Бюджетирование как этап формирования проекта

     СОДЕРЖАНИЕ
     
     Введение……………………………………………………………………….3
     Глава 1. Основы бюджетирования проектов………………………………..6
     1.1 Понятие бюджета проекта………………….………………………….6
     1.2 Бюджетирование как этап формирования проекта…………………13
     1.3 Методика проектного управления деятельностью предприятия…..19
     Глава 2. Разработка бюджета проекта по созданию производства по переработке вторичного сырья…………………………………….………………25
     2.1 Характеристика бизнеса по переработке вторичного сырья………….25
     2.2 Производственный план………………………………………………...35
     2.3 Финансовый план производства по переработке вторичного сырья...42
     Глава 3. Экономическая оценка эффективности проекта по созданию производства по переработке вторичного сырья………………………………...48
     3.1 Риски проекта……………………………………………………………48
     3.2 Итоговые показатели бюджета и эффективность проекта……………53
     Заключение…………………………………………………………………...63
     Список использованной литературы……………………………………….67
     Приложения


     ВВЕДЕНИЕ
     
     Для четкого представления своих потребностей и перспектив, жизненно необходимо предприятиям качественно применять такой серьезный инструмент управления называемый бизнес-планом, который визуализирует показатели и критерии в рамках рыночной стратегии. Исследование и анализ бизнес-плана как всеми признанного механизма управления, дает возможность подойти систематизировано к вопросу проведения анализа работы предприятий. 
     В управленческой отечественной практике весь функционал такого мощного инструмента управления как бизнес-план используются зачастую не в полной мере, или же вовсе не используется. Это можно объяснить зачастую неприспособленностью технологий, которые используются в зарубежной практике, к методикам, принятым и употребляемым в нашей стране. Нередко препятствиями к использованию современных методов бизнес-планирования выступают социально-экономические условия функционирования российских компаний. Эти причины вызывают необходимость работы по дальнейшему приспособлению и локализации методик бизнес-планирования к имеющим место законодательным, экономическим и общественным факторам формирования в России делового климата.
     Бизнес-планирование является эффективным инструментом управления, который широко применяется в экономической современной практике, независимо от сферы и масштабов работы и формы собственности отдельных компаний. Бизнес-план служит рабочим инструментом как для вновь организуемых, так и для уже существующих предприятий и является кратким, доступным и понятным описанием бизнеса, в то же время, выступая важнейшим инстументом при рассмотрении большого количества потенциально возможных ситуаций. Процесс бизнес-планирование предоставляет возможность определить перспективность проектных решений, выполнить расчет и определить средства для их успешного достижения. Роль организации бизнес-планирования в связи с этим возрастает.
     В условиях нестабильной финансовой и экономической ситуации на отечественном и мировом рынке особенно важными выступают вопросы обнаружения, оценки и нейтрализации рисков создаваемых компаний. Эта задача решена должна быть на всех стадиях жизненного цикла бизнес-проекта – как на стадии идентификации и проведения оценки потенциальных рисков в период планирования, так и на этапе реализации бизнес-плана в процессе контроля и мониторинга. В российской современной практике вопросам риск-управления в процессе создания и реализации бизнес-планов компаний неоправданно уделяется мало внимания. На данный момент нет комплексной системы оценки и контроля рисков проекта на этапе формирования, реализации и анализирования бизнес-плана, что понижает роль бизнес-планирования в качестве важнейшего инструмента оперативного и стратегического управления проектной деятельностью отечественных компаний.
     Целью написания выпускной квалификационной работы выступает разработка бизнес-плана компании, предоставляющей услуги по переработке вторичного сырья, его экономическое обоснование.
     Согалсно поставленной цели, решены такие задачи:
     -	рассмотрение методик, предназначенных для выполнения разработки бизнес-плана;
     -	выполнение разработки бизнес-плана для проектируемой компании;
     -	обоснование инвестиций с точки зрения экономической целесообразности на основе разработанного бизнес-плана.
     Объектом проекта явилось предприятие по переработке вторичного сырья.
     Предмет исследования данной работы – это организационно-экономический механизм управления процессами создания и реализации бизнес-планирования.
     Методологической и теоретической основой исследования служит классическая экономическая теория, современные исследования вопросов управления инвестициями, проблемы бюджетирования отечественных и зарубежных ученых.
     Исследование различных аспектов бюджетирования нашло отражение в трудах видных отечественных ученых: Дамодаран А., В.В.Бочарова, Т.В.Тепловой и других. 
     В ходе выполнения работы были использованы нормативные и  законодательные документы, регламентирующие инвестиционную работу на территории Российской Федерации.
     При решении задач, поставленных в работе, применялись следующие методы: сравнительного анализа, абстрактно-логический, монографический, графический, экономико-статистический и другие способы проведения социально-экономических исследований. 
     


     ГЛАВА 1. ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
1.1 Понятие бюджета проекта
     
     Бюджет является финансовым планом предприятия, который в количественном выражении отражает тактические и стратегические стремления его деятельности и мероприятия для их достижения.
    Бюджеты представляют собой основную часть подавляющего большинства систем управления, поскольку они:
    - заставляют выполнять планирование,
    - формируют критерии выполнения оценки работы предприятия,
    - оказывают поддержку коммуникации и осуществляют координацию в компании.
    Бюджетирование оказывает помощь в координации для менеджмента так:
    - наличие грамотно выполненного плана выступает в качестве основного условия обеспечения координации предприятия, исполнители воспринимают индивидуальные действия и функционирование фирмы в качестве единого целого;
    - бюджеты оказывают помощь в сдерживании изменения действий исполнителей, они позволяют расширить мышление менеджеров за рамки собственных отделов и действия менеджеров не ограничиваются интересами лишь своего отдела;
    - они оказывают помощь в выявлении узких мест в структурных подразделениях компании. Управление бюджетами обозначает существующие проблемы в коммуникациях и рабочих отношениях.
    Бюджет выполняет консолидацию учетной информации по избранному направлению либо объекту бизнеса.
     В процессе бюджетирования выполняются задачи (рисунок 2):
     - проведение оценки уровня эффективности функционирования компании при помощи выполнения сравнения полученных итогов с теми, которые были запланированны;
     - определение наиболее перспективных целей и их осуществление в текущих планах развития компании на базе долгосрочных прогнозиров;
     - выполнение контроля и анализа работы отдельных подразделений компаний на основании показателей, которые определяются для каждого структурного подразделения компании;
     - осуществление контроля и анализа функционирования всей  компании в целом на основании общех фирменных целевых параметров;
     - выполнение планирования и контроля потока денежных средств компании. 
     
      Рисунок 1 Задачи бюджетирования
     
     Помимо общих задач, также бюджетированием могут преследоваться и некоторые индивидуальные задачи для каждой конкретной фирмы.
    Бюджет выступает как инструмент осуществления управления на основании анализа причин отклонения значений плановых показателей от полученных по факту.
     При составлении бюджета наиболее важными требованиями к нему выступают: соответствие задачам и целям финансовой стратегии компании, целостность, доступность, системность, сопоставимость, согласованность, корректность, функциональность и оперативность.
     Основные принципы бюджетирования состоят в следующем1:
     – стандартизация всех бюджетных форм, бюджетных процедур и периодов разработки для фирмы и всех структурных подразделений внезависимости от особенностей ее хозяйственной деятельности;
     – взаимосовместимость бюджетных форматов и форм с установленными формами государственных отчетов;
     – совместимость вспомогательной бюджетной документации с основными бюджетными формами;
     – возможность составления сводного бюджета;
     – неизменность, стабильность процедур бюджетирования и целевых установленных нормативов в течении всего времени бюджетного периода;
     – подразделение накладных затрат на расходы структурных подразделений и всей компании в целом по единой формуле для всех подразделений;
     – непрерывность процесса составления бюджетов, что предусматривает постоянный пересмотр и корректировку прогнозов, ранее сделанных, на новый период, не ожидая при этом завершения действующего;
     – заблаговременное формулирование финансовых целей всех подразделений предприятия в виде задания определенных величин рентабельности;
     – учет расходов и доходов, притоков и оттоков средств денежных потоков в единицах учета, сопоставимых по времени;
     – детальный учет более значимых разделов расходов, чей удельный вес достаточно велик в чистых продажах.
     По мнению Титова А.Б. ключевыми составляющими для каждого бизнес-плана служат три М - management, marketing, money. Разделы, которые связаны с управлением, финансированием и маркетингом проекта, присутствуют обязательно в любом бизнес-плане. Другие разделы могут изменяться в зависимости от специфики функционирования компании и непосредственно самого проекта2.
     Представленное содержание бизнес-плана является не более чем схемой. Однако, оно включает все самые главные моменты, которые необходимо предусмотреть (рис. 2).

      Рисунок 2 Структура бизнес плана
     
     Резюме является кратким обзором бизнес-плана. Его размер должен быть не больше 3-х страниц машинописного текста. Задачей резюме является представить в сжатой форме главные идеи бизнес - плана, а при надобности также привлекать внимание и вызывать заинтересовать потенциальных инвесторов, кредиторов или партнеров. 
     Характеристика компании включает сведения об организационно-правовой форме предприятия, размере уставного капитала, учредителях компании с указанием размера их доли в структуре уставного капитала, оценке слабых и сильных сторон конкурентов и собственной компании.
     Проведение анализа рынка и план маркетинга3. В данной части бизнес - плана требуется уделить внимание определению величины рынка, степени его насыщенности, тенденциям изменения насыщенности и емкости рынка на ближайшее будущее, определению более перспективных сбытовых рынков и факторов их предпочтения, проведению оценки главных предприятий-конкурентов. 
     План маркетинга. Данный раздел бизнес - плана описывает стратегию маркетинга, которая заключается в приведении возможностей компании согласно рыночной ситуации. В стратегии вхождения на рынок компания описывает ряд собственных действий по вхождению на новый рынок, внедрению на старый рынок нового товара, вхождению со своей новой для рынка продукцией на новые рыночные сегменты.
     В плане производства расчитывается производственная программа компании, приводится подробное описание процесса производства, указывая узкие места с организационной и  технологической точек зрения и пути их преодоления. Важным моментом этого раздела служит точный расчет себестоимости производимого продукта.
     В организационном плане происходит раскрытие организационно-правовой формы хозяйствования компании. Также производится обоснование организационной структуры компании (линейная, штабная, функциональная или матричная), дается оценка организационной структуры.
     Значение раздела плана по рискам состоит в анализе опасности того, что цели, которые поставлены в плане, могут быть не достигнуты частично или полностью. Составляется список простых рисков, из которых  нужно выбрать более значимые для указанного проекта. Финансово - экономическим рискам уделяется особое внимание.
     В финансовом плане и оценке риска обобщаются все предшествующие наработки бизнес-плана и представляются в стоимостном варианте.
     В соответствии с формами можно подразделить такие группы бюджетов4:
     – бюджеты финансовые (главные, основные) – бюджеты расходов и доходов, бюджет движения потоков денежных средств и баланс в соответтсвии с прогнозом;
     – бюджеты операционные – бюджеты продаж, производства, расходов на основные материалы, затрат на оплату труда, накладных расходов производства, управленческих и коммерческих затрат и др.;
     – бюджеты вспомогательные – кредитный план, инвестиционный бюджет и др. 
     Финансовые бюджеты выступают конечными документами, которые разрабатываются при бюджетном планировании. Для предприятия они обязательны.
     Предназначение бюджетов операционных заключается в увязке планируемых натуральных показателей со стоимостными; обозначение наиболее важных пропорций, допущений и ограничений, которые при составлении основных бюджетов необходимо учитывать.
     Вспомогательные и операционные и бюджеты разрабатываются для составления финансовых бюджетов. Состав их произвольный, строится отталкиваясь от целесообразности выполнения их разработки, и устанавливается руководством компании. 
     В таблице 1 приведена наиболее общая классификация по главным классификационным параметрам видов бюджетов компании.
      
      Таблица 1
      Общая классификация бюджетов хозяйствующего субъекта
Классификационный признак
Вид бюджета
По сферам работы компании                  
По операционной деятельности      

По инвестиционной деятельности    

По финансовой деятельности        
По видам расходов            
Текущих затрат                    

Капитальных расходов              
По широте номенклатуры расходов
Функциональный                    

Комплексный                       
По методам разработки        
Фиксированный                     

Гибкий                            
По продолжительности планируемого периода времени                     
Годовой, квартальный, месячный, недельный, ежедневный              
По времени составления   бюджета   
Оперативный                       

Текущий                           

Перспективный                     
По непрерывности осуществления планирования
Самостоятельный                   

Непрерывный (скользящий)          
По уровню содержания данных                   
Укрупненный                       

Детализированный                  
    
     Бюджет текущих расходов включает два раздела: текущие расходы, которые являются затратами производства (обращения) по исследуемому типу операционной работы, и доходы, полученные от выполнения текущей хозяйственной работы, в основном сформированных за счет продажи продукции (работ и услуг)5.
     Бюджет капитальных расходов является формой доведения до конкретных исполнителей итогов текущего плана капитальных вложений, который разрабатывается на базе осуществления нового строительства, модернизации и реконструкции основных фондов, покупки новых видов оборудования и машин, определенных нематериальных активов и проч.
     По одной либо двум статьям расходов разрабатывается функциональный бюджет, допустим, бюджет оплаты труда сотрудников.
     По широкой номенклатуре затрат разрабатывается комплексный бюджет  – к примеру, бюджет административных затрат, бюджет определенного производственного участка и проч.6
     Бюджет фиксированный (статичный) вне зависимости от объемов производства либо иного достигнутого уровня работы должен быть остаться без каких-либо изменений, т.е. основан он лишь на одном уровне активности (для одной величины выпуска или реализации). Такой бюджет подходит для тех предприятий, уровень выпуска (продаж) которых довольно стабилен и предсказуем либо, напротив, у которых изменение размера производственной деятельности не внесет изменений в расходы или годовой доход. 
     Гибкий бюджет выступает скорее динамическим бюджетом, а не статическим. Его разрабатывают с учетом вероятности изменений, которые в него внесены будут при колебаниях производства, продажи и других параметров деятельности, которые влияют на уровень расходов и доходов компании. 
     Оперативный бюджет напрямую связан с достижением целей компании, к примеру, план выпуска, план материально-технического обеспечения предприятия.
     Текущий бюджет представляет собой бюджет краткосрочный, который направлен на планирование текущих целей компании.
     Перспективным бюджетом называется бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной перспективы компании.
     Самостоятельный бюджет представляет собой бюджет изолированный, который не зависит от других бюджетов.
     Непрерывным (скользящим) бюджетом называется бюджет, к которому по мере того, как оканчивается квартал либо месяц, к нему добавляется новый.
     Укрупненным бюджетом выступает бюджет, в котором главные статьи расходов и доходов показываются укрупненно.
     Детализированный бюджет представляет собой бюджет, где все статьи расходов и доходов полностью расписываются по всем элементам.
     
     
     1.2 Бюджетирование как этап формирования проекта 
     
     Для успешной организации в коммерческом предприятии процесса осуществления бизнес-планирования нужно наличие 4-ех обязательных условий (компонентов), тесно между собой связанных и составляющих инфраструктуру бизнес-планирования компании7.
     Во-первых, предприятие располагать должно соответствующей методической и методологической основой разработки, анализа и осуществления контроля по исполнению бизнес-плана, а сотрудники финансово-экономических отделов должны иметь достаточную квалификацию для того, чтобы уметь на практике применять эту методологию. Методическая и методологическая основа составления, исполнения и контроля бизнес-плана формирует аналитический блок (либо аналитический компонент) процедуру финансового планирования.
     Во-вторых, для разработки финансовых планов необходима внутренняя информация о деятельности компании и внешняя информация.
     Базой блока информационного процедуры бизнес-планирования служат8:
     1) данные экономические (прогнозируемые темпы инфляции, прогноз ставок процентов по кредиту и проч.);
     2) учетные данные (сведения бухучета (баланс предприятия, отчет о финансовых итогах функционирования предприятия, отчет о движении потоков денежных средств компании, приложения к балансу предприятия) и данные управленческого учета);
     3) сведения организаций банковской системы, информация финансовых органов, данные валютных, товарных бирж и другая финансовая информация;
     4) сведения политические и проч.
     Помимо этого действие системы бизнес-планирования производится в рамках существующего нормативно-правового регулирования, к которому причисляются законы, указы Президента России, постановления Правительства России, приказы и распоряжения министерств соответствующих отраслей, документы устава, различные инструкции и т.д.
     В-третьих, процедура бизнес-планирования реализуется всегда через соответствующую систему управления и организационную структуру, которые составляют организационный блок процесса. Организационная структура включает в себя функции и количество служб аппарата управления, чьими обязанностями являются разработка, анализ и контроль бизнес-плана компании, общность различных структурных подразделений, ответственных за выполнение бизнес-плана.
     В-четвертых, при производстве финансового планирования и контроля появляется регистрация и обработка больших информационных массивов. Программно-технические средства, которые используются в ходе осуществления финансового планирования и контроля, служат программно-техническим блоком системы осуществления финансового планирования.
     Бизнес-планирование выступает упорядоченной совокупностью действий и стадий, которые связаны с определением целей осуществления бизнес-планирования, анализом существующей внешей среды, выполнением планирования (подготовкой бизнес-плана), выполнением бизнес-плана, осуществлением контроля за его исполнением.
     Нами выделены такие главные этапы процедуры бизнес-планирования 9:
     1) этап подготовки;
     2) этап разработки бизнес-плана;
     3) этап продвижения на рынок интеллектуальной собственности;
     4) этап реализации.
     Ключевой момент этапа подготовки бизнес-планирования состоит в формировании перспективной бизнес-идеи, которая представляет собой идею нового товара либо услуги, экономического, технического или организационного решения и пр. В качестве источников новых идей могут быть:
     1) отзывы потребителей;
     2) продукция, которая выпускается конкурентами;
     3) мнение сотрудников маркетингового отдела;
     4) публикации правительства, связанные с патентами;
     5) осуществляемая научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность.
     Презентация бизнес-плана состоит в кратком изложении основных тезисов бизнес-плана на переговорах с потенциальными партнерами и инвесторами. Предприятие и его продукция, рынок – конкуренты и клиенты, первоочередные финансовые задачи, маркетинговая стратегия, команда, которая осуществлять будет этот план (ключевые управленческие сотрудники), необходимые суммы кредита либо долевого участия и цели, на которые эти денежные средства направляются, размер и период реализации инвестиции – это список основных вопросов, освещаемых на презентации проекта.
     С целью увеличения степени эффективности презентации потенциальным партнерам и инвесторам копию бизнес-плана высылают заранее для того, чтобы они смогли ознакомиться с ним до начала ведения переговоров. При проведении презентации нужно применять наглядные материалы (схемы, образцы товара, графики, фотографии и проч.). Презентацию необходимо строить  в видее диалога, а не в форме лекции. Будет эффективнее, если проведение презентации осуществляется лично руководителем компании с привлечением специалистов.
     Перед началом переговоров с деловыми партнерами по вопросам реализации бизнес-проекта и потенциальными инвесторами нужно провести презентацию. В ходе переговоров согласуются условия и оформляются договорные отношения. По итогам переговоров вносятся необохдимые изменения в бизнес-план. Перед переговорами с инвесторами необходимо провести аудит бизнес-плана.
     Инвесторы со стороны проводят процедуру аудита бизнес-плана по определенной схеме, которая, как правило, включает 6 стадий 10:
     1) оценка свойств предприятия-заявителя, проведение анализа сферы его функционирования. Устанавливается, прежде всего, относится ли отрасль, где будет реализовываться этот проект, к числу приоритетных для инвестора. Потом устанавливается положение компании-просителя на фоне своей экономической отрасли;
     2) проведение анализа условий инвестиционного договора (форма заимствования и возврата кредитных средств, гарантия возврата кредитов,  условия залога);
     3) проведение анализа последнего баланса (расчет показателей ликвидности и финансовой устойчивости, оценка обязательств и активов, проверка достаточности величины собственных оборотных средств предприятия, определение размера коэффициента покрытия). Также  вычисляется обязательно показатель «размер заемного капитала – размер собственного капитала». В зарубежной практике, как правило, предпочитают не  предоставлять финансовые средства предприятям, у которых это соотношение больше 4, а в случае когда компания невелика, то и при размере указанного коэффициента, равного 3;
     4) осуществление оценки руководящего состава компании-заявителя;
     5) обнаружение особенностей данного проекта;
     6) проведение общего анализа данного бизнес-плана.
     Лишь после окончания работы по первым пяти этапам и получения заключения о степени целесообразности изучения проекта в дальнейшем выполняется шестая стадия – общий глубокий анализ бизнес-плана. Проведение аудита оканчивается принятием либо отклонением решения о проведении его инвестирования11.
     Стадия реализации бизнес-плана включает время от момента принятия решения о целесообразности инвестирования до начала реализации проекта на практике, в том числе коммерческое производство.
     Реализация бизнес-план – это выполнение всех поставленных рабочих задач компании вне его, необходимые для перевода делового проекта из стадии бизнес-плана в производственный реальный этап.
     Выполнение планирования реализации бизнес-проекта и формирование бюджета ставит перед собой такие задачи 12:
     1) установление вида рабочих задач в компании и вне его;
     2) установление в рабочих задачах последовательности событий, которая представляется логической;
     3) формирование графика реализации поставленных задач;
     4) установление средств для решения задач;
     5) формирование бюджета реализации и потоков денежных средств, обеспечиваюших финансирование проекта;
     6) документирование всей информации реализации проекта.
     Следовательно, план реализации включает в себя график, объединяющий в схему последовательных действий разные этапы реализации проекта 13:
     - планирование финансовое;
     - оформление организационное;
     - покупка и передача технологий;
     - подготовка документов заявок;
     - подготовка предложений;
     - ведение переговоров и заключение договоров;
     - покупка земельного участка;
     - проведение строительных работ;
     - монтаж необходимого оборудования;
     - приобретение сырья и материалов;
     - маркетинг предпроизводственный;
     - обучение персонала и назначение на должность;
     - запуск и начало процесса производства;
     - поддержание и дальнейшее развитие производства.
     С целью практической реализации планирования проекта как непосредственно процесса важным представляется соблюсти следующие принципы14:
     - гибкость, означающая постоянную адаптацию к изменениям внешней среды, где действует данное предприятие;
     - непрерывность, предусматривающая скользящий характер планирования;
     - коммуникативность, под которой понимается интеграция и координация усилий (все должно быть взаимозависимо и взаимоувязано);
     - интерактивность, подразумевающая творческий подход к планированию и множетвенность проработки разделов плана, уже составленных;
     - многовариантность, предусматривающая выбор наилучшей из существующих возможностей для достижения цели, которая была поставлена;
     - участие, которое предполагает важность процесса планирования с позиции включения в него всех возможных участников будущего предприятия;
     - адекватность отражения действительных проблем и самооценки в ходе осуществления планирования.
     
     
     1.3 Методика проектного управления деятельностью предприятия
     
     Современное предприятие на рынке способно существовать и успешно конкурировать только при наличии условия постоянного развития и адаптации в связи с изменяющимися условиями ведения бизнеса. А это значм, что руководство предприятия при планировании и достижении определенных целей сталкивается постоянно с соответствующими управленческими проблемами - как провести планирование работы во времени с целью успеть к запланированноваму сроку, какие необходимы ресурсы, когда именно и сколько ресурсов, сколько это будет стоить, из каких источников и по какому графику будет производиться финансирование.
     Управление проектом (УП) или Project Management (PM) – это вид управленческой деятельности по руководству и координации материальных и человеческих ресурсов в течение жизненного цикла проекта при помощи использования техники управления и современных методов для достижения результатов, определенных в проекте, по объему и составу работ, времени, стоимости, уровню качества и степени удовлетворения всех участников проекта. Управление проектом на оперативном уровне – это действия, которые направлены на решение проблем, связанных с возникающими изменениями, задержками, открывающимися возможностями и препятствиями в процессе реализации проекта. Современные способы управления бизнес-проектами дают возможность исполнителям проекта решать проблемы, связанные как с внешними, так и внутренними факторами (инфляция и рост стоимости, дефицит средств и ресурсов, возрастающие экологические требования, проблемы потребительского рынка и др.).
     Методика управления проектами постоянно развивается. Разработан и опубликован целый ряд международных и национальных стандартов (ISO 10006:1997), представляющие собой свод знаний об управлении проектами (Prоject Management Bоdy of Knowledge – PMBоK)15. 
     Управление проектами подчинено очень четкой логике, между собой связывающей процессы управления проектами и самые разные области знаний.
     Прежде всего, обязательно у каждого проекта есть одна или несколько целей. Далее мы будем понимать под целями не исключительно финальные итоги проекта, но и выбранные направления для успешного достижения результатов. 
     Различными способами может быть реализовано достижение целей. Для сравнения этих способов нужны критерии степени успешности достижения целей. Как правило, к числу главных критериев оценки исполнения проекта относятся стоимость и сроки достижения результатов. Запланированные цели и качество при этом служат обычно как главные ограничения при изучении и оценке разных вариантов. Естественно, есть возможность использовать и другие критерии и ограничения - в частности, ресурсные.
     Для управления проектами нужны рычаги. Оказывать влияние на итоги проекта, качество, цели, стоимость и сроки выполнения работ можно, делая выбор межу используемыми технологиями, характеристиками, назначением и составом ресурсов на выполнение определенных видов работ. Следовательно, применяемые ресурсы и технологии проекта могут быть отнесены к главным рычагам управления.  Помимо этого, есть и вспомогательные средства, которые предназначены для управления основными средствами. Такими вспомогательными рычагами управления являются, допустим, контракты, позволяющие привлекать в нужные сроки необходимые ресурсы. Также для управления ресурсами нужно обеспечение эффективной организации работ. Это касается организации информационного взаимодействия всех участников проекта, управления проектом и персоналом16.
     Данныея, которые используются в управлении проектами, не бывает обычно достоверной на сто процентнов. Учет неопределенности исходных сведений нужен и при выполнении планирования проекта, и для успешного заключения договоров. 
     Подразделяют 5 этапов постановки системы бюджетирования на предприятии, они представлены на рисунке 3.
      
      
     
      
     
      
      
     
    Рисунок 3 Этапы постановки системы бюджетирования
    
     Целью первой стадии (формирование финансовой структуры) состоит в разработке модели структуры, позволяющей установить ответственность за выполнение бюджетов и контролировать источники образования расходов и доходов. 
     На втором этапе (формирование структуры) устанавливается общая схема построения сводного бюджета компании. 
     В результате исполнения третьего этапа создается учетно-финансовая политика предприятия, то есть правила осуществления и консолидации бухгалтерского, оперативного и производственного  учета согласно ограничениям, которые приняты при составлении и контроле (мониторинге) исполнения бюджетов.
     На четвертом этапе разрабатывается регламент планирования, определяющий процессы планирования, анализа и мониторинга причин неисполнения бюджетов, а также текущей правки бюджетов.
     На пятом этапе введения системы бюджетирования производятся работы по составлению финансового и операционного бюджетов на планируемый период, проведение сценарного анализа, корректированию системы бюджетирования по итогам анализа ее соответствия потребностям. 
     Бюджетирование должно быть направлено на то, чтобы постоянно совершенствовать хозяйственные процессы, что служит жизненно важной необходимостью любой современной организации. 
     Но руководство таких предприятий, делая попытки внедрения систему бюджетирования, сталкивается с целым рядом проблем: 
     1. Нет четкого понимания назначения и возможностей бюджетирования, из-за чего его постановка существенных результатов  не приносит.
     2. Недостаточная взаимосвязанность и регламентированность процедур при планировании, учете, анализе и контроле хозяйственных процессов. 
     3. Не хватает достаточно квалифицированных сотрудников в сфере бюджетирования, что объясняется зачастую нехваткой работы, которая требует высокого уровня квалификации. 
     4. Фрагментарность выполения бюджетирования (допустим, формирование лишь бюджетов финансовых, например, бюджет расходов и доходов или бюджет движения денежных средств предприятия). 
     В свой черед, наличие рассмотренных проблем объясняется существованием ряда причин, которые ограничивают или препятствуют становлению и развитию бюджетирования отечественными предприятиями в сложившихся условиях хозяйствования. Подразделить их можно на 2 главные группы: причины внутреннего и внешнего характера. 
     Бюджетирование, несмотря на ряд ограничений, дает возможность усовершенствовать систему управления российскими предприятиями по следующим направлениям:
     - определение и достижение конкретных показателей цели;
     - сокращение степени неопределенности функционирования;
     - обнаружение наиболее слабых звеньев в организационной структуре предприятия;
     - увеличение степени контроля итогов работы предприятия;
     - улучшение обмена информацией и взаимодействия между отделами;
     - обеспечение прозрачности движения денежных средств и т.д.
     В нашей стране вопросам бизнес-планирования уделяется всегда большое внимание. Это вызвано рядом причин, прежде всего, среди которых нужно выделить долю неопределенности в процессе становления и развития компании, а также нарастания конкурентной борьбы. И для обеспечения эффективного и устойчивого развития предприятия, необходимо научиться своевременно выявлять возникающие проблемы, улучшать координацию действий на предприятии, распределять более рационально ресурсы, поэтому и возникает необходимость в бизнес-планировании.
     Процесс планирования бизнеса состоит в логическом изложении системы документов, которые убеждают инвестора в выгодности проекта. При ходе разработки бизнес-плана определяется жизнеспособность проекта и будущая устойчивость компании, прогнозируются различные виды рисков, а также определяется будущее бизнеса через качественные и количественные показатели. Планирование бизнеса дает возможность осуществить стратегический взгляд на бизнес-проект, предприятие и его рабочую среду через призму планирования17.  
     Следовательно, бизнес-план  - это основополагающий документ, в котором излагаются все основные аспекты его будущего развития или конкретной новой сф.......................