда 1 рабочего выросла на 229,61 тыс. руб./чел. или на 121,98%, а за последний год – она выросла на 121,08 тыс. руб./чел.  или 110,50%. 































3. Мероприятия по улучшению использования человеческого фактора при управлении персоналом



3.1 Направления улучшения эффективности управления человеческим капиталом



Человеческие ресурсы являются одной из основных конкурентных преимуществ субъектов хозяйствования, в связи с этим процесс формирования персонала приобретает ключевую функцию на предприятии. Хорошая, взвешенная политика формирования персонала становится одним из залогов успеха и является результатом определенного процесса; системы мер.

При формировании персонала на анализируемом предприятии были выявленные проблемы в области формирования персонала в части планирования потребности в трудовых ресурсов. Так как процесс формирования персонала включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей (планирование персонала); разработка программы удовлетворения будущих потребностей поиск путей совершенствования формирования персонала на предприятии основан на анализе использования трудовых ресурсов, которое можно оценить по количеству отработанных дней и часов рабочими за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. 

В 2015 году фактически отработанное время увеличилось по сравнению с 2014 годом на 12356 чел.-дня, а в 2016 году оно увеличилось соответственно на 9924,0 чел.-дней по сравнению с уровнем 2014 года и уменьшилось на 2432 чел.-дня по сравнению с уровнем 2015 года.

Количество дней, отработанных, в среднем, одним рабочим в организации, в 2015 году снизилось на 2 дня по сравнению с количеством дней, отработанных в 2014 году, а в 2016 году снизилось на 3 дня по сравнению с соответствующим показателем базисного года и на 1 день по сравнению с 2015 г. 

За рассматриваемый период сверхплановые простои (неявки) по болезни составляли довольно существенную величину. Так в 2014 году их величина составляла 726,0 чел.-дн., в 2015 году – произошел рост величины этого показателя до 1208 чел.-дней, и в 2016 году произошло ещё одно повышение величины неявок по болезни до 1752,0 чел.-дней.

Коэффициент использования рабочего дня был равен:

 в 2014 году - 0,9863; в 2015 году - 0,995; в 2016 году – 1,0038.

Интегральный коэффициент использования рабочего времени (Кинтегр.), был равен: 

 в 2014 году - 0,9772; в 2015 году - 0,9813; в 2016 году - 0,9945

3. За последние два года производительность труда 1 рабочего выросла на 229,61 тыс. руб./чел. или на 121,98%, а за последний год – она выросла на 121,08 тыс. руб./чел.  или 110,50%. 

4. В строительной организации за последние два года сумма выплат из фонда оплаты труда возросли на 41,89% по сравнению с уровнем 2014 года или на 25343 тыс. руб. За последний год эти выплаты выросли на 4,74% или на 3883 тыс. руб. 

За 2014 год фактическая оплата труда 1 работающего была выше плановой на 9,55 тыс. руб. или 4,6%, а 1 рабочего – выше на 8,32 тыс. руб. или на 4,3%. 

В 2015 году фактическая оплата труда 1 работающего была выше плановых показателей на 12,31 тыс. руб. или 5,4%, При этом фактическая оплата труда 1 рабочего была выше на 9,22 тыс. руб. или на 4,1%. 

В 2016 году фактическая оплата труда 1 работающего была выше плановой на 1,63 тыс. руб. или 0,6%, а на 1 рабочего – на 2,63 тыс. руб. или 1,1%.

5. Для выявления факторов, вызвавших изменение показателей производительности труда, был проведен факторный анализ производительности труда в натуральном выражении, который показал следующее: 

- рост фактической выработки в 2016 году по сравнению с плановым показателем произошел в связи с увеличением среднечасовой выработки 1 рабочего, т.е. вследствие экстенсивного фактора, что является положительным моментом в работе строительно-монтажной организации.  

6. Внедрение в практику строительного производства разработанных мероприятий позволит получить экономический эффект в сумме 4320,75 тыс. руб. и эффективность в размере 1,323%. 

Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Владкам»за 2014-2016 гг. позволил сделать.......................