Эффективность стимулирования труда персонала в гостиничном предприятии «форсаж»

КАРПОВА АНАСТАСИЯ ВЯЧЕСЛАВОВНА 


Эффективность стимулирования труда персонала в гостиничном предприятии «форсаж» 






















ВВЕДЕНИЕ
     Актуальность. 
     Современные специалисты называют XXI столетие «золотым веком» управления персоналом. С каждым новым десятилетием становится все более очевидным, что именно от качества сотрудников, и прежде всего руководителей, в решающей мере зависит успех любой деловой организации: корпорации, фирмы, государственного учреждения и т.д.
     Качество персонала характеризует его мотивированность и компетентность. И если компетентность, прежде всего профессиональная и социальная, означает наличие у сотрудников необходимых способностей, знаний и умений, то мотивация характеризует желание работать, стремление достигать поставленные цели, прилагать необходимые для этого усилия, настойчивость и волю.
     Мотивация и стимулирование труда персонала –  первейшее условие успеха, в известном смысле даже еще более важное, чем профессиональная компетентность, работники, упорно стремящиеся к цели, найдут возможность приобрести необходимые для этого знания и навыки. В то же время решению задачи не поможет даже высокая квалификация и профессионализм сотрудников, если они не желают работать.
     Хотя проблема стимулирования труда персонала всегда занимала центральное место в управлении персоналом, ее научное и практическое решение и сегодня далеко не соответствует требованиям времени. Это объясняется не только сложностью самого процесса стимулирования, но и непрерывными изменениями, которые со временем происходят с человеком, производством и управлением. Система стимулирования труда персонала на каждом конкретном предприятии требует своего, во многом специфичного подхода к работникам. Это предполагает не только знание и использование общих – национальных, региональных, демографических и других макрогрупповых закономерностей побуждения к труду и проявлению организационной активности, но и внимательный учет особенностей данной организации, ее сотрудников, ресурсов, ситуации на рынке труда, характера решаемых задач и т.п.
     В ходе развития общества значение управления стимулированием труда  персонала в обеспечении эффективности деятельности компаний и любых других организаций непрерывно возрастает. Это связано с изменением содержания труда в результате автоматизации и информатизации производства, затрудняющим внешний контроль за работниками, с повышением уровня образования и социальных ожиданий сотрудников, с глобализацией рынка и обострением конкуренции, требующими большего трудового усердия и творческой активности работников, с развитием личности, мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей и интересов. 
     В современных условиях для стимулирования персонала уже явно недостаточно высокого заработка, строгого контроля и сурового наказания. Эффективность организации требует высокой ответственности и инициативы работников, их четкой организованности, стремления к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Лишь люди, осознающие смысл своей деятельности и стремящиеся к реализации организационных целей, могут достичь высоких результатов.
     В наши дни сама проблематика побуждения работников к труду вышла за рамки его стимулирования и выросла в проблему мотивации трудовой деятельности и организационного поведения в целом. Это означает, что для эффективности современной организации уже недостаточно добиваться от работника добросовестного и инициативного индивидуального труда, неукоснительного выполнения требований должностной инструкции. Он должен также быть лояльным к компании и ее руководству, уметь эффективно коммуницировать, работать в команде, непрерывно развиваться, повышать уровень профессиональной, социальной, методической и временной компетентности, со знанием дела участвовать в решении общих, надындивидуальных организационных задач, быть носителем здоровой организационной культуры. 
     Расширение форм организационного поведения, которые нужно мотивировать, требует задействования в стимулировании персонала не только традиционных методов вознаграждения и наказания, но также стимулирующих  возможностей организации труда, организационной культуры, целевой мотивации и т.д.
     Степень разработанности темы дипломной работы. 
     Тема стимулирования труда персонала достаточно  подробно освещена в отечественной и зарубежной научной литературе. Вопросы стимулирования труда нашли отражение в многочисленных исследованиях зарубежных авторов, таких как А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд, Д. С. Адамс, Э. Локк, Ф. У. Тейлор, Д. МакГрегор. Отдельные аспекты исследуемой проблемы рассматриваются в трудах таких ученых, как А. С. Афонин, А. К. Батьковский, С. Н. Попов, Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, О. С. Виханский, А. И. Наумов, А. Я. Кибанов, Н. И. Герчикова, М. И. Магура, Е. В. Маслов, А. Мескон, М. Альберт,  Ф. Хедоури и др. Особое внимание проблеме стимулирования труда уделено в работах Н. В. Самоукиной, Т. О. Соломанидиной, С. Ю. Трапицына, Т. Н. Лобановой, А. А. Литвинюк и др. 
     Однако вопросу стимулирования труда персонала  предприятий сферы  услуг уделено недостаточно внимания как в работах зарубежных, так и отечественных авторов. 
     За последнее десятилетие в России количество предприятий, так или иначе задействованных в сервисной деятельности, значительно выросло. Услуга является главным продуктом предприятий сервиса, качество которого зависит напрямую от человеческого фактора, производящего и предлагающего эту услугу. Качество обслуживания клиентов ? один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. Достичь этого можно формированием у подчиненных добросовестного отношения к работе. А это возможно лишь при создании эффективной системы стимулирования труда персонала. 
     Противоречие исследования заключается в несоответствии между необходимостью совершенствования стимулирования труда персонала на предприятиях гостиничного бизнеса и отсутствием соответствующих предложений и рекомендаций  в сфере гостиничного бизнеса.
     Проблема исследования  состоит в решении вопроса разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда как эффективного средства управления персоналом предприятия гостиничного бизнеса. 
     Объект исследования – система стимулирования труда персонала гостиничного комплекса «Форсаж». 
     Предмет исследования – разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала гостиничного комплекса «Форсаж». 
     Гипотеза исследования заключается в предположении, что процесс совершенствования стимулирования труда персонала на предприятиях гостиничного сервиса будет наиболее успешным и эффективным при соблюдении следующих условий:
     1. Разработка мероприятий по стимулированию персонала на основе результатов опроса персонала относительно удовлетворенности системой стимулирования труда и личных ожиданий. 
     2. Комплексное применение мер материального и морального стимулирования. 
     Цель дипломной работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала гостиничного комплекса «Форсаж». 
     Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
     1. Изучить теоретические аспекты стимулирования труда персонала в гостиничном предприятии. 
     2. Провести анализ эффективности стимулирования труда персонала в гостиничном комплексе «Форсаж». 
     3. Разработать мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала гостиничного комплекса «Форсаж». 
     В работе использовались следующие методы исследования: 
* анализ научно-методической литературы;
* наблюдение; 
* проектирование; 
* опрос (анкетирование); 
* синтез и обобщение; 
* математическая обработка данных.
     Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы в практической деятельности предприятий гостиничного бизнеса в целях совершенствования стимулирования труда персонала. Разработанные в дипломном исследовании рекомендации  были успешно апробированы во втором полугодии 2015 г. на базе  гостиничного комплекса «Форсаж» и могут быть предложены для реализации на базе  других гостиничных предприятий Республики Татарстан. 
     Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав, выводов, списка литературы  и приложений. Дипломная работа изложена на 67 страницах. Список литературы включает в себя 45 источников.
     




ГЛАВА II. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ФОРСАЖ» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1. Характеристика деятельности гостиничного предприятия «Форсаж»
     Гостиничный комплекс «Форсаж» создан в 2010 г.  и расположен по адресу: г. Набережные Челны, ул. Машиностроительная, д. 65. Организационно-правовая форма ? общество с ограниченной ответственностью. 
     Цель деятельности организации ? получение прибыли в результате эффективного использования трудовых ресурсов, основных средств на основе   повышения качества и расширения    услуг.
     Организация оказывает гостиничные и сопутствующие услуги и осуществляет их в соответствии с отраслевыми требованиями, предъявляемыми к гостиницам категории «три звезды». 
     Приоритетные направления деятельности гостиничного комплекса: 
     * предложение на рынке услуг высококачественного и конкурентоспособного продукта;
     * уменьшение деловых рисков при одновременном сокращении расходов;
     * проведение эффективной рекламной политики.
     * повышение безопасности условий проживания гостей.
     Гостиничный комплекс включает  в себя, помимо гостиницы, кафе (часы работы с 8.00 до 22.00 или до последнего клиента), банный комплекс с бассейном и гейзером, автосервис и автомойку, бесплатную автостоянку с видеонаблюдением. 
     Численный состав персонала гостиничного комплекса по состоянию на 01.11.2015 г. составляет 46 чел. 
     Гостиница  расположена недалеко от трассы М-7 по Автодороге №1. В гостиничном комплексе «Форсаж» к услугам гостей 13 классических номеров типа «Престиж», «Комфорт», «Делюкс». Каждый номер оснащен современным оборудованием, кондиционером, бесплатным WI-FI, плазменным телевизором со спутниковыми каналами, холодильником, мини-баром, журнальным столиком с двумя стульями эксклюзивной ковки, ванными и банными принадлежностями, бокалами для воды. 
     Все услуги номеров, кроме пополняемого мини-бара, включены в стоимость.
     Следующие услуги гостям предоставляются бесплатно:
     * вызов такси; 
     * ежедневная уборка номера; 
     * карта города; 
     * wi-fi; 
     * смена постельного белья один раз в четыре дня; 
     * доставка еды из кафе в номер; 
     * фен, зарядные устройства для всех видов телефонов, айфонов и пр.;
     * кулер с горячей/холодной питьевой водой на этаже; 
     * охраняемая круглосуточная бесплатная автостоянка; 
     * справочная информация для иногородних; 
     * побудка к определенному времени; 
     * отправка/принятие факса, распечатывание срочных документов; 
     * заказ авиа, железнодорожных билетов; 
     * по просьбе гостям предоставляется в пользование большая гладильная доска и утюг. 
     За дополнительную плату предоставляются услуги стирки.
     Организационная структура гостиничного комплекса «Форсаж» представлена на рисунке 3 и построена по линейно-функциональному принципу. 
     Возглавляет предприятие генеральный директор гостиничного комплекса «Форсаж», который занимается общими вопросами управления предприятием. В его подчинении находятся заведующий по хозяйственной части, администратор, коммерческий директор, технический директор, директор кафе, главный бухгалтер, администратор банного комплекса, начальник автосервиса. 












Рис. 3.  Организационная структура гостиничного комплекса «Форсаж»

     Заведующий по хозяйственной части руководит службой номерного фонда, которая занимается решением вопросов, связанных с бронированием и размещением гостей; обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров, занимается оказанием бытовых услуг. В состав службы номерного фонда входят уборщица, прачка, горничные. 
     Администратор контролирует процесс приема и размещения гостя; отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм, правил по охране труда, по технике безопасности, по противопожарной и экологической безопасности. 
     В подчинении администратора находится служба приема, включающая администраторов-ресепшн. 
     Главный бухгалтер решает вопросы финансового обеспечения гостей, ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от гостиницы, кафе, автосервиса и автостоянки, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.).
     Директор кафе отвечает за качество обеспечения гостей услугами питания в кафе. В его подчинении находятся шеф-повар, повара, официанты. 
     Технический директор руководит технической службой предприятия, создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, систем телевиденья и связи. В состав технической службы входят сантехник, электрик, водитель, дворник, охранник. 
     Коммерческий директор осуществляет оперативное управления коммерческой деятельностью предприятия: маркетингом, продажами, ценообразованием. 
     Начальник автосервиса руководит персоналом автосервиса и автомойки, контролирует качество технического обслуживания транспорта гостей предприятия. 
     Администратор банного комплекса обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, обеспечивает чистоту и порядок в помещениях банного комплекса. 
     Динамика финансовых результатов деятельности предприятия отражена в таблице 2. 
     Наблюдается снижение выручки предприятия в 2013 г. на 360,7 тыс. руб. в сравнении с 2012 г. Темп роста составил 98,3%. Снижение показателя выручки может быть обусловлено ростом числа конкурентов (как следствие, отток части клиентов к ним), снижением уровня доходов населения и др. В 2014 г. показатель выручки повысился на 2090,1 тыс. руб., или на 10% по сравнению с 2013 г. 
     В 2012 г. показатель себестоимости составил 16229,5 тыс. руб., в 2013 г. он снизился на 7438,3 тыс. руб., в 2014 г. – повысился на 1443,8 тыс. в сравнении с 2013 г. 
Таблица 2
Финансовые результаты деятельности гостиничного комплекса «Форсаж», тыс. руб.
Показатель



2012 г.


 
2013 г.


 
Абсолют
ное изменение 2013 г. к 2012 г., тыс. руб.
Темп роста 2013 г. к 2012 г., %

2014 г.



Абсолют
ное измене
ние 2014 г. к 2013 г., тыс. руб.

Темп роста 2014 г. к 2013 г., %

Выручка 
21280,6
20919,9
-360,7
98,3
23010
2090,1
110,0
Себестоимость продаж 
16229,5
8791,2
-7438,3
54,2
10235
1443,8
116,4
Валовая прибыль (убыток) 
5051,1
12126,7
7075,6
240,1
12775
648,3
105,3
Управленческие расходы 
5618,2
9905,1
4286,9
176,3
9862,9
-42,2
99,6
Прибыль (убыток) от продаж 
567,1
2223,6
1656,5
392,1
2912,1
688,5
131,0
Проценты к получению 
0
15,1
15,1
15,1
43,6
28,5
288,7
Проценты к уплате 
2,8
27,7
24,9
989,3
8,8
-18,9
31,8
Прочие доходы 
328,9
131,5
-197,4
40,0
1105,3
973,8
840,5
Прочие расходы
372
508,5
136,5
136,7
1859,4
1350,9
365,7
Прибыль (убыток) до налогообложения 
-613
1836
2449
-
2192,8
356,8
119,4
Текущий налог на прибыль 
0
220,3
220,3
220,3
751,9
531,6
341,3
Чистая прибыль 
455,8
1368,7
912,9
300,3
1430,5
61,8
104,5
       
     Необходимо отметить, что также сократилась и доля себестоимости  продаж в структуре выручки предприятия: в 2012 г. доля себестоимости  составила 76,3%,  в 2013 г. ? 42%, в 2014 г. ? 44,5%. 
     За счет снижения доли себестоимости в структуре продаж валовая прибыль предприятия в 2013 г. увеличилась на 7075,6 тыс. руб., или на 140,1%, составив 12126,7 тыс. руб. В 2014 г. валовая прибыль составила 12775 тыс. руб., что больше показателя 2013 г. на 5,3%. 
     Управленческие расходы в 2013 г. выросли до 9905,1 тыс. руб., что больше показателя 2012 г. на 76,3%. В 2014 г. сумма управленческих расходов снизилась на 42,2 тыс. руб., или на 0,4%, составив 9862,9 тыс. руб. 
     Прибыль от продаж выросла в 2013 г. в 3,9 раза, составив 2223,6 тыс. руб. В 2014 г. показатель прибыли от продаж составил 2912,1 тыс. руб., что больше показателя 2013 г. на 31%. 
     Сумма прочих доходов в 2014 г. значительно возросла по сравнению с 2013 г. в 8,4 раз, составив 1105,3 тыс. руб. Прочие расходы ежегодно увеличиваются: если в 2012 г. они составляли 372 тыс. руб., то в 2014 г. показатель увеличился в 3,7 раза. 
     В результате превышения расходов над доходами в 2012 г. получен  убыток до налогообложения в размере 613 тыс. руб. В 20132014гг. ситуация стабилизировалась и предприятие получило прибыль от продаж: в 2013 г. в размере 1836 тыс. руб., в 2014 г. – 2192,8 тыс. руб., что больше показателя 2013 г. на 19,4%. 
     В результате убыточности в 2012 г. предприятие не облагалось налогом на прибыль. В 2013 г. сумма налога на прибыль составила 220,3 тыс. руб., в 2014 г. показатель вырос в 3,4 раза, составив 751,9 тыс. руб. 
     Чистая прибыль предприятия выросла за три года в 3,1 раза, составив в 2014 г. 1430,5 тыс. руб. 
     Таким образом, по результатам анализа финансовых показателей предприятия за последние 3 года можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности гостиничного комплекса «Форсаж» в период 2013-2014 гг. Среди негативных моментов можно отметить замедление темпов рост показателей прибыли в 2014 г. 



2.2. Анализ эффективности стимулирования труда персонала
в гостиничном предприятии «Форсаж»
     Элементы стимулирования труда гостиничного комплекса «Форсаж» отражены в следующих регламентирующих документах: 
     * Положение об оплате труда персонала. Является основным документом, регламентирующим существующую на предприятии систему мотивации и стимулирования труда персонала. В нем содержится структура заработной платы каждой категории персонала предприятия, порядок и сроки выплаты заработной платы;
     * Правила внутреннего трудового распорядка ? элементы стимулирования труда персонала находят отражение в таких разделах, как трудовой режим, внутренний распорядок работы, порядок применения к работникам мер поощрений и взысканий; 
     * трудовые договоры, заключаемые с работниками предприятия, в которых оговариваются нормы оплаты труда. 
     Также элементы стимулирования труда находят выражение в корпоративных стандартах, регламентирующих обучение и развитие, аттестацию персонала, управление корпоративной культурой, награждение сотрудников. 
     Согласно указанным документам, в структуре системы стимулирования персонала присутствуют все 3 вида стимулирования труда: материальное, моральное и социальное. 
     Система социального стимулирования персонала предусматривает социальный пакет, включающий льготы и компенсации в соответствии с ТК РФ (обязательные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.), также предоставляется бесплатное трехразовое питание в кафе предприятия, возможность делать персональный заказ по меню кафе со скидкой 30%. Сотрудникам, имеющих детей, предоставляются новогодние подарки. Все работники предприятия бесплатно обеспечены сертифицированными средствами индивидуальной защиты, специальной одеждой, специальной обувью, разработанными на основе современных технологий. 
     Тем не менее, социальные льготы на предприятии не имеют адресности, т.е. существующий соцпакет не индивидуализирован. Всем работникам предоставляется единый набор льгот вне зависимости от того, востребованы они им или нет. 
     В качестве методов нематериального стимулирования для персонала гостиничного комплекса «Форсаж» применяются:
     – поздравления ко дню рождения с вручением ценного подарка или денежной суммы;
     – еженедельные оперативные совещания, при этом происходит  распределение обязанностей и задач – выдача и обсуждение сменных заданий;
     – возможность продвижения по карьерной лестнице; 
     ? объявление устных благодарностей от владельцев комплекса за хорошую и плодотворную работу. Практикуется вынесение личной благодарности в присутствии всего коллектива. 
     На предприятии регулярно проводятся корпоративные мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Отмечаются российские праздники, внутренние важные события: профессиональный праздник – День работников индустрии гостеприимства. 
     Также существует моральное стимулирование через информационную политику, которое выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников  в русле повышения лояльности к предприятию. При приеме на работу всем сотрудникам выдается корпоративный кодекс предприятия, в котором содержатся  миссия, ценности, принципы деятельности и стратегия компании, а также Правила внутреннего трудового распорядка.
     Материальное стимулирование персонала построено по следующим принципам: 
     1. Для  управленческого персонала  установлены оклады плюс премия по итогам работы за месяц. 
     2. Для обслуживающего персонала установлен почасовой оклад (100-120 руб./час.) плюс премия по итогам работы за месяц. 
     3. Для вспомогательного персонала (водители, дворники) заработная плата складывается из часовой тарифной ставки. Премиальные выплаты не предусмотрены. 
     Система оплаты труда персонала организации не учитывает персональные надбавки за стаж работы, что демотивирует персонал в дальнейшем сотрудничестве с ООО «Форсаж». Также не выписываются премии  за положительные отзывы клиентов о работе того или иного сотрудника в Книге отзывов и предложений. 
     Динамика заработной платы обслуживающего и вспомогательного персонала  гостиничного комплекса «Форсаж» представлена на рисунке 4. 

Рис. 4. Динамика заработной платы обслуживающего и вспомогательного персонала гостиничного комплекса «Форсаж», руб. 
     
     Несмотря на ежегодное повышение среднемесячной заработной платы персонала, она продолжает оставаться на низком уровне, что может быть обусловлено низкими тарифными часовыми ставками персонала, отсутствием в структуре заработной платы дополнительных стимулирующих доплат. 
     Индексация окладов и тарифных ставок в организации не осуществлялась последние три года. 
     Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц без задержек: с 25 по 26 число ? авансовая выплата; с 13 по 14 число – полный расчет за отработанный месяц.
     В результате низкого уровня заработной платы персонала наблюдается рост текучести персонала  гостиничного комплекса «Форсаж» (рисунок 5). 

Рис. 5. Динамика текучести персонала гостиничного комплекса «Форсаж» 
в 2012-2014 гг., % 
     
     Если в 2012 г. уровень текучести персонал составлял 31,25%, то в 2014 г. этот показатель увеличился до 45,65%, т.е. 21 работник из 46 уволился по собственному желанию. Основная доля увольняющегося персонала приходится на категорию обслуживающий и вспомогательный персонал ? горничные, слесари автосервиса, работники кафе и сауны. 
     Частота увольнений персонала ООО «Форсаж» является причиной того, что вакантные должности долгое время остаются открытыми, в результате – постоянная нехватка работников. Чтобы производственный процесс был непрерывным, персоналу организации  приходится выходить в чужую смену. Это неблагоприятно сказывается  на трудовой деятельности работников, т.к. ограничивает время отдыха. 
     Чтобы выяснить причины текучести персонала предприятия, работа которых во многом влияет на уровень обслуживания посетителей, был организован и проведен анкетный опрос персонала. Для опроса были выбраны работники из категорий обслуживающий и вспомогательный персонал (36 чел.). Для опроса использовалась анкета, образец которой представлен в Приложении 1. 
     Проведенный анкетный опрос дал следующие результаты (рисунок 5). 

Рис. 6. Общая удовлетворенность персонала гостиничного комплекса «Форсаж» работой на предприятии, %
     
     19,44% респондентов на вопрос «Удовлетворены ли вы своей работой» ответили «Скорее нет, чем да». 19,44% опрашиваемых затруднились ответить на поставленный вопрос. 36,11% сотрудников не удовлетворены своей работой. 11,11% респондентов ответили «Скорее да, чем нет». И только 13,9% сотрудников устраивает их место работы. 
     Наибольший интерес представлял вопрос о личных перспективах сотрудников, поскольку он косвенно показывает эффективность системы стимулирования труда персонала (рисунок 7). 

Рис. 7. Личные ожидания персонала гостиничного комплекса «Форсаж», % 

     Как видно из рисунка 7, большинство опрошенных (69,44%) надеются создать себе дополнительные источники дохода. Это свидетельствует о двух факторах: 
     * заработок работников недостаточно высок для удовлетворения своих жизненных потребностей; 
     * несмотря на это, работники не собираются покидать предприятие. 
     50% опрошенных все-таки надеются на повышение своего заработка на предприятии, а 63,89% респондентов надеются решить с помощью предприятия социальные проблемы семьи. 
     Продвинуться по карьерной лестнице хотят 16,67% сотрудников. 
     38,89% респондентов не связывают свои надежды с предприятием. 
     Распределение наиболее важных требований  к месту работы отражено на рисунке 8. 

Рис. 8. Распределение ценностей персонала гостиничного комплекса «Форсаж», %
     
     Большинство респондентов (86,11%) наиболее важным требованием считают высокий уровень заработной платы. 77,78% сотрудников важной ценностью считают возможность больше заработать тому, кто больше работает. Оба требования связаны с оплатой труда. 
     Для 61,11% опрошенных главным условием в работе являются благоприятные условия труда.  
     41,67% опрошенных наивысшую ценность в работе видят в дружном коллективе. Учет мнения трудового коллектива при принятии решений важен для 25% работников.  
     38,89% опрошенного персонала считают главной ценностью доброжелательное отношение руководителей к подчиненным. 
     На вопрос «Устраивает ли вас уровень следующих признаков трудовой ситуации» ответы были распределены следующим образом (таблица 3). 
     Таблица 3
Признаки удовлетворенности персонала гостиничного комплекса «Форсаж», % 
Признаки
Да
Нет
Уровень оплаты труда 
16,67
83,33
Информирование коллектива 
27,78
72,22
Возможность доведения своего мнения, претензий до руководства компании 
30,56
69,44
Условия труда 
80,56
19,44
Взаимоотношения в коллективе 
25,00
75,00
Отношение к инициативным работникам 
13,89
86,11
Взаимоотношения с руководством 
41,67
58,33
Система поощрения лучших работников 
22,22
77,78
     
     Можно сделать вывод, что большую часть работников (83,33%) не устраивает уровень оплаты труда. Также опрошенные недовольны уровнем информированности коллектива (72,22%), возможностью доведения своего мнения, претензий до руководства компании (69,44% опрошенных), взаимоотношениями в коллективе (75%), отношением к инициативным работникам (86,11%), системой поощрения лучших работников (77,78%), взаимоотношениями с руководством (56,33%). 
     Следующий вопрос касался удовлетворения  условиями отдыха и обслуживания на предприятии (таблица 4). 
     88,89% персонала отметили высокую удовлетворенность медицинским обслуживанием, что предусматривает выдачу полисов обязательного медицинского страхования и прохождение периодических медицинских осмотров. В меньшей степени сотрудники удовлетворены предоставлением соцпакета (удовлетворены 19,44% опрошенных). Удовлетворенность  условиями отдыха (корпоративные мероприятия) высказали только 30,56% опрошенных. 
     Таблица 4
Удовлетворенность персонала гостиничного комплекса «Форсаж»  
социальными  условиями на предприятии, %
Условия
Да
Нет
Предоставление соцпакета  
19,44
80,56
Отдых (корпоративные мероприятия, совместные праздники)
30,56
69,44
Медицинское обслуживание
88,89
11,11
     
     Что касается системы морального стимулирования, только 13,89% работников вполне устраивает действующая система морального стимулирования (рисунок 9). 

Рис. 9. Удовлетворенность персонала гостиничного комплекса «Форсаж»  системой морального стимулирования
     22,22% опрошенного персонала считает, что система морального стимулирования есть, но ее нужно лучше использовать. 11,11% респондентов полагают, что моральное стимулирование никому не нужно, лишь бы платили деньги. 52,78% опрошенных ответили, что морального стимулирования лучших работников практически нет. 
     Таким образом, согласно проведенному опросу, наибольшее недовольство работники высказали по поводу оплаты труда, системы  предоставления социальных льгот, морального стимулирования, взаимоотношений в коллективе и с руководством. 
     Проведенное исследование позволило выделить следующие преимущества и недостатки стимулирования труда персонала гостиничного комплекса «Форсаж». 
     Преимущества: 
     1. Для регламентации стимулирования труда персонала предприятия используется набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования. Регламентация системы стимулирования труда персонала  делает ее более «прозрачной» для персонала, а также обязывает руководство гостиничного комплекса «Форсаж» реализовывать  в обязательном порядке все элементы системы  стимулирования.
     2. На предприятии используются все известные формы стимулирования: материальное, социальное и моральное. 
     Материальное стимулирование предусматривает оплату труда работника и включает условно-постоянную и переменную часть (кроме вспомогательного персонала). Заработная плата выплачивается персоналу вовремя и в полном объеме. 
     Система социального стимулирования предусматривает прохождение персоналом медицинских осмотров, предоставление средств защиты, социальных льгот согласно ТК и др. 
     Моральное стимулирование предусматривает вынесение личных благодарностей, вынесение похвалы в присутствии коллектива, возможность принимать участие в корпоративных мероприятиях. 
     Основной проблемой предприятия за последние 3 года является рост уровня текучести персонала. Данная проблема обусловлена наличием следующих недостатков в системе стимулирования труда персонала предприятия:
     1. Низкий уровень оплаты труда персонала, который может быть обусловлен следующими причинами: 
     * низкие тарифные ставки; 
     * в систему оплаты труда не включены надбавки за стаж работы в организации, что стимулировало бы персонал к дальнейшему сотрудничеству с предприятием; 
     * индексация тарифных ставок и окладов персонала на предприятии не осуществлялась за последние 3 года. 
     2.  Часть социальных льгот могут быть не востребованы сотрудниками в силу возраста, отсутствия детей, личной необходимости и т.д.  Социальные льготы на предприятии не имеют адресности, т.е. существующий соцпакет не индивидуализирован. 
     3. Линейка моральных стимулов на предприятии недостаточно широкая, ввиду чего сотрудники в большинстве недовольны системой морального стимулирования. Большинство сотрудников не довольны взаимоотношениями в коллективе и с руководством, системой обеспечения корпоративного отдыха. 

2.3. Пути совершенствования  стимулирования труда персонала
в гостиничном предприятии «Форсаж»
     На основании проведенного исследования и выделенных недостатков разработаны мероприятия по совершенствованию стимулирования труда персонала гостиничного комплекса «Форсаж»:
     1. Внесение изменений в систему оплаты труда персонала. 
     Проведенный анализ показал, что тарифные ставки персонала гостиничного комплекса «Форсаж» не индексировались в течение последних трех лет. Повышение среднего уровня заработной платы в основном обеспечено за счет повышения спроса на услуги предприятия, в результате чего сотрудникам были начислены премии по итогам года. 
     Согласно ст. 134 ТК РФ, обеспечение повышения уровня реального содержания заработной платы включает индексацию заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. 
     Поэтому в существующее Положение об оплате труда персонала необходимо внести такой пункт, как «Принципы и порядок индексации тарифных ставок».  
     Механизм индексации включает в себя следующие элементы. Во-первых, индексация должна быть упреждаемая. Во-вторых, устанавливается периодичность индексации. И, в-третьих, определяется степень компенсации удорожания стоимости жизни.
     Очень важно, чтобы базовая часть вознаграждения (тарифные ставки) индексировалась вслед за изменениями экономических условий жизни в стране, регионе и отрасли. Методика индексации может быть разной: можно повышать зарплату вслед за увеличением стоимости потребительской корзины, минимального размера оплаты труда в России. Можно установить поправочный коэффициент, с помощью которого тарифные ставки будут периодически пересчитываться вслед за ростом инфляции, установленной официально. Уже сам факт регулярной индексации будет позитивно восприниматься сотрудниками гостиничного комплекса «Форсаж». 
     С точки зрения интересов персонала более предпочтительной является упреждаемая индексация, которая по времени проведения опережает инфляцию и предусматривает повышение заработной платы с учетом прогнозируемого роста потребительских цен.
     Стимулирующим компонентом в структуре заработной платы сотрудников предприятия, способным повысить уровень средней заработной платы, снизить уровень текучести персонала и повысить его лояльность к предприятию, является надбавка за стаж работы. Предлагается начислять надбавку за стаж работы в организации, начиная со второго года работы персонала в гостиничном комплексе «Форсаж» (таблица 5). 
Таблица 5
Надбавки за стаж работы персоналу гостиничного комплекса «Форсаж»  
Стаж работы
Надбавка, % к тарифной ставке 
От 1 до 2 лет
20
От 2 до 3 лет
30
От 3 до 4 лет
40
От 4 до 5 лет
50
Более 5 лет
70
     
     Для получения необходимого эффекта надбавка за стаж должна быть существенной, т.к. должна стимулировать сотрудника работать именно в гостиничном комплексе «Форсаж» в течение длительного срока. 
     Введение надбавки за стаж работы в организации осуществляется включением в Положение об оплате труда персонала пункта «Надбавки за стаж работы в организации». 
     Также предлагается ввести в структуру заработной платы персонала премирование за хорошие отзывы клиентов о работе сотрудников по данным Книги отзывов и предложений. Рекомендуется установить фиксированную премию в размере 500 руб. за каждый положительный отзыв. Данное но.......................