Аттестация работников и ее влияние на деятельность

    СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ОЦЕНОЧНЫЕ СРЕДСТВА И ИХ РОЛЬ АТТЕСТАЦИИ РАБОЧЕГО МЕСТА НА ПРЕДПРИЯТИИ


1.1 Аттестация работников и ее влияние на деятельность предприятия


1.2 Значение оценочных средств и их классификация


1.3 Инновационные оценочные средства для итоговой аттестации менеджеров агентских групп

ГЛАВА 2 ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ «РОСГОССТРАХ»


2.1 Характеристика сферы страхования


2.2 Общая характеристика страховой компании «Росгосстрах»


2.3 Система обучения в страховой компании «Росгосстрах»

ГЛАВА 3 ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ ОЦЕНОЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ ДЛЯ ИТОГОВОЙ АТТЕСТАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ АГЕНТСКИХ ГРУПП


3.1 Стандарты работы менеджеров агентских групп 


3.2 Мероприятия по аттестации менеджеров агентских групп


3.3 Рекомендации по созданию актуальных оценочных материалов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В



    ВВЕДЕНИЕ
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    Глава 1. Оценочные средства для итоговой аттестации менеджеров агентских групп.
1.1. Аттестация работников и ее влияние на деятельность предприятия.
    В современном бизнесе конкурентные преимущества получают те компании, персонал которых работает слаженно, а значит – результативно. «Двигателем» бизнеса являются компетентные сотрудники, умеющие выбирать оптимальные методы (действия, операции) на своем рабочем месте.
    Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что повышает требования к квалификации сотрдников, причем на всех направлениях работы. Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.
    Эффективный менеджер по подбору персонала (HP-менеджер) может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты. Ключевая задача HP-менеджера – точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений. 
    В зависимости от кадровой политики организации оценка персонала может занимать различное место в работе системы управления персоналом. При этом традиционно оценка персонала предприятия может использоваться для решения следующих задач:
а) определение потребности в персонале на этапе планирования развития предприятия. На этом этапе оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
б) определение потребности в повышении квалификации сотрудников. При этом оценивается степень профессиональной подготовки персонала и ее соответствие требуемым показателям, после чего определяется необходимость обучения конкретных работников;
в) отбор персонала при заполнении вакантных позиций;
г) аттестация персонала. Аттестация персонала проводится регулярно для оценки уровня кадрового потенциала и выработки решений по его развитию и оптимизации. Такими решениями могут быть: решения о кадровых перестановках; решения о вознаграждении, продвижении, наказании или увольнении; планирование кадрового резерва; разработка комплексных мероприятий по обучению, мотивации и стимулированию сотрудников.
    Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Как правило, аттестация персонала является важным этапом в трудовой деятельности работника. Результатом аттестации может быть существенное изменение статуса прошедшего аттестацию сотрудника. Изменения могут заключаться в смене должности, увеличении или уменьшении полномочий, росте или снижении заработной платы и так далее. Успешное прохождение аттестации для отдельных категорий работников является основанием для расширения доступа к материальным ценностям компании, финансовым ресурсам, информационным массивам и для усиления власти и увеличения полномочий по принятию решений.
    С точки зрения кадровой безопасности аттестация также может являться важным мероприятием. Особенно важно привлекать к аттестации службу безопасности на предприятиях финансовой сферы деятельности (банки, страховые компании), на предприятиях, деятельность которых связана с государственной тайной. При участии в процедуре аттестации представителя службы безопасности в процессе оценки работника можно не только учитывать его профессиональные заслуги, но и подвергать его поведение комплексному анализу. При аттестации персонала с точки зрения кадровой безопасности служба персонала должна уделить внимание следующим вопросам:
а) проверке знаний и умений работников в области обеспечения безопасности на предприятии и на своем рабочем месте. Обязательным является включение в анкеты (опросные листы) вопросов, позволяющих определить практические знания, умения и навыки по поддержанию соответствующего уровня безопасности: порядок коллективных и индивидуальных действий в экстренных случаях; методы защиты информации и интеллектуальной собственности, выявление и противостояния посягательствам на информацию; способы обнаружения и предотвращения неправомерных действий других работников; методы распознавания мошеннических действий со стороны клиентов, поставщиков и других субъектов рынка; правила личной безопасности; правила пожарной безопасности; порядок взаимодействия со сслужбой безопасности; правила техники производственной безопасности, предотвращения несчастных случаев и т.п.
б) проверке лояльности работников. На сегодняшний день существуют различные методики измерения «уровня лояльности» - бланковые, компьютерные и другие. Тестирование на предмет определения лояльности рекомендуется проводить не только при приеме на работу, но и в последующие периоды – раз в полгода или раз в год. Анализируется динамика изменений отношения работника к компании, руководству и прочим значимым объектам. Благодаря такому тестированию персонала можно своевременно выявить проблемы не только конкретного работника, но и компании (подразделения) в целом. Если в результате тестирования получен результат «нелоялен», не следует сразу же принимать радикальные решения. Как правило, к такому выводу «оценщики» приходят тогда, когда не хватает официальной и неофициальной информации и необходимы дополнительные исследования. И такие исследования должны проводиться до тех пор, пока не будет сомнений в правильности выводов;
в) дополнительному информированию руководства компании об изменениях в анкетных данных за период, прошедший с приема на работу или предыдущей аттестации.
г) оценка доверия. Оценка доверия к работнику – контрольный блок аттестации. 
    Регулярная аттестация позволяет:
а) определить и оценить знания, умения и профессиональные качества работника;
б) выявить, оценить и наметить план развития сильных сторон работника;
в) определить слабые стороны работника и наметить план их устранения;
г) определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины;
д) оценить интегрально состояние кадрового потенциала предприятия. 
    В настоящее время аттестация персонала вновь входит в практику работы с персоналом на предприятиях. В рамках системы управления персоналом ее можно отнести к подсистеме «Привлечение, отбор и оценка персонала». Аттестация проводится раз в год, для некоторых категорий работников раз в полгода, периодичность аттестации определяется руководством пердприятия с учетом специфики и характера работы категорий работников. Довольно часто к аттестации прибегают при смене владельцев предприятия. 
    Предприятие (в лице руководителей более высокого уровня) периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. Недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя [1] . Это положение, впервые введенное в отечественное трудовое законодательство, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях и является шагом вперед в создании реального рынка труда. 
    Законодательные акты, регулирующие порядок проведения аттестации, в России не приняты. Поэтому регламент проведения аттестации определяется руководителем организации. Тем не менее, за время регулярного проведения аттестации в советское время накопился определенный опыт ее проведения. С некоторыми поправками он может быть адаптирован к сегодняшним условиям российской рыночной экономики. 
    В последнее время в России начинает применяться система оценки персонала, принятая на западных фирмах. В отличие от российских систем аттестации работников она включает (и начинается) с самооценки. Самооценка позволяет самому сотруднику оценить свои сильные и слабые стороны и скорректировать их при необходимости. Она добавляет в оценку сотрудника психологические моменты, так как позволяет руководителю понять, адекватно ли сотрудник оценивает себя. Подобная оценка проводится один раз в год, после окончания календарного года.   
    Для осуществления процедур текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации менеджеров агентской группы организация создает фонды оценочных средств (ФОС), позволяющие оценить достижение запланированных в образовательной программе результатов обучения и уровень сформированности всех компетенций, заявленных в образовательной программе.
    В целях приближения текущего контроля и промежуточной аттестации менеджеров к задачам их профессиональной деятельности организация должна разработать порядок и создать условия для привлечения к процедурам текущего контроля и промежуточной аттестации, а также экспертизе оценочных средств.
    Оценочные средства отражают результаты обучения и уровень сформированных общей и профессиональной деятельности, отраженной в матрице компетенций.
    Матрица компетенций – это инструмент управления профессиональными компетенциями. В матрице компетенций в отличие от модели компетенций гораздо больше разнородных элементов, указывающих на разные стороны деятельности специалиста. Создание единой корпоративной матрица профессиональных компетенций является основой к построению эффективной системы управления ключевыми компетенциями компании. Матрица профессиональных компетенций позволяет:
а) стандартизировать единый подход к описанию, трансформации, воспроизводству, развитию, конструированию профессиональной деятельности компании;
б) определить ограниченное количество ключевых функций, задач должности;
в) закрепить конкретные профессиональные обязанности за конкретными должностными лицами, уйти от проблемы пересечения профессиональных обязанностей;
г) ранжировать задачи в зависимости от уровня квалификации, который требуется для успешного решения задачи;
д) определить ключевые факторы для успешности решения профессиональных задач: знания, умения, навыки, ответсвенность и самостоятельность;
е) связать рабочие функции с ключевыми показателями эффективности деятельности специалиста;
ж) выявить задачи, требующий стандартных для рынка компетенций и определить задачи, решение которых невозможно для сотрудников со стандартной для рынка квалификацией;
з) разрабатывать корпоративные регламенты и стандарты, описывающие наиболее эффективные способы решения  и алгоритмы решения профессиональных задач;
и) проводить селекцию лучших способов решения профессиональных задач;
к) обеспечить сотрудников обучающими мероприятиями, позволяющими поэтапно и последовательно осваивать профессиональные навыки;
л) разрабатывать целевые программы развития карьеры сотрудников;
м) увязывать стратегические планы компании с мероприятиями по выходу на новый уровень ключевых профессиональных компетенций;
н) создавать оптимальную систему воспроизводства стандартных компетенций сотрудников на новичках;
о) создать единую систему оценки и развития персонала.
    В зависимости от целей, которая компания будет ставить перед системой управления профессиональными компетенциями, форма и содержание профессиональных компетенций может быть самого разного содержания. Ключевыми элементами профессиональной компетенции являются следующие:
а) профессиональная задача, функция, при выполнении которой требуется соответствующая компетенция;
б) компетенция, требуемая для успешного выполнения функции;
в) набор признаков, параметров, проявлений компетенции.
    Описание структуры профессиональных компетенций начинается с детального и качественного описания профессиональных задач или действий. В таблице №1 представлены элементы профессиональных компетенций.
    Таблица №1 – Элементы профессиональных компетенций.
Образование
Уровень и профиль образования, указывающий на владение базовыми навыками, необходимыми для решения профессиональных задач. Обычно указывают уровень образования: среднее, среднее специальное, высшее, кандидат наук.
Квалификация
Необходимая и официально подтвержденная квалификация, необходимая для успешного решения профессиональных задач.
Теоретические знания
Знания конкретных абстрактных теорий, концепций, позволяющих понимать закономерности становления, функционирования и развития предметной области.
Прикладные знания 
Знания конкретных техник, методик, технологий, методологий, юридических актов и т.п., используемых при осуществлении профессиональной деятельности.
Когнитивные умения/навыки
Умения, относящиеся к уровню владения логическим, интуитивным, творческим мышлением.
Практические умения/навыки
Набор освоенных действий и приемов, владение инструментами и средствами деятельности
Коммуникативные умения/навыки
Навыки и умения общения, взаимодействия и контроля, позволяющие успешно решать совместные, групповые задачи либо задачи, связанные с взаимодействием с подрядчиками, клиентами или коллегами. В матрице профессиональных компетенций указываются только те коммуникативные навыки, которые являются критичными для выполнения конкретной профессиональной задачи.
Самостоятельность и автономия
Требования к самостоятельному или под руководством решению профессиональных задач.
Функциональная грамотность
Требования к грамотности человека, без которой он не будет в состоянии успешно выполнять профессиональные задачи, например, компьютерная грамотность (владение конкретными приложениями программного обеспечения), знание иностранного языка (на конкретном уровне), грамотная письменная и  устная речь, принятие решений, решение проблем.
Инновационность и развитие
Требования к способностям решать нестандартные задачи, ориентироваться в новой ситуации, выходить за стандартные шаблоны поведения, смекалка, находчивость, принятие решений и т.п.
Производительность 
Способность выполнять профессиональные задачи в соответствии с установленными нормативами затрат времени и других ресурсов.
     Фонд оценочных средств формируется на основе ключевых принципов оценивания:
а) валидность (объекты оценки должны соответствовать поставленной цели обучения);
б) надежность (использование единообразных показателей и критериев для оценивания достижений);
в) объективность (получение объективных и достоверных результатов при проведении контроля с различными целями). 
Основными требованиями, которые предъявляются к фондам оценочных средств, являются:
а) интегративность;
б) проблемно-деятельностный характер;
в) актуализация в заданиях содержания профессиональной деятельности;
г) связь  критериев с планируемыми результатами;
д) экспертиза в профессиональном сообществе.
    Фонд оценочных средств по отдельной дисциплине состоит из комплектов контрольно-оценочных средств .
Структурными элементами комплекта контрольно-оценочных средств являются: 
а) общие положения;
б) результаты освоения учебной дисциплины, подлежащие проверке;
в) оценка освоения умений и знаний (типовые задания);
г) контрольно-оценочные средства по каждой дисциплине включают в себя контрольно-оценочные материалы, позволяющие оценить знания, умения и уровень приобретенных компетенций. Каждый оценочный материал должен обеспечивать проверку освоения конкретных компетенций и их составляющих. 
    Целью создания фонда оценочных средств учебной дисциплиной является установление соответствия уровня подготовки обучающегося на данном этапе обучения требованиям рабочей программы учебной дисциплине.
    Задачи фонда оценочных средств:
а) контроль и управление процессом приобретения обучающимися необходимых знаний, умений, навыков и уровня сформированности компетенций, определенных по соответствующему направлению подготовки;
б) контроль и управление достижением целей реализации определенных в виде набора общекультурных и профессиональных компетенций менеджеров;
в) оценка достижений менеджерами в процессе изучения дисциплины с выделением положительных/отрицательных результатов и планирование предупреждающих/корректирующих мероприятий;
г) обеспечение соответствия результатов обучения задачам профессиональной деятельности через совершенствование традиционных и внедрение инновационных методов обучения .
    Разработка других оценочных средств и включение их в фонд оценочных средств осуществляется по решению тренера, ведущего дисциплину.
    Фонд оценочных средств разрабатывается по каждой дисциплине. Если в рамках направления подготовки менеджеров для различных профилей преподается одна и та же дисциплина с одинаковыми требованиями к ее содержанию, то по ней создается единый фонд оценочных средств.
    Целесообразность разработки единого фонда оценочных средств по одноименной дисциплине для различных направлений подготовки менеджеров определяется решением комиссии, обеспечивающей преподавание данной дисциплины. Фонд оценочных средств формируется из оценочных средств, разработанных тренерским составом компании, на бумажном и электронном носителях и хранится в методическом кабинете. Рассматривается на заседании комиссии и утверждается директором филиала.
    При формировании фондов оценочных средств должно быть обеспечено его соответствие:
* по соответствующему направлению подготовки (специальности);
* по выполнению плана направления подготовки (специальности);
* рабочей программе;
* образовательным технологиям, используемым в преподавании.
    Назначение оценочного средства определяет его использование для измерения уровня достижений менеджера, установленных результатов обучения по одной теме (разделу) и/или  совокупности тем (разделов), дисциплине  в целом (модулю).
1.2. Значение оценочных средств и их классификация.
    Для оценивания результатов обучения в виде знаний могут использоваться следующие типы контроля:
а) текущую
б) промежуточную
в) итоговую аттестацию менеджеров.
    Данные типы контроля традиционно служат основным средством обеспечения в учебном процессе «обратной связи» между тренером и менеджером, необходимой для стимулирования работы менеджеров и совершенствования методики преподавания.
    Текущий контроль представляет  собой проверку усвоения изученного материала, регулярно осуществляемую на протяжении квартала. К достоинствам данного типа относится его систематичность, непосредственно корректирующаяся с требованием постоянного и непрерывного мониторинга качества обучения, а также возможность балльно-рейтинговой оценки успеваемости менеджера.
    Промежуточный контроль как правило осуществляется в конце квартала и может завершать изучение как отдельной дисциплины, так и ее раздела. Подобный контроль помогает оценить более крупные совокупности знаний и умений, в некоторых случаях – даже формирование определенных профессиональных компетенций. 
    Итоговый контроль служит для проверки результатов обучения в целом. Лишь она позволяет оценить совокупность приобретенных менеджером универсальных и профессиональных компетенций. 
    К видам контроля можно отнести:
а) тестирование;
б) индивидуальное собеседование;
в) письменные ответы на вопросы.
    Тестовые задания должны охватывать содержание всего пройденного материала. Индивидуальное собеседование, письменная работа проводятся по разработанным вопросам по отдельному учебному элементу программы.
    Для оценивания результатов обучения в виде умений и владений используются практические контрольные задания , включающих одну или несколько задач (вопросов) в идее краткой формулировки действий (комплекса действий), которые следует выполнить, или описание результата, который нужно получить.
    По сложности практические контрольные задания разделяются на простые и комплексные задания.
    Простые практические контрольные задания предполагают решение в одно или два действия. К ним можно отнести: простые ситуационные задачи с коротким ответом или простым действием; несложные задания по выполнению конкретных действий. Простые задания применяются для оценки умений. Комплексные задания требуют многоходовых решений как в типичной, так и в нестандартных ситуациях. Это задания в открытой форме, требующие поэтапного решения и развернутого ответа, в том числе задания на индивидуальное и коллективное выполнение проектов, на выполнение практических действий. Комплексные практические задания применяются для оценки владений. 
    Типы практических контрольных заданий:
а) задания на установление правильной последовательности, взаимосвязанности действий, выяснения влияния различных факторов на результаты выполнения задания;
б) установление последовательности (описать алгоритм выполнения действий);
в) нахождение ошибок в последовательности (определить правильный вариант последовательности действий);
г) указать возможное влияние факторов на последствия реализации умения и т.д.;
д) задания на принятие решения в нестандартной ситуации (ситуации выбора, многоальтернативности решений, проблемной ситуации);
е) задания на оценку последствий принятых решений;
ж) задания на оценку эффективности выполнения действия.
    Оценочные средства представляют собой фонд контрольных заданий, а также описаний форм и процедур, предназначенных для определения степени сформированности результатов обучения менеджера по конкретной программе.
К оценочным средствам результатов обучения относится:
а) устный опрос – диалог тренера с менеджером, цель которого – систематизация и уточнение имеющихся у менеджера знаний, проверка его индивидуальных возможностей усвоения материала.
б) тесты – инструмент, с помощью которого тренер оценивает степень достижения менеджером требуемых знаний, умений, навыков. Составление теста включает в себя создание выверенной системы вопросов, собственную процедуру проведения тестирования и способ измерения полученных результатов;
в) проектная деятельность – воплощение имеющегося замысла, идеи, образа решения какой-либо проблемы в подходящей для этого форме (описание, обоснование, расчеты, чертежи).
г) творческие задания – самостоятельная творческая деятельность менеджера, в которой он реализует свой личностный потенциал, демонстрирует умение грамотно и ясно выражать свои мысли, идеи;
д) презентация – представление менеджером наработанной информации по заданной тематике в виде набора слайдов и спецэффектов, подготовленных в выбранной программе;
е) деловая игра – средство проверки знаний, умений, навыков менеджера принимать решения в условиях смоделированной проблемной ситуации.
ж) кейс-задача – проблемное задание, в котором обучающемуся менеджеру предлагают осмыслить реальную профессионально-ориентированную ситуацию, необходимую для решения данной проблемы. Менеджер самостоятельно формирует цель, находит и собирает информацию, анализирует ее, выдвигает гипотезы, ищет варианты решения проблемы, формирует выводы, обосновывает оптимальное решение ситуации.
з) интервью – одна из разновидностей разговора между двумя или более собеседниками по заранее обдуманному алгоритму, цель которой – выявить имеющиеся знания, умения, навыки. 
и) доклад, сообщение – продукт самостоятельной работы менеджера, представляющий собой публичное выступление по представлению полученных результатов решения определенной учебно-практической, учебной темы.
    Совокупность данных методов оценки позволит получить наиболее объективную и достоверную информацию об уровнях развития компетенций у оцениваемых сотрудников.
    В 1963 году Дэвид МакКлелланд основал собственную компанию McBer, которая занималась вопросами исследования в области компетенций персонала. Ниже представлен график, основанный на данных McBer Company, иллюстрирующий объективность методов оценки компетенций.
    
Рисунок № - Точность применения методов оценки (по данным исследования McBer Company).
    Рассмотрим часто используемые методы оценки компетенций персонала более подробно.
    В основе метода оценки компетенций лежит тест – стандартизированное задание, результат выполнения которого позволяет количественно оценить объем знаний испытуемого.
    Тест-задание, используемый для оценки развития компетенций у специалистов, основывается на заранее отобранных и проверенных с точки зрения их валидности и надежности вопросов, по ответам оцениваемых, на которые можно определенно судить об изучаемых качествах – компетенциях, требуемых специалисту для успешного участия в проекте. Обычно тест выстраивают таким образом, чтобы его результаты могли быть обработаны по определенным статистическим программам, а результаты были бы представлены в пригодном для анализа виде. Компетенции, оцениваемые тестом, количество вопросов, включаемых в тест-задание, сложность – компромиссные аспекты, которые выбираются, исходя из модели компетенций и потребностей в оценке. Исходя из опыта и специфики метода оценки, тестирование обычно ориентировано на проверку технических компетенций, таких как:
    * Управление сроками;
    * Управление содержанием;
    * Риски и проблемы;
    * Управление качеством и т.д.
    Тестированием крайне плохо проверяются поведенческие компетенции. Организация должна крайне четко и ответственно подходить к выбору тех компетенций, в отношении которых будет применяться метод тестирования.
    Можно выделить некоторые характеристики данного метода исследования компетенций:
    * Надежность - одна из главных и важнейших характеристик метода тестирования. Ее связывают с точностью, определяющей возможность измерения, перевода в количественные показатели;
    * Валидность - способность отражать и измерять то, что оно должен отражать и измерять по замыслу, целям. Это относится не только к самому тесту, но и к процедуре его проведения
    Тестирование – крайне удобный метод оценки. Применяя современные инструменты ИТ можно обеспечить решение задач безопасности данных, корректности вводимых ответов, а также удобное отображение итоговых результатов тестирования. Вместе с тем, применяя метод тестирования, необходимо помнить о ряде ключевых аспектов:
    * Необходимо обеспечить регулярное обновление базы тестовых вопросов;
    * Не существует готовых, открытых баз тестовых вопросов – к разработке лучше всего привлекать экспертов из компании или компанию с опытом разработки подобных баз вопросов по предметной области управления проектами
    Для успешного проведения теста, необходимо иметь базу вопросов по всем компетенциям, причем в нескольких вариантах. По нашим оценкам, база вопросов должна состоять из 300 – 400 вопросов, чтобы они закрывали все пригодные для измерения данным методом компетенции из Модели и на их основе можно было формировать несколько вариантов тестов.
    Метод кейсов – один из самых старых методов оценки. Он берет свое начало в 1924 году, когда он был впервые применен в Гарвардской школе бизнеса. Суть метода заключается в использовании описаний различных бизнес-ситуаций. Оцениваемые сотрудники должны разобраться в предложенной им ситуации, выявить и проанализировать проблемы, а также предложить конкретные решения. Если у компании есть реальная практика управления проектами, то возможно составить задание кейса исходя из таких ситуаций. В процессе решения кейса, сотрудник должен показать свои знания в области управления проектами и умения, навыки составлять ряд управленческих документов (например, устав проекта, календарный план, шаблоны отчетных форм, различные реестры и т.д.), анализировать риски проекта, предлагать решения проблем и т.п.
    В целом, качество кейса можно оценить по трем критериям2:
    * Достаточный объем первичных данных;
    * Привлечение к оценке решений кейсов сотрудников-экспертов с большим уровнем компетентности, чем оцениваемый сотрудник;
    * Наличие интересной бизнес-ситуации, позволяющей применять различные методы для нахождения решений
    Чем интереснее и объемнее задача, заложенная в условия кейса, тем большее количество компетенций может быть проверено с помощью такого кейса.
    Стоит отметить, что трудоемкость проведения оценки компетенций также остается на довольно высоком уровне. Проводя наше исследование методов оценки, мы присвоили методу кейсов в этой классификации оценку 4. Действительно, при оценке 5-10 человек трудностей не возникает, но в случае существенного увеличения количества оцениваемых (скажем до 50-100), количество затраченного на проверку решения кейса времени вырастет в разы.
    Также стоит отметить, что данный метод очень плохо поддается автоматизации (в отличие от метода тестирования), т.к. развернутые ответы оцениваемых, разрабатываемые в ходе решения кейса документы, презентации и иные материалы крайне трудно проверить с помощью какого-либо алгоритма или базы ответов. Для проверки результатов кейса целесообразно привлекать руководителей подразделений (например, руководителя проектного офиса) в качестве экспертов. Но стоит помнить, что привлечение данной категории сотрудников крайне затратно и стоит уделить максимальное внимание планированию оценки с помощью метода кейсов.
    Ассессмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании ряда взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям проектных ролей, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.
    Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях. К моделируемым ситуациям могут относиться, например, разработка ряда управленческих документов (план по вехам, календарный план проекта, бюджет проекта, отчетных документов), презентация разработанных материалов, проведение совещаний, командная работа (в различных ролях).
    В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.
    Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.
    Состав процедур ассессмент-центров может варьироваться. Чаще всего в составе процедур выделяются три основных блока:
    * Деловые игры (моделирующие упражнения);
    * Интервью;
    * Тесты и опросники
    Наиболее специфичными для ассессмент-центра являются деловые игры, так как именно в них моделируются важнейшие составляющие профессиональной деятельности. Как метод оценки, ассессмент-центр чаще всего применяется для оценки сотрудников, занимающих управленческие роли в проектах (руководитель проекта, программы, портфеля, руководитель проектного офиса).
    Каждый из перечисленных блоков может проводиться по-разному в зависимости от квалификации и опыта экспертов. Например, в европейскую традицию проведения ассессмент-центра входит активное использование тестов и опросников. В американской традиции доминируют деловые игры (simulation), тестам же уделяется значительно меньшее внимание.
    Деловые игры, используемые для оценки проектных компетенций, могут проводиться в нескольких основных форматах:
    * Групповая дискуссия (с распределенными или нераспределенными ролями);
    * Индивидуальные аналитические презентации;
    * Инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов)
    Интервью также часто используется в ассессмент-центрах в качестве самостоятельного метода. Чаще всего проводят структурированное интервью по компетенциям, однако также встречаются подходы, где используется глубинное интервью.
    Метод 360 градусов — это метод оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой роли на проекте посредством опроса делового окружения сотрудника. Метод 360 градусной оценки может быть применен с различной степенью глубины.
    
    
    Рисунок Составляющие метода оценки 360 градусов
    Первое, что стоит отметить про использование метода 360 градусов – следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно, т.е. когда оцениваемые сотрудники не узнают результаты, полученные от окружения. Исследования установили, что в случае не анонимного опроса корреляция с независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте "некоторая анонимность" оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности — достоверная корреляция составила 0,33. Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.
    Гарантировать анонимность можно двумя способами:
    * проводить оценку с помощью автоматизированной системы, когда все ответы обрабатываются без показа индивидуальных результатов;
    * назначать на роль администратора оценки доверенное, незаинтересованное в итоговых результатах лицо – сотрудника, который мог бы обрабатывать результаты оценки и выдавать их в обезличенной форме;
    Метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала.
1.3 Инновационные оценочные средства.
    Для определения уровня формирования компетенций менеджеров, прошедшего соответс.......................