Бюджетный метод управления деятельностью предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
    
    
Введение	3
1 Теоретические основы бюджетного метода управления предприятием	7
1.1 Определение, цели и задачи системы бюджетирования	7
1.2. Место системы бюджетирования в системе управления компании	15
1.3 Сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности предприятий	17
2 Анализ системы бюджетирования на примере ООО «Транс-Авто Плюс»	33
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика	33
2.2 Оценка текущего состояния бюджетирования на предприятии	39
3 Разработка мероприятий по внедрению бюджетного метода управления хозяйственной деятельностью предприятия	42
3.1 Способы повышения эффективности бюджетного метода управления на преприятии	42
3.2  Совершенствование финансового планирования	53
Заключение	69
Список использованных источников и литературы	72



    
    
     






ВВЕДЕНИЕ

Уникальность: 17.79%
ekonomika.snauka.ru/2012/03/45842%
bibliofond.ru/view.aspx?id=51401630%


     Тема дипломного проекта – Бюджетный метод планирования (на примере ООО «Транс-Авто Плюс»).
     Объектом исследования система бюджетирования ООО «Транс-Авто Плюс».
     Предмет работы -  технология  бюджетирования на предприятии.
     Актуальность работы.  Стремление к разработке системы финансового планирования, отвечающей требованиям рыночной экономики, побуждает задуматься о необходимости внедрении системы бюджетирования, как о наиболее приемлемой с практической точки зрения технологии финансового планирования.
     Оперативное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.
     Как правило, у большинства отечественных компаний в настоящее время отсутствуют основные компоненты оперативного планирования, при этом, нужно иметь в виду то, что методология планирования значительно варьируется в зависимости от отраслевой специфики деятельности.
     Бесспорно, наиболее остро проблему совершенствования механизма финансового планирования ощущают промышленные предприятия. В промышленности длительность оборота капитала наиболее длительна по сравнению со всеми другими отраслями экономики (так как именно в промышленности существуют множество стадий: и стадии снабжения (закупка товарно-материальных ценностей (ТМЦ)), и стадии производства товарной продукции, и стадии хранения и сбыта произведенной готовой продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым ТМЦ, так и по реализованной продукции). Именно в этом состоит отличие промышленных предприятий от, например, банковской сферы или сферы услуг, где производственный процесс отсутствует. Оперативное финансовое планирование требует наличия управленческого учета и планирования движения ТМЦ и финансовых ресурсов организации на всех стадиях операционного или финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового или операционного цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов организации, и чем больше «этапов» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.
     Планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие. Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением.
     Методология бюджетирования направлена на управление товарно-материальными и денежными потоками на основе разработки и контроля исполнения системы бюджетов организации, что, в свою очередь, позволит создать реальные условия для разработки эффективной финансовой стратегии.
     Повышение эффективности и конкурентоспособности – это основная задача любого предприятия, так как, в связи с вступлением России в ВТО, и соответственным снижением пошлин на ввоз товаров, на российский рынок хлынет продукция зарубежных производителей. Что грозит нашим предприятиям огромными проблемами, потому что эффективность и конкурентоспособность российских компаний значительно ниже, чем иностранных. В этих условиях становится важно эффективно управлять компанией, то есть иметь отлаженную систему взаимосвязи между всеми подразделениями предприятия, а также иметь простой и наглядный план, который бы отражал, что необходимо сделать предприятию, чтобы получить, достаточную для роста и развития, прибыль. Важно, чтобы предприятие представляло собой четко отлаженную систему, способную быстро реагировать на меняющуюся окружающую среду (политическую, социальную, экономическую). Этим и вызвана необходимость проектирования на предприятии бюджетирования, как инструмента управления предприятием.
     Цель работы - разработка мероприятий по внедрению бюджетного метода управления хозяйственной деятельностью предприятия.
     Задачи исследования: 
     - изучить определение, цели и задачи системы бюджетирования; 
     - определить место системы бюджетирования в системе управления компании; 
     - провести сравнительную характеристику методик бюджетирования деятельности предприятий;
     - провести анализ системы бюджетирования на примере ООО «Транс-Авто Плюс»;
     - разработать мероприятия по внедрению бюджетного метода управления хозяйственной деятельностью предприятия.
     Предмет исследования: система совершенствования бюджетирования на предприятии. 
     Объект исследования: ООО «Транс-Авто Плюс».
     Методы исследования - системный подход, методы сравнительного анализа и синтеза, методы абстрактно-логической оценки, методы детализации, группировки и обобщения, экспертные оценки и другие.
     Научная новизна исследования. Наиболее обстоятельные разработки в данном направлении осуществили  классические и современные экономисты в области системы бюджетирования – М.И Баканов, А.М.Бирман, Ж.В.Балабанова, А.И.Гребнев, А.М.Дударев, А.С. А.Д.Шеремет и других.
     Практическая значимость работы. Состоит в закреплении и расширении теоретических и практических знаний по специальности, а так же умении грамотно анализировать деятельность предприятия в современно сложившихся экономических условиях.
     Источники литературы. Методическая, научная и учебная литература, нормативные документы, законодательные акты, статьи периодической печати, рассматривающие вопросы бизнес - планирования и т.д.
     В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как: Ж.В.Балабанова, А.И.Гребнев, А.М.Дударев и др.; особое внимание было уделено изучению материалов, опубликованных в периодических изданиях - «Экономика», «Бюджетирование на предприятии» и т.д..
     Структура квалификационной работы. Цели и задачи исследования обусловили структуру работы, которая состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка использованной литературы, приложений.
     В первой главе рассмотрены определение, цели и задачи системы бюджетирования, изучено место системы бюджетирования в системе управления компании, проведена сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности предприятий.
     Во второй главе работы проведен анализ системы бюджетирования на примере ООО «Транс-Авто Плюс».
     В третей главе разработаны мероприятия по внедрению бюджетного метода управления хозяйственной деятельностью предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТНОГО МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Определение, цели и задачи системы бюджетирования


Уникальность: 0.25%
cyberleninka.ru/article/n/sozdanie-kontseptsii-sis...my-byudzhetirovaniya91%
CyberLeninka.ru/article/n/sozdanie-kontseptsii-sis...my-byudzhetirovaniya91%

     Эффективная деятельность предприятия в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно оно предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от прогнозирования. 
     Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и будущую перспективу, это – одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать любые действия в будущем. Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и заранее предсказать то, что может случиться. Особенно важно планирование в коммерческой деятельности, где требуется предвидение в долгосрочной перспективе и предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия [12, с.47].
     Понятие «планирование» состоит из определения целей, а также всех путей их достижения. За рубежом планирование деятельности любых предприятий происходит по таким направлениям, как финансы, сбыт, закупки и производство. Оно проходит в четыре этапа. Первый - разрабатываются общие цели. Второй этап - определяются детализированные, конкретные цели на относительно короткий, заданный период времени, например, 2 года или 5 лет. Третий этап - определяются пути и все возможные пути достижения данных целей. Четвертый этап - осуществляется контроль за процессом достижения всех поставленных целей, а делается это при помощи сопоставления плановых показателей и фактических.
      Финансовый план отражает синхронность поступления и расходования денежных средств. Это позволяет оценить будущую ликвидность, т.е. достаточность средств для финансирования мероприятий бизнес-плана и расчетов по обязательствам предприятия. В основе составления плана лежит метод денежных потоков, движение которых выявляется на основе бюджетирования всех издержек и расходов и составления прогнозов о доходах и поступлениях.
     Исходя из этого, финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные планы. Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы. В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).
     Финансовое прогнозирование и планирование - понятия не идентичные между собой, они предназначены для выполнения различных задач. Финансовое прогнозирование и планирование очень важны, как для отдельного предприятия, так и для целой страны, ведь эти элементы управления формируют условия для реализации поставленных задач [16, с.32]. 
     В широком понимании финансовое прогнозирование направлено на изучение ожидаемого в будущем экономического положения. Прогнозирование разрабатывает стратегии в части обеспечения устойчивости предприятия и определяет направления вложения капитала, а также статьи для финансирования расходов. В узком понимании, понятие «прогнозирование» применяется к расчетам, при составлении финансовых планов, к примеру, при прогнозировании объема продаж, для прогноза себестоимости затрат. 
     Прогнозирование дает расчетам определенную эластичность, позволяет привносить поправки в связи с изменившимися обстоятельствами. Финансовое прогнозирование и планирование также важны для внешних пользователей такого рода информацией. К примеру, банки проводят прогнозирование финансового состояния предприятий кредиторов. 
     Предпринимательство можно охарактеризовать как процесс принятия решений, их реализации и оценки результатов предпринятых действий, план же дает основу для принятия рациональных решений. Работа без плана является реакцией на совершающиеся события, деятельность на основе плана – реакция на предвиденные и запланированные явления.
     Каждое предприятие, внедряющее систему бюджетирования стремится получить максимальный эффект от ее внедрения. Система бюджетирования помогает в конкретизации целей, разграничении  ответственности между производственными цехами.
     Сегодня термин “бюджетирование” употребляется как применительно к коммерческой компании, так и на государственном уровне. Многие организации утверждают, что используют бюджетирование в своей деятельности. В настоящее время все больше внимания уделяется вопросам финансового планирования, проблемам разработки алгоритмов, методик бюджетирования. Огромное количество литературы посвящено изучению аспектов постановки системы бюджетирования на предприятии, чему есть вполне логичное объяснение. Формирование и использование финансовых ресурсов сопряжено с высоким коммерческим риском, влияние которого на действительность хозяйствующих субъектов в практике недостаточно учтено. Значительно понизить риски можно с помощью применения эффективных методов финансового управления. Одним из методов финансового управления является бюджетирование. Бюджетирование представляет собой технологию планирования, учета и контроля движения денежных средств и формирования финансовых результатов, что позволяет управлять платежеспособностью и ликвидностью предприятия.
     Основными задачами бюджетирования являются [9, с.48]:
     - достижение взаимосвязи стратегии компании с процессом краткосрочного планирования и контроля;
     - повышение прозрачности и управляемости финансово-хозяйственной деятельности головной компании и ее подразделений.
     Бюджетный процесс предусматривает определение функций, их распределение и установление ответственности – персонификацию ответственности его субъектов в рамках краткосрочного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности. Система бюджетирования основана на административно-организационных и информационно-аналитических процедурах, которые непосредственно определяют и распределяют функции, а также устанавливают персональную ответственность субъектов бюджетного процесса на каждом из его этапов.
     Неустойчивый финансовый результат предприятия  связан в первую очередь  с тем, что структурные подразделения работают разрозненно,  перед коллективом не ставятся конкретные задачи.  При отсутствии механизма бюджетирования, как правило, нет ответственных центров за выручку, расходы, прибыль предприятия. Внедрение системы бюджетов позволяют руководителю оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, конкретизировать планы структурных подразделений, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации.
     Бюджетный процесс предусматривает определение функций, их распределение и установление ответственности – персонификацию ответственности его субъектов в рамках краткосрочного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности.
     Система бюджетирования основана на административно-организационных и информационно-аналитических процедурах, которые непосредственно определяют и распределяют функции, а также устанавливают персональную ответственность субъектов бюджетного процесса на каждом из его этапов.
     Основными аргументами, свидетельствующими о необходимости внедрения бюджетирования на предприятии, являются следующие:
     -        отсутствие контроля за затратами структурных подразделений;
     -        возможность увеличения прибыли компании за счет сокращения производственных затрат;
     -        принятие решений на основании данных управленческого учета и отчетности по итогам уже прошедшего периода, когда многое исправить уже нельзя;
     -        необходимость повышения конкурентоспособности фирмы;
     -        попытка увеличения дохода компании благодаря грамотно построенной системе мотивации топ-менеджмента, когда личная заинтересованность управляющих приводит к росту прибыли [19, с.87].
     Концепция системы бюджетирования представляет собой набор требований со стороны ключевых пользователей бюджетов. Она конкретизирует цели и задачи бюджетирования, задает временные рамки, финансовую структуру, состав бюджетов, их взаимосвязи, а также способы планирования.
     Главная идея  концепции системы бюджетирования задается ключевыми пользователями бюджетной отчетности, топ - менеджментом, то есть теми, кто принимает стратегические решения по ведению и развитию бизнеса. Кто из них конкретно будет определять требования, зависит от различных факторов и в первую очередь от системы управления компанией. Например, на небольших предприятиях, а также в организациях с авторитарным типом управления требования, как правило, формулирует непосредственно генеральный директор. Его заместители, руководители функциональных подразделений, если и привлекаются к этой работе, выступают в роли советников.
     Что касается крупных компаний или холдингов, тут возможны два варианта. Первый – в компании существует бюджетный комитет, в который входят все топ - менеджеры. Именно они и определяют требования к бюджетам. Второй вариант – бюджетного комитета нет, концепция формируется финансовым директором самостоятельно.
     Исчерпывающего универсального списка требований не существует, все зависит от потребностей конкретной компании. Поэтому остановимся на тех, которые нужно в любом случае отразить в концепции.
     Для  того  чтобы сформировать бюджетную модель необходимо определить, какие бюджеты будут включены в контур системы. Конечно, на данном этапе невозможно подготовить полный перечень форм, но получить хотя бы предварительное представление о будущей бюджетной модели вполне по силам. Потребуется ответить всего на пару простых вопросов:
     * какие основные (итоговые) формы бюджетной отчетности должны формироваться? Будет ли это только бюджет доходов и расходов или полноценная отчетность, состоящая из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса?
     * есть ли необходимость в дополнительных функциональных бюджетах, раскрывающих те или иные строки итоговой отчетности?
     Очень часто руководители предприятий, формируя требования к контуру системы бюджетирования, принимают одно из двух решений. Первое – ограничиться только бюджетом доходов и расходов. Так, по их мнению, планирование не будет отвлекать руководителей центров финансовой ответственности от их основной деятельности и станет доступно для понимания всем сотрудникам. Второе – создать всеобъемлющую систему бюджетирования, подразумевающую максимально подробное планирование всех существующих в компании производственных и функциональных процессов [15, с.46].
     Оба решения не лишены недостатков. В первом случае нет гарантии, что система бюджетирования сможет предоставить достоверную информацию для принятия управленческих решений. Во втором компания обрекает себя на крайне трудоемкий процесс планирования.
     При формировании требований к контуру системы бюджетирования лучше руководствоваться следующим принципом – чем проще бизнес-процессы компании, тем проще должна быть и система бюджетирования, тем меньшее количество бюджетных форм она может включать. В качестве ориентира приведем три основных варианта контура системы бюджетирования.
     Формируются только основные бюджетные формы (бюджет доходов и расходов  по подразделениям и компании в целом, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс). Преимущество такой системы – простота ее разработки, внедрения и дальнейшей поддержки (при изменении производственных и функциональных процессов компании корректировки системы будут минимальными).
     Недостатков гораздо больше. Первая проблема – такой подход не дает возможности принимать взвешенные управленческие решения по корректировке показателей на этапе планирования. Представьте, перед вами бюджет доходов и расходов. Чистая прибыль на планируемый год соответствует уровню прошлого года, но не позволяет выполнить стратегические цели компании по повышению рентабельности. Вы начинаете анализировать бюджеты на предмет того, как повысить ожидания по прибыли. Отдел продаж запланировал доходы на 25 процентов выше уровня прошлого года, но, по расчетам, расходы компании увеличатся на 33 процента. Главные виновники роста расходов – две статьи, аренда производственных помещений и оплата труда административного персонала. За счет каких факторов они так существенно выросли? Насколько обоснован их рост? Возможно ли сократить расходы без потери в эффективности? Ответов на эти вопросы упрощенная система бюджетирования не даст. А без них невозможно принять решение.
     Второй существенный недостаток – отсутствие информации о факторах, влияющих на итоговые бюджетные показатели, как следствие сложности в выработке корректирующих мер. Например, фактическая прибыль оказалась на 25 процентов ниже плановой. В результате план-факт анализа выяснилось, что основная причина – невыполнение плана продаж. Почему не удалось его выполнить? Виной всему задержки в поставках, снижение цены на продукцию или что-то иное? Ответов на эти вопросы при упрощенной системе бюджетирования также не найти.
     Три основные бюджетные формы дополняются функциональными бюджетами по ключевым направлениям бизнеса (продажи, закупки и пр.). Это, с одной стороны, существенно усложняет систему бюджетирования. Но с другой – позволяет сделать ее настолько информативной, насколько необходимо компании. Залог успеха – создание сквозной системы планирования («снизу вверх»), от операционных (или иначе функциональных) бюджетов подразделений до финансово-экономических планов компании в целом. В качестве примера можно привести один крупный автомобильный холдинг. В процессе совершенствования системы бюджетирования в бюджетный контур включили планы продаж по всем направлениям деятельности компании, подробные расчеты цен на реализуемые товары, планы закупок товаров, планы отгрузки, подробные планы командировочных расходов и расходов на персонал. Руководство компании получило исчерпывающую информацию о факторах, влияющих на финансовые результаты как отдельных бизнес - направлений, так и холдинга в целом.
     В некоторых компаниях задачу по определению требований к системе бюджетирования делегируют на нижний уровень управления, линейным руководителям подразделений. Однако, если такие руководители привыкли заниматься исключительно текущими задачами, то при формировании требований они скорее всего будут руководствоваться вопросами удобства составления бюджетов в дальнейшем, нежели непонятными им стратегическими целями компании [21, с.105].
     Таким образом, при разработке концепции бюджетирования крайне важно ориентироваться на стратегические задачи, а не на оперативные. Такое возможно только в одном случае: если в определении концепции будет принимать участие руководство компании – ключевые пользователи бюджетной отчетности.
     Концепцию бюджетирования необходимо оформить как внутренний документ и утвердить у руководства компании. Такая формализация поможет избежать разночтений и конфликтов при разработке детальных элементов системы планирования.
     
     
     1.2 Место системы бюджетирования в системе управления компании
     
Уникальность: 0.29%
efsol.ru/articles/problems-budgeting.html99%
saotone59.weebly.com/blog/biudzhetirovanie-na-predpriiatii94%
     
     Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.
     Среди основных целей и задач бюджетирования на предприятии:
     * Повышение управляемости компании
     * Увеличение финансового результата
     * Создание базы данных для принятия управленческих решений
     * Повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.
     * Возможность эффективно управлять ресурсами компании
     Как видно из задач, выполняемых бюджетированием, при его внедрении компания получает дополнительные инструменты для повышения прибыли и роста.
     Можно выделить несколько основных причин [8, с.41]:
     1. Непонимание что такое бюджетирование, для чего вообще нужно бюджетное планирование.
     2. Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии (в компании, холдинге и т.п.)
     3. Нежелание тратить время и средства на внедрение и дальнейшее использование бюджетирования
     4. Нежелание и всякое противодействие внедрению бюджетирования со стороны рядовых сотрудников и руководителей отделов и филиалов, которые будут задействованы в процессе планирования бюджета и реализации поставленных задач.
     Первые две причины упираются в недостаточную информированность. Для их решения достаточно выделения небольшого количества времени на поиск информации по данному вопросу, например, в Интернете, или уделить время на общение с представителями IT-разработчиков, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования на предприятиях. Эксперты помогут провести автоматизацию бюджетирования в компании, помогут построить или усовершенствовать бизнес-процессы управления компанией и принятия финансовых решений. При необходимости они также помогут скорректировать структуру компании для более эффективной работы.
     В третьем случае самостоятельно или, опять-таки, при помощи компаний, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования, необходимо определить, какие выгоды (а их очень много!) получит предприятие от данного внедрения. Полученные данные помогут убедиться в необходимости внедрения и автоматизации бюджетирования.
     С четвертой же причиной необходимо бороться «волевым решением» руководства компании, без которого, как показывает практика, никакое внедрение пройти не может. И это касается не только бюджетирования, но и большинства других внедрений новых информационных систем. Эта причина обусловлена, во-первых, тем, что добавляется работа по планированию, которую сотрудники, ответственные за бюджет, не хотят выполнять хотя бы по тому, что при этом на них возлагается дополнительная ответственность за выполнение поставленных планов. Во-вторых, при отсутствии бюджетирования процессы выполнения даже краткосрочных планов остаются непрозрачными (а это на руку недобросовестным сотрудникам, у которых появляется возможность «свалить вину» на другое подразделение, сотрудника или филиал за невыполненные планы,. В-третьих, в ряде случаев речь идет о желании работать «не напрягаясь», и не делая никаких попыток повышения эффективности своей работы.
     
     
     1.3. Сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности предприятий
     

Уникальность: 1.05%
web.snauka.ru/issues/2015/04/5115947%
www.ffre.ru/polmerpolujgjgeyfs.html30%
     
     Достаточно много внимания в научной литературе уделяется вопросу критики традиционного подхода к бюджетированию. Данный подход был раскритикован многими учеными, в числе которых можно отметить следующих: Д. Хоуп и Р. Фрейзер, Л. Гэри, Р. Колман, М. Макс, А. Тэйлор и др. Ключевым моментом в их критике считается утверждение о том, что бюджетирование не ориентировано на стратегию организации. Так, исследование Р. Фрейзера показало, что 60% организаций не в состоянии выстроить свои бюджеты в соответствии со стратегией компании. Следовательно, результаты в организации могут не соответствовать поставленным целям.
     Традиционный подход к постановке бюджетирования также критикуют по другим причинам. Как правило, в научной литературе выделяют следующие недостатки [25, с.63].
     1. Процесс бюджетирования является затратным по времени, соединение бюджетов в одно целое – дорогостоящий процесс. Во многих организациях процесс планирования и бюджетирования занимает приблизительно 20-30% рабочего времени менеджеров.
     2. Бюджеты значительно снижают гибкость организации в процессе принятия решений, поскольку внимание сконцентрировано лишь на выполнении определенного плана или бюджета.
     3. Бюджетирование часто противоречит стратегии организации, а не ориентируется на нее. Бюджеты, как правило, нацелены на достижение прибыли в текущем периоде, а не на долгосрочное процветание компании.
     4. Ценность роли бюджетов для организации, как правило, невелика, особенно если учесть фактор времени, затрачиваемого для составления самих планов. В исследованиях западных ученых была подведена такая статистика, что более 50% времени, затрачиваемого финансовым отделом на составление бюджета, используется для консолидации данных, и лишь 27% времени тратится на их анализ.
     5. В качестве главной цели, как правило, определяют направленность на снижение затрат, а  не поиск путей увеличения стоимости организации.
     6. Бюджетирование призвано укреплять иерархические связи,  а также выполнять функцию контроля на предприятии. Бюджеты задают условия деятельности в организации, которые, как правило, диктуются топ-менеджерами. Бюджетирование представляет собой механизм соблюдения данных условий.
     7. Бюджетирование не призвано поддерживать новые сетевые организационные структуры управления фирмами. В последнее время наблюдается тенденция децентрализации деятельности и объединения компаний для получения дополнительных конкурентных преимуществ на рынке. В основу же бюджетирования заложены принципы централизованного управления, вследствие чего бюджетирование неэффективно для управления для такого рода орг. структурами.
     8. Большинство сотрудников нацелены на  сокращение своих обязательств и увеличение личной выгоды в процессе разработки планов. Следствием данного процесса становится отсутствие стимула к совершенствованию и развитию.
     9. Как правило, планы разрабатываются и претерпевают процедуру обновления крайне редко. В большинстве своем бюджеты составляются с горизонтом планирования на один год. По причине редкого пересмотра и корректировки бюджетов данные прогнозы остаются неизменными, хотя по факту нуждаются в корректировке уже по прошествии месяца.
     10. В основе финансовых планов зачастую лежат экономически малообоснованные предположения. Лица, разрабатывающие бюджеты, часто не уделяют должного внимания тому, как  будут исполняться утвержденные планы.
     11. Бюджеты не способствуют свободному обмену информацией, поскольку все сотрудники стремятся к достижению собственных целей.
     12. Бюджетирование рассматривают своих сотрудников как затраты, которые необходимо минимизировать, а не как активы, которые нужно развивать для получения какого-либо эффекта. В результате чего формируется мнение, что бюджетирование вселяет в людей чувство недооцененности.
     В силу указанных недостатков традиционного подхода к бюджетированию в последнее время набирают популярность подходы процессно-ориентированного бюджетирования, предполагающего анализ неиспользованных функциональных возможностей, перевод стратегических показателей в формат бизнес-процессов и видов деятельности, бюджетирования, ориентированного на результат и т.д.
     Прежде всего, необходимо понимать, что внедрение бюджетирования на предприятии – это не тот процесс, который можно выполнить в течении дня или недели, установив «какую-то программку» для работы с бюджетами. Внедрение бюджетирования – это серьезный трудоемкий процесс разработки механизмов планирования и прогнозирования работы компании и средств контроля, а также масштабная реализация этих планов. В данном процессе должны участвовать не только топ-менеджеры, которых интересует компания и ее результаты в целом, но и те, кто непосредственно будет строить эти планы в разрезе отдельных статей бюджетов, для конкретных отделов и филиалов или по конкретным проектам.
     Для каждого предприятия построение бизнес-процессов финансового планирования и выполнения планов, а также мер, которые принимаются для обеспечения их выполнения и повышения эффективности работы, являются уникальными. Однако есть общие понятия, рекомендации и инструменты, позволяющие стандартизировать эти процессы и добиться максимальных результатов. Для этого системному интегратору, выполняющему внедрение, необходимо изучить и четко понимать специфику работы автоматизируемой компании. С этой целью обязательно привлечение сотрудников компании, участвующих в автоматизируемых процессах на том или ином этапе. После чего будет проведен анализ текущих бизнес-процессов и выработаны рекомендации. Нередко при внедрении бюджетирования предприятие не только получает новые схемы взаимодействия между подразделениями, отделами и филиалами, но и четко распределяет права и обязанности между подразделениями, получив важную и полезную дополнительную информацию на основе проведенного обследования.
     Виды бизнес-процессов представлены на рисунке 1.
     
     Рисунок 1. Виды бизнес-процессов [20, с.43]
     Процессно-ориентированное бюджетирование представляет собой интегрированную технологию, сочетающее в себе набор инструментов управления из различных методик и выгодно отличающуюся от традиционного функционального бюджетирования.
     Основные отличия данных подходов к бюджетированию представлены в таблице 1.
     Таблица 1
     Сравнительная характеристика функционального (традиционного) и процессного подходов к бюджетированию
Функциональный (традиционной) подход
Процессный подход
Бюджетирование служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов (традиционное инкрементное планирование).
Формирование бюджета на основе глубокого анализа последовательности формирования экономических результатов.
В рамках данного не изучаются особенности продукции и потребителей, наличие которых вызывает отклонения планируемых показателей от фактически.
Позволяет увидеть совокупность процессов компании и понять места возникновения затрат и финансовых результатов, а также причины отклонений от запланированных показателей
Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов.
Позволяет вносить изменения в планы в достаточно короткие промежутки времени, а не только в определённые отчетные периоды, то есть наличие быстрой обратной связи.
     На начальном этапе постановки системы бюджетирования при процессном подходе необходимо тщательно проанализировать действующую финансовую структуру предприятия, определить центры финансовой ответственности, четко провести границы бизнес-процессов на предприятии. На данном этапе при построении, внедрении процессов бюджетирования необходимо избегать дублирования учетных показателей и статей затрат.
     Схематично процессно-ориентированный подход в бюджетировании можно представить в виде укрупненного алгоритма, представленного на рисунке 2.
     
     Рисунок 2. Процессно-ориентированный подход к бюджетированию 
     
     При постановке процессно-ориентированного бюджетирования, входами процесса является плановая информация, получаемая от структурных подразделений предприяти.......................