Диверсификация деятельности предприятия чп «alfa» и экономическая оценка ее эффективности

1



МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ 

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ







ДОПУЩЕНО К ЗАЩИТЕ В ГЭК

И ПРОВЕРЕНО НА ОБЪЕМ

ЗАИМСТВОВАНИЯ

Заведующий кафедрой экономической теории 

и прикладной экономики

д-р экон. наук, профессор

________________ И.А. Лиман

«____» ______________ 2016 г. 







ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Диверсификация деятельности предприятия чп «alfa» и экономическая оценка ее эффективности 

(бакалаврская работа)

38.03.01 Экономика





Выполнил									Благова

студент 5 курса								Анастасия

заочной формы обучения 			(Подпись)		Генадьевна

	

	

	Научный руководитель							Лиман 		

канд. экон. наук, доцент 			(Подпись)		Ирина													Александровна



	







Тюмень 2016


Работа выполнена на кафедре экономической теории и прикладной экономики

Финансово-экономического института ТюмГУ 

по направлению «Экономика»,

	по профилю «Экономика предприятий и организаций»















































Защита в ГЭК

протокол от _________№___

оценка ________________ 




Содержание



Введение	5

Глава 1. Теоретические аспекты основ диверсификации на предприятии	7

	1.1 Стратегия диверсификации предприятия, как основное направление стратегического и экономического развития	7

	1.2 Формы и виды и методы диверсификации предпринимательской деятельности	13

	1.3 Факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятия	21

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности ЧП «ALFA»	26

	2.1. Характеристика предприятия ЧП «ALFA»	26

	2.2 Анализ финансового состояния ЧП «ALFA»	30

	2.3 Анализ внешней среды и проблем развития предприятия	39

	2.4. Рекомендации по диверсификации деятельности ЧП «ALFA» и оценка ее экономической эффективности	48

Заключение	57

Список использованной литературы	58








Введение

В настоящее время предпринимательская деятельность занимает значительную часть экономики. В каждой сфере деятельности существует большая конкуренция, заставляющая предпринимателей непрерывно развивать свои организации. Однако, существуют ситуации, в которых стратегия роста предприятия невозможна. В таких ситуациях можно диверсифицировать производство с целью получения финансовой синергии.

Диверсификация – это план, который связан с полнымили частичным изменением подхода к ведению бизнеса и изменениеассортимента товаров, которое предлагает предприятия на рынке. Данная стратегия используется с целью и обеспечения дополнительной прибылии рекламы,избавления отизлишней зависимой от одного рынка или товарной группы. 

Основными причинами, по которой эта стратегия является общепризнанной - это финансовая выгода, увеличение конкурентоспособности, уменьшение рисков и рост компании за пределы своей отрасли. 

Актуальность данной темыобусловленамногимифакторами, которыеявляются преимуществамисулящимируководителю компании при правильномих использовании:

Общее состояние предприятия остается удовлетворенным. Во-первых, потому что будет существовать некий баланс на двух или более рынках товаровили услуг одновременно. Приемлемый объем продаж на одном рынке сможет компенсировать некие потери на другом рынке. Во-вторых – известность предприятия на двух или более рынках увеличивает узнаваемость предприятия и делает ему своеобразную рекламу.

Посредством того, что у предприятия открылось несколько дорог для развития, при избыточном образовании средств, всегда есть цель, куда их можно вложить, при правильном анализе направить денежный поток либо врусло нуждающееся поддержки, либо укрепить новое положение на новом рынке.

Данный вид деятельности ведет к совместным действиям (синергии).

Следования этой стратегии дает полную картину рынка и позволяет при полном анализе отказываться от старых рынков,поддерживать новые открывшиесяпути. Естественно, как и в любом деле, у диверсификации существуют риски-издержки, что требует хорошего обоснования и тщательного планирования. 

Целью выпускной квалификационной работы является изучение диверсификации деятельности ЧП «ALFA»и экономическая оценка ее эффективности.

Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические основы стратегии диверсификациипредпринимательской деятельности;

проанализировать экономическое состояние предприятияЧП «ALFA»;

разработать методические рекомендации по подготовке и осуществлению диверсификации деятельности ЧП «ALFA» и дать оценку ее экономической эффективности.

Объектом исследования являетсяЧП «ALFA», специализирующееся в поставке медицинского оборудования, фармацевтической и химико-биологической лаборатории.

Предметом исследования является стратегия развития предприятия.

Информационной базой анализа экономического состояния предприятия послужилиформы финансовой и бухгалтерской отчетности предприятия ЧП «ALFA» за 2013-2015 гг.. 

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 52 позиции. 

В первой главе квалификационной работы приводится теоретические аспекты связанные с понятием диверсификации, её особенности, методы, формы, проявления и обстоятельства.

Вторая глава квалификационной работы посвящена анализу хозяйственной деятельности ЧП «ALFA», рекомендациям по подготовке и осуществлению диверсификации и оценке ее экономической эффективности.


Глава 1. Теоретическиеаспекты основ диверсификации на предприятии



1.1Стратегия диверсификации предприятия, как основное направление стратегического и экономического развития

		

Как было сказано выше, в экономической практической деятельности существует огромное количество стратегических подходов и методик по развитию предприятий. Одним их часто используемых методов является диверсификация.

С экономической позиции, диверсификация (от новолатинскогоdiversificatio — изменение, разнообразие; от латинского diversus — разнообразный и facere — делать) – эторазвитие нескольких направлений в бизнесе и дополнениеколлекции товаров или услугпоставляемых на рынок.

Если рассматривать это понятие в широком смысле, то это не только внедрение предприятияв области, не имеющие соединенияили функциональной подчинения от главной отрасли их специализации, и расширение хозяйственной деятельности на новые области рынка.

Складываетсянеслучайныйвопрос в задаче«Почему возникла потребность в таком сложном и трудоемком процессе как диверсификация?» На рисунке 1.1 схематично представлено мотивы, которые подталкивают к применению этой стратегии. 

Согласно теории Петрова А.Н, опубликованной в его книги «Стратегический менеджмент» мотивы диверсификации выделяют три основных процесса:

Замена – это процесс используется для имеющейся комбинации продукт–рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции;

Дополнение – данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт–рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов;

Страхование – этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства. [1]





Устранение пробелов в производственном процессе

Экономия на «масштабе производства»











Доступ к новым технологиям, ресурсам и рынкам



Диверсификация



Снижение риска на рынках









Совместная деятельность (сбыт, маркетинг, реклама, информация)

Прогнозная прибыль по предварительным расчётам (бизнес-план) (ожидание руководства)











	Рисунок 1.1 - Мотивы диверсификации



Все мотивы-процессы могут существовать как по отдельности, так и целесообразно вместе. При этом многое зависит от определенных ситуацийполитики предприятия и обстоятельств на рынке.

Особые цели, которыепредставлены для определенныхситуациймогут быть сгруппированы в 3 основные категории:

цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций;

цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;

цели гибкости, предусматриваемые для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.

Если объединить суждениянескольких специалистов в области Стратегического менеджмента, таких как Жариков И.А, Романов А.П., Сладкевич В.П., томотивы диверсификации будут выгладить следующим образом, вне зависимости, каким видом деятельности занимается компания:

Экономия на «объеме производства», то естьуменьшениерасходов на единицу товара при расширении производства. Действие объёмаобнаруживаемсяесли увеличить объёма производства (при расширении собственного производства либо при слиянии или поглощении другой компании) за счет снижения издержек при закупках с использованием оптовых скидок, при получении кредитов на более выгодных условиях, при снижении расходов на рекламу в расчете на единицу продукции, и тому подобное.

Уменьшениеопасности «погореть» на рынках происходит благодаря тому, что, предлагая товары или услугуна других рынках, компанияделит свой совокупный риск по этим рынкам, и поэтому егоразмер по оценке меньше, чем средневзвешенные риски, вызванные предложением продуктов на отдельных рынках.

Предугадыватьдоходпо предварительнымподсчетам (бизнес-планам), (ожидание руководства).

Общее дело (информация, продажа, реклама, исследование рынка),предоставляетшансуменьшитьрасходыза счет использования уже существующей сбытовой схемы, за счеторганизации и проведенияобщих рекламных мероприятий и т.д..

В случае, еслиодно предприятиепокупает другое, то обнаруживаетсяподход к новоявленным технологиям, ресурсам и рынкам, при этом главной целью покупки может являться интеллектуальный актив, деловая репутация,торговый знак;

Аннулирование упущенияв производственном процессе можно добиваться при создании или приобщении производств, входящих в технологическую цепочку существующего производства.

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, она позволяет компанииразвить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих поставляемых товаров и услуг. А в условиях бешено растущей конкуренции стратегия диверсификации становится хорошиминструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней сосредоточенностина товаре иодном продвижениикомпании.

Но и последствияот предпринятой диверсификации могут быть весьма разнообразными. Один выбранный путь может принести хорошую прибыль в будущем, другой – поднять бизнес уже “сегодня” на новый уровень и обеспечить приличный финансовый доход, а третий может привести к краху всё предприятие в целом. Поэтому, принятие решения о применении новой стратегии должно сопровождаться тщательным анализом как внутреннего положения вещей на предприятии, так и оценка внешней среды. Рассмотреть альтернативные решения и выбрать направление, которое при правильном планировании приведёт к ожидаемым результатам и поставленным целям.

В основу стратегии диверсификации положены экономические преимуществапредприятия, выражающиеся, например, в уменьшении влияния кризисных факторови ослаблении их последствий: периоды депрессии конъюнктуры рыночной экономики,перепроизводство, усиление конкуренции и пр. Диверсифицированные компанииимеют ряд преимуществ по отношению к однопрофильным фирмам, что способствуетдостижению целей. Представим схематично экономические выгоды многопрофильного предприятия (Рис. 1.2).





Ослабление процессов экономических кризисов

Снижение рисков бизнеса

Выравнивание денежных потоков







Усиление конкурентных позиций

Улучшение финансовых показателей

Уменьшение зависимости от коньюктуры рынка

Обмен технологиями

Уменьшениек издерж

Экономические преимущества диверсификации





















	Рисунок 1.2 – Экономические преимущества диверсификации



Дабы создать основу для стратегического улучшения общей эффективности деятельности, предприятию необходимо точно определить цель диверсификации, и именно цель является основой управления процессом диверсификации. Стратегия диверсификации предприятий гостинично-туристского комплекса, по мнению авторов,должна преследовать пять основных групп целей.

1. Рост компании. В случае если рынок основной продукции из-за насыщенности и высокой конкуренции становится непривлекательным, принимается решение овходе в другую область деятельности с целью роста компании.

2. Снижение рисков. Наряду с ростом компании дальнейшей целью диверсификации является снижение риска. Риск деятельности специализированной компанииможет уменьшиться, если она диверсифицируется в области, мало связанные с основной. Так, если основная продукция компании сильно подвержена сезонности иликонъюнктурным спадам, выход на новые рынки представляет возможности для сглаживания возможных спадов.

3. Создание конкурентных преимуществ. Предприятия в рамках стратегии диверсификации могут усилить свои конкурентные позиции путем соединения различных технологий.

4. Увеличение рентабельности. С помощью стратегии диверсификации частодостигается такая цель, как увеличение рентабельности деятельности предприятия.

Рентабельность зависит в особенности оттого, насколько эффективно используютсяресурсы предприятия. Неэффективно вложенные или имеющиеся в избытки материальные и нематериальные ресурсы в результате диверсификации могут использоватьсяболее эффективно. Диверсификация может также позволить предприятиям загрузитьнедозагруженные производственные мощности и соответственно увеличить рентабельность связанного с этим капитала.

5. Социальные цели. Социальные цели диверсификации служат сохранениюрабочих мест в случае, если продукция основного производства не будет пользоватьсяспросом.

После принятия решения о диверсификации необходимо выбрать конкретнуюстратегию для его реализации.Путей продвижения от узкой специализации к диверсификации довольно много, но применительно к различным вариантам диверсификации в качестве основного критерия классификации может быть использован критерийполучения синергического эффекта при использовании стратегии диверсификации. Всоответствии с этим критерием можно выделить два основных типа диверсификации: синергическую диверсификацию и конгломератную диверсификацию.

Синергическая диверсификация основана на идее о том, что диверсификациядолжна осуществляться путем выхода фирмы за рамки традиционной промышленнойцепи, при этом необходим поиск новых видов деятельности, которые дополняютимеющиеся либо в технологическом либо в коммерческом плане для получения синергетического эффекта. В соответствии с объектом, приносящим синергический эффект,синергическая диверсификация подразделяется на три направления:

1) при ориентации на существующие потребности при смене технологии используется стратегия концентрической диверсификации;

2) при ориентации на существующий технологический способ производства используется стратегия горизонтальной диверсификации;

3) при ориентации на получение синергического эффекта от использования технологий, предшествующих или последующих за существующим производственным циклом используется стратегия вертикальной диверсификации (интеграции).

Конгломератная диверсификация, выражающаяся в переходе фирмы в область, несвязанную с текущим бизнесом фирмы, к новым технологиям и потребностям рынка, не подлежит дальнейшей классификации. Основным положением, на котором базируется решение организации гостинично-туристского комплекса о конгломератной диверсификации, является то, что любой бизнес, который может быть приобретен на выгодных условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление диверсификации. При этом руководство фирмы не дает никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности.

Каждая стратегия по развитию и расширению уникальна только по тому, что подход к ведению хозяйственной деятельности и представление о развитии у руководителей предприятий разный. Естественно, что каждый руководитель предприятия нацелен на положительный результат проведенных реформ и его стратегия принесет преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса. 

Таким образом всех желаемых результатов (экономического и стратегического роста, узнаваемости, поднятия рейтинга компании) можно добиться при подробной оценке внутренних ресурсов предприятия, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. Основная суть стратегии диверсификации - разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потерь настоящих и будущих доходов. И стратегия эта принимает различные формы, виды, требует к себе опереженных методов и подходов.



1.2 Формы и виды и методы диверсификации предпринимательской деятельности



В экономической доктрине и практике чаще всего нет четкой тождественности относительно классификации диверсификации. Однако, подчиняясь процессу, который выделяет диверсификация, ученые всё же выделяют разные классификационные признаки, конфигурации (формы) и виды диверсификации. Для того, чтобы лучше разобраться в классификаций конфигурацийи видов, следует разграничить и отличить понятие вид и конфигурация.	

Вид – это классификационный экземпляр в рассматриваемой системе, коллективизирующий разряд объектов, событий и т.п. со схожими отличительными чертами. Вид – это определение, рождаемое путем выделения общих признаков в индивидуальных понятиях и само имеет общие признаки с другими видовыми понятиями. Другими словами, вид можно охарактеризовать как несводимую ни на что другое особенность, делающую вещь тем, что она есть.

Форма (конфигурация) – это способ существования и выражения содержания вида, проявления какого-либо действия, состояния, свойства, неотделимый от него и служащий его внешним выражением. Также форма – это структура, система, организация чего-либо.

 С этих позиций рассмотрим основные виды диверсификации и формы её демонстрирования.

Некоторые авторы при описании видов диверсификации приравнивают понятия диверсификация и интеграция как взаимозаменяемые. Некоторые авторы отмечают, что диверсификация шире интеграции, содержит её черты и может осуществляться посредством нее, но не наоборот, поэтому виды диверсификации тождественны видам интеграции. Такой пример приведен в книге Романова А.П. и Жарикова И.А. «Стратегический менеджмент. Учебное пособие». В таблице 1.1 представлено сравнение интеграции и несвязанной диверсификации:[3] 

Таблица 1.1

Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации

Интеграция

Диверсификация

Обмен деятельностью или совместное владение сферами деятельности/ресурсами посредством использования:

Распространение хозяйственной деятельности на новые, несвязанные сферы, в целях:

торговой марки;

эффективного маркетинга;

сервисного обслуживания;

НИР и ОКР и возможностей ноу-хау и новых технологий;

избытка мощностей;

экономии на масштабе производства

снижения риска;

использования выгод налогообложения;

повышения ликвидности активов;

управления потоком доходов;

защиты против слияния;

установления «договорных» цен;

обеспечения интересов руководства



В таблице наглядно представлено, что эти понятия в каких-то сферах могут пересекаться, но их нельзя, ни в коем случае, приравнивать.

Многие авторы выделяют следующие основные виды диверсификации: родственная или связанная, неродственная или несвязанная (еще ее называют сторонней, побочной, конгломеративной, латеральной) и концентрическая. Родственная диверсификация возникает при функциональном объединении предприятий в процессе производства. Она, в свою очередь, подразделяется на горизонтальную, вертикальную, диагональную и смешанную диверсификацию. Неродственная диверсификация характеризуется инвестиционным объединением предприятий без их производственной общности.

Возможные и имеющиеся виды диверсификации представлены на рисунке 1.3.



Диверсификация





Концентрическая 

Неродственная

Родственная



Смешанная



Вертикальная



Диагональная 

Горизонтальная 



Квази



Прямая



Обратная

Полная



Частичная



Географическое расширение

Расширение номенклатуры продукции





Рисунок 1.3- Виды диверсификации



Горизонтальная диверсификация заключается в поиске и появлении на предприятии нового, но аналогичного «продукта», выпуск которого осуществляется в рамках функционирующих компаний (производства) либо схож по своим снабженческим, сбытовым и другим условиям с выпуском уже существующих «продуктов». Подобная диверсификация позволяет расширять масштаб деятельности фирмы, увеличивать объем продаж и более полно охватывать занятые сегменты рынка. В зависимости от области расширения деятельности фирмы горизонтальная диверсификация может протекать как географическое расширение или как расширение номенклатуры продукции.

Вертикальная диверсификация состоит в построении полной производственной цепочки уже существующего «продукта». Этот вид диверсификации предполагает выпуск полуфабрикатов, комплектующих изделий, товаров, необходимых для производства «продукта», включение ресурсодобывающих и перерабатывающих предприятий, т.е. движение вниз по производственной цепочке (обратная диверсификация), либо развитие предприятий дальнейшей переработки и использования «продукта», его продвижения и сбыта, т.е. движение вверх по производственной цепочке (прямая диверсификация), либо одновременное движение и вверх и вниз по производственной цепочке. Данный вид диверсификации характеризуется достижением контроля над всей цепочкой производства – от компонентов, материалов и комплектующих до реализации готового продукта.

Полная диверсификация означает, что подразделения предприятия задействованы на каждом этапе производства конечного «продукта», участвуют во всех этапах преобразования сырья в готовую продукцию, начиная с его добычи, включая ее дальнейшую реализацию. 

Частичная диверсификация подразумевает освоение фирмой наиболее важных для нее этапов производственной цепочки.

Можно встретить описание так называемой диагональной диверсификации. Под диагональной диверсификацией следует понимать сближение стратегических интересов фирмы с предприятием, действующим в ином сегменте и не принадлежащем одной производственной цепочке фирмы, но имеющем возможность воздействовать на интересы и возможности третьего предприятия, принадлежащего сегменту фирмы либо относящемуся к одному из переделов производственной цепочки фирмы.

Кроме того, отдельно выделяют смешанную (комбинированную) диверсификацию. Смешанная диверсификация включает элементы горизонтальной и вертикальной диверсификации и означает, что диверсификация осуществляется «одновременно вдоль технологической цепочки и по параллельным видам продукции» [4].

Неродственная диверсификация подразумевает переход фирмы в области, абсолютно не связанные с текущей деятельностью. Она сопровождается поиском качественно новых технологий, захватом новых рынков и т.д. Предприятия с таким видом диверсификации расширяют технологическую основу компании и могут стабилизировать объемы производства и реализации своей продукции в зависимости от экономической ситуации на разных рынках, где действуют их фирмы.

В экономической литературе практически отсутствует описание форм диверсификации. 

По степени (широте) охвата форма диверсификация подразделяется на узкую и широкую. Узкая диверсификация протекает в рамках одной отрасли. Такую диверсификацию еще называют внутриотраслевой. Широкая диверсификация охватывает две и более отрасли. Если широкая диверсификация протекает в нескольких смежных отраслях, то ее называют смежноотраслевой, если во многих не связанных отраслях – межотраслевой.

В зависимости от того, какие ресурсы фирма задействует при проведении диверсификации, выделяют экстенсивную и интенсивную формы диверсификации. Экстенсивная форма проводится путем увеличения мощностей, открытия новых цехов и подразделений, привлечения дополнительной рабочей силы, интенсивная – за счет наиболее полного, эффективного и рационального использования имеющихся мощностей, трудовых ресурсов, сырья и запасов.

По отношению к концентрации выделяют деконцентрическую (проводимая извне) и изоконцентрическую (проводимая изнутри фирмы) формы диверсификации.

В зависимости от способа проведения диверсификации можно выделить формы внутреннего и внешнего роста. Диверсификация внутреннего роста предполагает изменение уже существующего предприятия посредством создания или выделения новых направлений; внешнего роста – посредством слияний, поглощений.

Семенова Вероника Алексеевна в своей статье «Диверсификация деятельности многопрофильных компаний: ее мотивы, виды и формы» выделила следующие методы проведения диверсификации: адаптация, экспансия, поглощение, слияние, присоединение, инвестирование, содействие [5].

 Формы внешнего роста:

– экспансия – это процесс расширения деятельности фирмы, ее ассортимента и производства в целом за счет увеличения числа работников и основных средств, задействованных в производственном процессе;

–поглощение – это покупка фирмы, действующей в иной сфере деятельности, чем покупающая сторона. Приобретенное предприятие становится новым подразделением компании и попадает под управление центрального аппарата;

– слияние – это объединение фирм, в результате которого создается одна крупная сильная компания с большими объемами производства и широтой охвата рынка;

– присоединение – это приобретение другой фирмы с сохранением ее аппарата управления и независимой структуры;

– содействие – это оказание технологической и финансовой поддержки поставщикам или покупателям в переориентировании или расширении его деятельности.

Формы внутреннего роста:

– инвестирование – привлечение дополнительных ресурсов, обеспечение постоянных гарантированных поставок сырья, перевооружение и обновление предприятия;

– адаптация – это использование скрытых резервов ресурсов компании, в первую очередь человеческих и производственных, основанных на инновациях и исследованиях.

Кроме того, отдельно можно отметить формы диверсификации, схожие формам диверсификации по способу проведения, главным критерием выделения которых является характер установления и распределения функций: через внутренний рынок капиталов; реструктурирование; передача специфических знаний между подразделениями; разделение функций или ресурсов.

Диверсификация посредством внутреннего рынка капитала предполагает, что главная фирма определяет для остальных подразделений финансовые цели, отслеживает их деятельность, осуществляет стратегическое планирование и размещение/ перераспределение капитала. Таким образом, диверсифицированные подразделения производственно автономны, но находятся под финансовым контролем главной компании.

Реструктурирование очень похоже на диверсификацию посредством внутреннего рынка капитала. Особенность реструктурирования заключается в том, что такой вид диверсификации применяется к плохо управляемым подразделениям, когда главная компания активно участвует в активизировании их деятельности, развитии стратегии, управлении, вливании новых финансовых и производственных ресурсов.

Диверсификация посредством передачи специфических знаний между подразделениями проводится в случае, когда новый вид бизнеса связан с уже существующим в какой-то определенной области, а передача знаний позволяет снизить издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения функций или ресурсов свойственна компании, подразделения которой существенно сходны между собой используемыми ресурсами или осуществляемыми функциями. Целью распределения является достижение синергетического эффекта в деятельности фирмы при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д.[4] 

Формы диверсификации схематично представлены на рисунке 1.4.











ВИДЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

	

	

НЕРОДСТВЕННАЯ

РОДСТВЕННАЯ

КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ

	





СМЕШАННАЯ

	

ВЕРТИКАЛЬНАЯ

Расширение номенклатуры

Географическое расширение

частичная

полная

квази

обратная

прямая





ДИАГОНАЛЬНАЯ

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ

















Рисунок 1.3 - Формы диверсификации

Таким образом из сказанного выше ясно, что в современной экономической теории и практике не сложилось единого подхода в выделении видов и форм диверсификации, как и самого этого понятия. Но это связано, скорее, с тем, что диверсификация осуществляется во многих сферах деятельности человека.Целесообразно выделять не только виды диверсификации, как это можно наблюдать в большей части экономической литературы, но и формы ее проведения. Подобное разграничение позволяет более точно определять суть проводимой тем или иным предприятием диверсификации и инструменты, необходимые для ее осуществления через выбор конкретной формы ее выражения.








1.3 Факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятия



Как выше было сказано, диверсификация деятельности предприятия - это весьма мощный стратегический инструмент управления и роста компании, значит применять эти инструменты необходимо в какой то определенный момент жизнедеятельности предприятия, дабы они принесли положительный результат. 

К сожалению, спустя столько лет изучения науки экономики и экономикса ученые не пришли к единому мнению о жизненных циклах организации, но есть несколько самых популярных подходов. Как правила, все базируютсяна четырёх стадиях развития: Становление, Рост, Зарождение и Упадок. От них уже исходят разветвления и расширения этих стадий.

А. Осовский и Г. Осовскаяпредлагают разбить эти тесные четыре стадии на восемь этапов, которые так близки каждому человеку:

рождение, 

детство, 

отрочество, 

ранняя зрелость,

расцвет сил,

полная зрелость, 

старение 

обновление

На ранней стадии зрелости, весьма уместно говорить, предлагать и реализовыватьинструменты стратегического управления как диверсификация, так как организация приобретает устойчивость и узнаваемость на рынке и имеет за собой начальный капитал для расширения. Обстоятельства сами подсказывают, что в данный период идёт увеличением объемов деятельности, а значит нельзя останавливаться на достигнутом, потому что остановка есть момент регрессии любого вида деятельности.

На стадии Старенияруководитель начнет задумываться над тем, что снова необходимы инструменты по дальнейшему развитию и возрождению предприятия. И часто обращаются именно к старым и проверенным способам по изменению «ассортимента » товаров и услуг и проведению новой диверсификации. Это все приводит к новому витку в жизнедеятельности компании и стадии,котораяназывается Обновление или рождение заново.

Есть похожий подходк этапам жизнедеятельности у Н. Скопенко. Он разбивает 7 этапов жизненныйцикл компании на семь этапов: 

зарождение, 

юность, 

расцвет, 

рост, 

стабильность,

 старение (аристократизм)

бюрократизация.

И в данной теории на любом из этапов могут возникнуть обстоятельства, располагающие к принятию решения о проведении мер по стратегической диверсификации деятельности предприятия. И возможность реализовать эти меры также возможно на любом из этапов, но рациональнее всего выбирать этапы расцвета, роста и зрелости(аристократизма), дабы гарантировать успех мероприятий. 

Всё чаще и чаще ряд компаний приходят к выводу, что диверсификация это хороший план по расширению предприятия и значительному росту. Часто случается так, что решение по диверсификации деятельности принимаются спонтанно, внутренним чутьем, потому что обстоятельства требуют кардинальных перемен на предприятии и пути выхода из сложившихся сложных или неустойчивых ситуаций.Выбираемый фирмой тип и путь в большой степени зависит от направленностикомпании и её целей.В частности в данном направлении будет два варианта развития событий.

В случае, если фирма выбирает для себя путь удержание рынка, быть новатором в технологическом плане, удержание имиджа в обществе, то применяется стратегия синергической диверсификации. 

При осуществлении диверсификации необходимо иметь положительные результаты по всем трем тестам, а не только по одному или двум.

Рассмотрим факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятий.

И. Ансофф выделяет следующие факторы диверсификации производства:

1. фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, факторами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого - уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей. Если говорить о гибкости, фактором диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий;

2. даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности;

3. даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

- когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

- когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;

- когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов;

4. компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации [21, с. 211].

Зуб А.Т. выделяет другие причины выбора стратегии диверсифицированного роста, такие как:

«новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;
.......................