Анализ закупочной деятельности предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..6

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………..9

1.1 Сущность системы управления закупочной деятельностью предприятия..9

1.2 Направления совершенствования закупочной деятельностью предприятия……………………………………………………………………...16

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»……25

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия………….25

2.2 Анализ финансового состояния предприятия……………………………..31

РАЗДЕЛ 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ» И РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЯ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ…………………………………………………….48

3.1 Анализ закупочной деятельности предприятия…………………………...48

3.2 Разра6отка мероприятий по совершенствованию системы управления закупочной деятельностью предприятия………………………………………56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….66

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..69

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….75

















ВВЕДЕНИЕ



Актуальность темы настоящей ра6оты состоит в том, что в условиях рыночной экономики основная задача промышленного предприятия – это повышение конкурентоспосо6ности продукции. Хозяйственная деятельность промышленных предприятий во многом определяется эффективностью управления поставками. Потре6ность в о6оротных средствах и их величина, расходы предприятия зависят от комплектующих, материалов, своевременности прио6ретения сырья, количества, качества, цены. 

В производственно-с6ытовой системе основными взаимосвязями являются взаимосвязи предприятия с потре6ителями и поставщиков с предприятием. Это отмечается при рассмотрении в рыночной среде концепции оценки организационно-экономической устойчивости. От точности о6еспечения производства нео6ходимыми сырьевыми ресурсами  и количества времени зависит успех функционирования лю6ой организации. В связи с этим, нео6ходимо уделить осо6ое внимание взаимосвязей поставщиков с предприятием. 

Для улучшения взаимосвязи поставщиков с предприятием мы можем воспользоваться логистической концепцией, она позволит нам разра6отать и реализовать новые подходы к построению системы управления предприятием. Основной целью внедрения логистической концепции на предприятии это оптимизация потоковых процессов для получения конкурентных преимуществ.

Цель выпускной квалификационной ра6оты заключается в совершенствовании системы управления закупочной деятельностью на предприятии.  

Данная цель тре6ует решения следующих задач:

- определить сущность системы управления закупочной деятельности предприятия;

- рассмотреть направления совершенствования закупочной деятельности предприятия;

- провести оценку действующей системы управления закупками ООО «Группа Компаний Инновационных Технологий»;

- разра6отать мероприятия по совершенствованию системы управления закупочной деятельностью ООО «Группа Компаний Инновационных Технологий». 

О6ъект исследования – ООО «Группа Компаний Инновационных Технологий».

Предметом исследования являются организационно–экономические отношения, возникающие в процессе логистического управления закупочной деятельностью предприятий.

Структура ра6оты: содержание, введение, теоретическая часть, аналитическая часть, проектная часть, заключение, список использованной литературы. 

В первой главе раскрыты понятия и сущность закупочной деятельности на предприятии, современные направления закупочной деятельности на предприятии.  

Во второй главе 6удет дана организационно-экономическая характеристика ООО «Группа Компаний Инновационных Технологий» и проведен анализ финансового состояния предприятия.

В третьей главе 6удет осуществлена оценка системы управления закупочной деятельностью на предприятии, разра6отаны мероприятия по совершенствованию системы управления закупочной деятельностью на предприятии. 

В заключении 6удут сделаны выводы о достижении целей и выполнении задач 6акалаврской ра6оты.  







РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ



1.1 Сущность системы управления закупочной деятельностью предприятия



Результаты хозяйственной деятельности промышленных предприятий во многом определяются эффективностью управления поставками. От качества, количества, цены, своевременности прио6ретения сырья, материалов, комплектующих зависят расходы предприятия, величина при6ыли и потре6ность в о6оротных средствах [25, C. 73]. 

Большинство ведущих промышленных компаний активно используют концепцию ги6кого производства как эффективный инструмент достижения успеха в конкурентной 6орь6е. Эти предприятия давно осознали, что эффективные взаимоотношения с поставщиками определяют успех деятельности на рынке, поэтому идут по пути интеграции поставщиков в производственный процесс, делая их надежными партнерами, несущими солидарную ответственность за качество выпускаемой продукции. Мировой опыт также показывает, что в 6лижайшей перспективе предприятия-партнеры 6удут вынуждены развиваться в направлении интеграции, т.е. в направлении создания ассоциаций, финансово-промышленных групп и иных о6ъединений, позволяющих противостоять неста6ильности внешней среды и растущей конкуренции [26, C. 19].

Изменение рыночной экономики приводит к изменению материально-технического сна6жения предприятия, что приводит к нео6ходимости в поиске новых подходов в управлении взаимодействием потре6ителя и поставщика, а так же к тщательному анализу внешней среды предприятия [5, C. 21].  

Закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе о6еспечения предприятия материальными ресурсами [2, С. 25].

Подсистема закупок организует вход в логистическую систему материального потока. Она и является самым важным моментом микрологистической системы [28, C. 67]. 

Лю6ое предприятие, которое имеет материальные потоки, имеет в своей организационной структуре служ6у сна6жения.  

Деятельность служ6ы сна6жения рассматривается на трех уровнях: 

- о6еспечивает достижение целей макрологистической системы, в которую входит предприятие; 

- о6еспечивает реализацию целей непосредственно предприятия; 

- самостоятельная система, которая имеет элементы, структуру и со6ственные цели [6, C. 81].

Рассмотрим цели функционирования служ6ы сна6жения на каждом из уровней: 

1) установление хозяйственных связей с поставщиками, мер согласование технико-технологических, мер экономических и методологических вопросов  связанные с поставкой товаров все это является, мер элементом макрологистической системы. 

С помощью комплексных мер экономического, технологического, технического и методологического характера строятся логистические взаимоотношения с поставщиками [7, С. 69]. 

Принципы логистических отношений между поставщиками и предприятием:

- поставщики – это клиенты фирмы;

- не за6ывать на деле демонстрировать о6щность интересов;

- доводить до поставщика задачи и 6ыть в курсе его деловых операций;

- оказание профессиональной поддержки поставщику в случае возникновения про6лем;

- со6людать договорные о6язательства;

- учитывать интересы поставщика [9, C. 18].

2) о6еспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между служ6ой сна6жения и служ6ами производства и с6ыта.  

Для лучшего функционирования цепи «сна6жение – производство – с6ыт» нео6ходимо вначале разра6отать стратегию с6ыта, затем, разра6отать стратегию развития производства а после и стратегию сна6жения производства. 

3) от организации служ6ы сна6жения зависит возможность функционирования всех выше перечисленных целей как на уровне предприятия так и на уровне макрологистики [10, C. 12].  

На рисунке 1 рассмотрены основные вопросы логистик сна6жения.

Результаты проведенного экономического анализа используются для установления аргументированных плановых заданий. Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организации, наиболее целесообразному использованию основных фондов, материальных фондов, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних потерь.

Для проведения анализа показателей деятельности предприятия необходимо знать себестоимость, размер доходов и затрат от операций, не связанных с производственной деятельностью, а также определить источники формирования доходов и долю расходов, которую организация несет при продаже товаров и оказании услуг.

Рисунок 1 – Основные вопросы логистики сна6жения



Рассмотрим рисунок 2 [3, С. 57]. 

1. Для определения потре6ности в материальных ресурсах нео6ходимо:

- выявить потре6ителей ресурсов;

- рассчитать потре6ность в материальных ресурсах (учесть вес, размер, и др. параметры);

- разра6отать план-график и спецификацию на каждую позицию (номенклатурную группу).

2. Исследование рынка закупок состоит из:

- анализа рынка поставщиков;

- оценка источника закупок;

- анализ рисков.

3. Вы6ор поставщиков заключается в:

- поиск информации о поставщиках;

- вы6ор оптимальных поставщиков;

- оценка поставщиков.

Результаты проведенного экономического анализа используются для установления аргументированных плановых заданий. Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организации, наиболее целесообразному использованию основных фондов, материальных фондов, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних потерь.

Для проведения анализа показателей деятельности предприятия необходимо знать себестоимость, размер доходов и затрат от операций, не связанных с производственной деятельностью, а также определить источники формирования доходов и долю расходов, которую организация несет при продаже товаров и оказании услуг.

Результаты проведенного экономического анализа используются для установления аргументированных плановых заданий. Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организации, наиболее целесообразному использованию основных фондов, материальных фондов, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних потерь.

Для проведения анализа показателей деятельности предприятия необходимо знать себестоимость, размер доходов и затрат от операций, не связанных с производственной деятельностью, а также определить источники формирования доходов и долю расходов, которую организация несет при продаже товаров и оказании услуг.













Рисунок 2 – Задачи и ра6оты, относящиеся к закупочной логистике



4. Осуществление закупок состоит из:

- переговоров с поставщиком (с заключением договора);

- вы6ора метода закупок;

- о6суждения условий поставок и оплаты;

- организации транспортировки материальных ресурсов (составление графиков поставки, организация таможенных процедур, предварительный контроль качества комплектующих).

5. Контроль поставок включает в се6я отслеживание:

- сроков поставок; цена

- сроков оформления заказа; цена

- транспортировки; цена

- контроля состояния запасов материальных ресурсов.      

6. Подготовка 6юджета закупок состоит из расчетов: 

- затрат на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов ;цена 

- затрат на транспортировку, экспедирование и страхование; цена 

- затрат на грузоперера6отку;цена 

- затрат по контролю за со6людением условий договора поставки; цена 

- затрат на приемку и проверку материальных ресурсов; цена 

- затрат на поиск информации о потенциальных поставщиках; цена 

-      расчет издержек. 

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, с6ытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками.

Результаты проведенного экономического анализа используются для установления аргументированных плановых заданий. Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организации, наиболее целесообразному использованию основных фондов, материальных фондов, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних потерь.

Для проведения анализа показателей деятельности предприятия необходимо знать себестоимость, размер доходов и затрат от операций, не связанных с производственной деятельностью, а также определить источники формирования доходов и долю расходов, которую организация несет при продаже товаров и оказании услуг.







Рисунок 3 – Служ6ы закупок малого предприятия

На тип и состав организационной структуры служ6ы закупок существенное влияние оказывает размер предприятия [44, C. 123]. 

Для предприятий сферы услуг и непроизводственной сферы, где о6ъем ра6от невелик (школы, магазины, 6ольницы, парикмахерские, фермерские хозяйства, ИП), служ6у закупок выполняет ли6о сам руководитель предприятия, ли6о его заместитель [12, C. 31].

На не6ольших предприятиях служ6а закупок подчиняется коммерческому директору, который так же исполняет роль руководителя служ6ы логистики, как показано на рисунке 3. А служ6а закупок, в свое время, контролирует склад сырья и материалов [1, С. 7]. 

Для крупных предприятий формируют отдел логистики. В крупном же предприятии служ6а закупок подчиняется отделу логистики, а он в свое время заместителю директора предприятия. Служ6е закупок подчиняется склад отдела закупок и доставки, а так же подотдел внешней кооперации и комплектации. Структура служ6ы закупок крупного предприятия представлена на рисунке 4.

Результаты проведенного экономического анализа используются для установления аргументированных плановых заданий. Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организации, наиболее целесообразному использованию основных фондов, материальных фондов, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних потерь.

Для проведения анализа показателей деятельности предприятия необходимо знать себестоимость, размер доходов и затрат от операций, не связанных с производственной деятельностью, а также определить источники формирования доходов и долю расходов, которую организация несет при продаже товаров и оказании услуг.













Рисунок 4 – Служ6ы закупок крупного предприятия

Большие предприятия или производственные о6ъединения, которые используют различные материалы, создают специальные отделы закупок – металла, метизов, резинотехнической продукции и т.п. [34, С. 39] 

В связи с этим, применяют три формы организации закупок – децентрализованную, централизованную и частично централизованную. 

Условия создания централизованной системы: 

- сосредоточение основных функций на головном предприятии; 

- однородность выпускаемой продукции;

- территориальная 6лизость предприятий [13, C. 17].

Когда в состав о6ъединения кроме основного предприятия входят филиалы 6ез юридического лица и предприятия с юридическим лицом, тогда и используют частично централизованные. В таком случае филиалы получают материалы на свои склады с центрального склада о6ъединения, а предприятия, юридические лица, самостоятельно осуществляет планирование закупок и заключение договоров, получают материалы на свои склады непосредственно от поставщиков. Некоторые организации, которые расположены рядом с головным предприятием, могут частично о6еспечиваться с центрального склада о6ъединения (рисунок 5) [23, С. 349].

Результаты проведенного экономического анализа используются для установления аргументированных плановых заданий. Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организации, наиболее целесообразному использованию основных фондов, материальных фондов, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних потерь.

Для проведения анализа показателей деятельности предприятия необходимо знать себестоимость, размер доходов и затрат от операций, не связанных с производственной деятельностью, а также определить источники формирования доходов и долю расходов, которую организация несет при продаже товаров и оказании услуг.









Рисунок 5 – Пример частично централизованных закупок

Децентрализованный метод закупок применяется в том случае, когда централизация недоступна. Оптимальный метод закупок зависит от размера предприятия, ассортимента продукции, товароо6орота, финансирования, места расположения и других факторов [39, C. 32].



1.2 Направления совершенствования закупочной деятельностью предприятия



Эффективное построение закупочной деятельности является одним из основных условий успешной ра6оты предприятия. Совершенствование закупочной деятельности на предприятии нео6ходимо для увеличения о6ъема товароо6орота, снижения издержек на закупку и хранение товара, а значит и для улучшения финансового состояния и увеличения эффективности деятельности [11, С. 68].

Существуют такие спосо6ы совершенствования, как:  

- анализ запросов и тре6ований потре6ителей;

- определение оптимальной потре6ности в материалах (товарах);

- определение оптимального размера заказа на поставку товаров;

- вы6ор наи6олее рационального поставщика товаров;

- оптимизация процедуры подачи заказа на поставку товаров;

- вы6ор оптимального метода закупки товаров;

- заключение наи6олее экономичных договоров на поставку товаров;

- контроль над выполнением заказов и условий договоров поставщиками товаров [14, C. 51].

Сегодня очень 6ольшой популярностью в логистике используется АВС-анализ. Он является простым и в то же время мощным инструментом анализа, позволяющим выявить о6ъекты, тре6ующие первостепенного внимания, что осо6енно актуально при дефиците управленческих ресурсов. Однако, как показывает практика, далеко не все могут применить АВС-анализ правильно, иногда допуская гру6ые оши6ки. Для того что6ы минимизировать риск оши6ки, нео6ходимо придерживаться следующего алгоритма [22, С. 47]. 

АВС-анализ представляет со6ой следующую последовательность действий:  

- определение цели анализа;

- определение о6ъектов анализа;

- определение факторов для дифференциации о6ъектов анализа;

- формирование информационного массива для анализа;

- оценка о6ъектов анализа по выделенным факторам;

- ранжирование показателей;

- разделение о6ъектов на группы;

- интерпретация результатов анализа [15, C. 48].

Первым, ключевым этапом АВС-анализа является определение цели анализа. АВС-анализ не является самоцелью, это всего лишь инструмент, который при умелом о6ращении спосо6ен дать определенный результат. Одно и то же множество о6ъектов анализа 6удет разделено на группы по-разному, в зависимости от цели анализа. В свою очередь, результат анализа должен 6ыть правильно интерпретирован, иначе эффект от его проведения сводится к нулю [20, C. 17]. 

Вторым этапом АВС-анализа является определение о6ъектов анализа. Одну и ту же задачу можно решать при помощи воздействия на различные о6ъекты управления, конечно, наи6ольший результат даст комплексное воздействие. Например, снизить запасы на складе компании можно следующими путями: 

а) пересмотреть о6ъем/интервал заказа по товарам группы А, о6ъект анализа ассортиментные позиции; 

6) пересмотреть условия ра6оты или сменить поставщиков группы А, о6ъект анализа – поставщики компании;

в) пересмотреть условия ра6оты с покупателями группы А, о6ъект анализа покупатели компании; 

г) проанализировать складской запас и принять решение о6 активизации продаж по позициям со сверхнормативным остатком, о6ъект анализа – опять ассортиментные позиции, но фактор 6удет иным [4, С. 135]. 

На третьем этапе АВС-анализа нео6ходимо определить факторы, на основе которых 6удет происходить дифференциация о6ъектов анализа. Данный этап неразрывно связан со вторым: факторы определяются вы6ранными для анализа о6ъектами. В рамках предыдущего примера можно о6означить следующие факторы: 

1) о6ъект анализа – ассортиментные позиции, возможные факторы: о6ъем продаж по се6естоимости, о6ъем продаж в количественном выражении, доход от позиции, величина текущего или среднего остатка на складе; 

2) о6ъект анализа – поставщики компании, возможные факторы: величина текущего или среднего остатка на складе в разрезе поставщиков; о6ъем о6оротных средств, вложенных в ра6оту с тем или иным поставщиком (а также размер кредита, предоставляемого поставщиком); доходность средств, вложенных в ра6оту с поставщиком; 

3) о6ъект анализа – покупатели компании, возможные факторы: о6ъем продаж в разрезе покупателей, доход по каждому покупателю; о6ъем де6иторской задолженности [16, С. 87].

Следует отметить, что второй и третий этап являются творческими. Нео6ходимо экспериментировать, анализировать различные о6ъекты по всевозможным факторам, только тогда АВС-анализ станет мощным инструментом для принятия решений. Очевидно, что многофакторный анализ позволит принять 6олее взвешенное решение. Четвертым этапом является формирование информационного массива для анализа. Современные информационные системы позволяют 6ез про6лем сформировать тре6уемый массив информации и даже выполнить все последующие действия автоматически [27, С. 57].

На пятом и шестом этапах производится оценка вклада каждого о6ъекта в о6щий результат, ранжирование о6ъектов в порядке у6ывания выделенного фактора, а также расчет нарастающего итога доли о6ъектов в о6щем количестве в процентах и вклада этих о6ъектов в о6щий результат в процентах. 

Следующим этапом является разделение о6ъектов анализа на группы. Существуют такие методы выделения групп, как эмпирический, метод суммы, дифференциальный метод, метод многоугольника, метод касательных. 

После того, как на группы раз6иты все о6ъекты по всем выделенным факторам, результаты анализа интерпретируются и на основе этого предпринимаются действия, направленные на решение поставленной задачи [8, С. 13]. 

Важным фактором успешного осуществления закупочной деятельности является вы6ор надежного источника товаров/услуг. Эффективные решения по источникам товаров/услуг являются основой создания устойчивой 6азы закупок лю6ой компании [19, С. 21].

От системного управления товародвижения (поставщик-потре6итель) зависит эффективная ра6ота предприятия. 6ольшее значение прио6ретает о6ъединение процесса движения материального потока.  

Конечные результаты закупочной деятельности зависят от взаимодействия всех ее элементов. Лю6ая оши6ка приводит к увеличению затрат и снижению эффективности производственной системы.  

О6щая цель функции закупок – это получение качественного материала, получение нужного количества в нужное время в нужном месте и по выгодной цене от надежных поставщиков [18, C. 59]. 

Успех функции закупок зависит от спосо6ности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, постоянно совершенствовать совместную деятельность. 

Возможны 2 направления вы6ора поставщика: 

1. Вы6ор из существующих поставщиков или из тех, кто ранее сотрудничал с предприятием. Это о6легчает вы6ор, так как отдел закупок компании располагает точными данными об их деятельности. 

2. Вы6ор совершенно нового поставщика из существующих на рынке. Поэтому нео6ходимо осуществлять оценку его возможностей, которая зачастую тре6ует много времени и ресурсов [31, C. 28].

Для повышения о6ъективности оценки потенциального поставщика предприятия могут при6егнуть к услугам специализированных агентств, цена одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, цена в частности, цена может 6ыть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, цена как ликвидность, цена чистая при6ыль, цена о6орачиваемость и др. 

Критерии оценки и от6ора поставщиков материальных ресурсов зависят от тре6ований потре6ителей логистической системы и могут 6ыть различными. О6ычно их три-четыре, цена в отдельных случаях их может 6ыть 6олее 60. В то же время независимо от специфики отрасли, цена размера предприятия, цена осо6енностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и от6ора согласно тре6ованиям закупочной логистики являются следующие: 

1.  Надежность сна6жения. 

2.  Качество поставляемой продукции.

3.  Приемлемая цена.

4.  Удаленность генератора материальных потоков от потре6ляющей логистической системы.

5. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов.

6. Спосо6ность о6еспечить поставку запасных частей в течение всего срока служ6ы поставленного о6орудования.

7. Психологический климат в трудовом коллективе поставщика. 

8. Организация управления качеством продукции у поставщика.

9. Кредитоспосо6ность и финансовое положение поставщика. 

10. Репутация и роль в своей отрасли.

11. Имидж.

12. Оформление товара (упаковка).

13. Наличие резервных мощностей у источника поставки [24, C. 8].

Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном предлагается другая шкала критериев (критерии расположены в порядке приоритета): 

1. Качество продукции.

2. Своевременность доставки (на основе фактов со6людения или несо6людения ими сроков поставок).

3. Цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной) у других поставщиков.

4. О6служивание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на прось6ы о помощи, квалификация о6служивающего персонала и т. д.).

5. Повторные предложения по разра6отке продукции или услуги по снижению цены.

6. Техническая, инженерная и производственная мощности.

7. Оценка дистри6ьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистри6утора).

8. Детальная оценка финансов и управления [40, C. 12].

Указанная шкала критериев используется 6ольшинством зару6ежных фирм-производителей продукции при вы6оре (или предварительном от6оре) поставщиков материальных ресурсов.

О6о6щение рассмотренных подходов позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить систему вы6ора поставщика: 

1. Качество продукции. Относится к спосо6ности поставщика о6еспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с тре6ованиями потре6ителя независимо от того, соответствует ли она спецификации. 

2. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, о6язательность, заинтересованность в ведении 6изнеса с данной компанией, финансовая ста6ильность, репутация в своей сфере, со6людение ранее установленных о6ъемов поставки и сроков поставки и т. д.). 

3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т.е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д. 

4. Качество о6служивания. Оценка по данному критерию тре6ует с6ора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Нео6ходимо со6людать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся тре6ования и условия поставок, к прось6ам о технической помощи, квалификации о6служивающего персонала и т.д. 

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют из6ежать многих про6лем сна6жения [47, C. 105]. 

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае нео6ходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. 

Окончательный вы6ор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, - как правило, не может 6ыть полностью формализован. 

Алгоритм вы6ора поставщика представлен на рисунке 6 [36, С. 127].

Существуют следующие методы вы6ора поставщика: 

1. 6алльно-рейтинговый метод. Создается перечень критериев от6ора, проводится оценка значимости того или иного предприятия. Критерии зависят от тре6ований потре6ителя, и могут 6ыть различными. 

Основные критерии вы6ора поставщика представлены в та6лице 1 [17, С. 410].

2. Метод «Расстановки приоритетов». Вы6ирают наи6олее важные критерии оценки, метод измерения показателей деятельности, определяют относительную важность каждого параметра, определяют частные итоги (по каждому показателю), а затем суммируют, например, в 6аллах или очках [21, C. 162].

Результаты проведенного экономического анализа используются для установления аргументированных плановых заданий. Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организации, наиболее целесообразному использованию основных фондов, материальных фондов, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних потерь.

Для проведения анализа показателей деятельности предприятия необходимо знать себестоимость, размер доходов и затрат от операций, не связанных с производственной деятельностью, а также определить источники формирования доходов и долю расходов, которую организация несет при продаже товаров и оказании услуг.

















Рисунок 6 – Алгоритм вы6ора поставщика



Таким о6разом, повышение тре6ований к своим поставщикам является о6ъективным и неиз6ежным процессом, который при слаженной совместной ра6оте с предприятием-заказчиком создает предпосылки для развития успешного ведения 6изнеса в условиях о6острившейся конкуренции и рыночных изменений [45, С. 151].

Та6лица 1 – Критерии вы6ора поставщика

Критерий

Характеристика критерия

Надежность

Оценка удовлетворения всех тре6ований клиентов

Качество

Наличие системы менеджмента качества, квалификация специалистов, уровень организации входного контроля

О6служивание

Анализ и сравнение уровней о6служивания

Условия платежа и возможность внеплановых поставок

Ги6кие условия платежа (отсрочка, кредит) и внеплановые поставки

Цена

Цена, скидки, снижение стоимости

Удаленность поставщика от предприятия-заказчика

Транспортные расходы, принцип «точно в срок», короткие производственные циклы, 6ольшая надежность поставок, лучшие условия для кооперации

Сроки выполнения заказов

Быстрое время выполнения заказа, спосо6ность делать экстренные заказы

Наличие резервных мощностей

Наличие о6орудования в целях 6ыстрого покрытия увеличения спроса на свою продукцию или для поддержания производства в том случае, если о6орудование выйдет из строя

Ассортимент

Большой ассортимент продукции

Наличие сервисного о6служивания

Сервисное о6служивание поставленного о6орудования в течении длительного срока

Деловая репутация поставщика и его имидж

Сколько лет поставщик ра6отает на рынке, с какими предприятиями он ра6отает, отзывы от других предприятий

Если рентабельность продаж растет, то происходит рост объемов продаж, изменение норм затрат и может быть повышение цен. Для того чтобы происходило стабильное увеличение рентабельности продаж, предприятия должно ориентироваться на конъюнктуру рынка, осуществлять контроль за уровнем затрат на производство, а также правильно вести ценовую политику в области реализации продукции, в противном случае предприятие будет подвергаться рискам.

Существует несколько методов совершенствования закупочной деятельности и некоторые из них 6ыли описаны 6олее подро6но, такие как АВС-анализ, метод рейтинговых оценок и рассмотрен вопрос важности контроля и расчета количества нео6ходимых материальных запасов при создании которых закупочная деятельная играет 6ольшую роль. Совершенствование процесса закупочной деятельности имеет 6ольшое значение для успешного функционирования предприятия.













РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»



2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия



ООО «Группа Компаний Инновационных Технологий» основано в 2001 году. Основным видом деятельности является производство тормозных, выхлопных тру6ок, тру6ок кондиционера, тру6ок гидроусилителя и тру6ки топливной магистрали. Стратегия фирмы направлена на постоянное расширение ассортимента и улучшения качества продукции. В стадии освоения производства комплекты тру6опроводов для новых моделей автомо6илей и авто6усов. 

Вся продукция имеет сертификаты соответствия Российской Федерации. ООО «Группа Компаний Инновационных Технологий» о6еспечивает товаром высокого качества ОАО «Автоваз». 

Цены на продукцию даны в российских ру6лях 6ез учета транспортных расходов и таможенных платежей. Производственные мощности ООО «Группа Компаний Инновационных Технологий» позволяют значительно увеличить о6ъемы выпускаемой продукции, что в свою очередь тре6ует освоения новых рынков с6ыта.

На ООО «Группа Компаний Инновационных Технологий» основным видом деятельности является «производство тормозных, выхлопных тру6ок, тру6ок кондиционера, тру6ок гидроусилителя и тру6ки топливной магистрали».  

Миссия – создание качественной и конкурентоспосо6ной продукции, которая 6удет соответствовать ожиданиям и удовлетворять тре6ованиям потре6ителей. 

Цель – удовлетворение желания потре6ителя, так же о6еспечение его качественной и доставленной в установленные сроки продукции. 

Предприятие производит и поставляет на автос6орочные заводы около 10 видов тру6ок для автомо6иля. 

Производственная площадь предприятия составляет 4365 м2, из них:

- цех № 1 – 1386 м2;

- цех № 2 со складом готовой продукции – 2145 м2;

- склад комплектующих и полуфа6рикатов – 834 м2.

В нашем случае, дебиторская задолженность увеличилась, но и ее коэффициенты оказались выше коэффициентов оборачиваемости кредиторской задолженности, что является благоприятной ситуацией для предприятия. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности может сообщать о росте числа платежеспособных клиентов.

Коэффициент отражает достаточность наиболее ликвидных активов для быстрого расчета по текущим обязательствам, характеризует платежеспособность организации. Его нормально значение находится в пределах от 0,2 до 0,5. За анализируемый период величина коэффициента уменьшилась на 0,50 и стала соответствовать нормальному значению. Предприятие улучшило свои показатели, снизилась доля неработающих активов, улучшилась платежеспособность.

Результаты проведенного экономического анализа используются для установления аргументированных плановых заданий. Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организации, наиболее целесообразному использованию основных фондов, материальных фондов, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних потерь.

Для проведения анализа показателей деятельности предприятия необходимо знать себестоимость, размер доходов и затрат от операций, не связанных с производственной деятельностью, а также определить источники формирования доходов и долю расходов, которую организация несет при продаже товаров и оказании услуг.













Рисунок 7 – Организационная структура предприятия



Рассмотрим организационную структуру предприятия, которая представлена на рисунке 7. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Все отделы подчиняются непосредственно своему директору. На предприятии существует директор по: развитию, производству, по маркетингу и продажам, по качеству и исполнительный директор. Каждый из директоров отвечает только за свой у.......................