Анализ внутренних источников развития исследуемого предприятия и предложить рекомендации по их совершенствованию

Введение

     
    Любая организация находится и функционирует в среде. Любое действие всех без исключения организаций может быть лишь в том случае, если среда допускает его осуществление. Деловая среда организации является источником ее жизненной силы. Она включает в себя тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.
    Под внутренней средой понимается хозяйственный организм организации, включающий административное устройство, направленное на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности.
    Внутренняя среда организации – это часть той единой среды, которая располагается в её пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
     Исследование внутренней среды ориентировано на осмысление того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат основой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и усиливать. Слабые стороны – это объект пристального внимания со стороны менеджера, обязанного избавиться или уменьшить их влияние.
    Но деловая среда может также быть и источником проблем и в том числе гибели организации в том случае, если она никак не гарантирует необходимого функционирования организации.
    Нужно постоянно проводить анализ деловой среды организации в сравнении положения деловой среды конкурентов. Постоянное наблюдение за переменами внутренней среды организации содействует решению ряда постепенных задач.
    Современная среда компаний характеризуется очень высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность адаптироваться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во всевозрастающем количестве случаев – это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и направленностях развития, так и о внешней среде, её тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией.
    При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение исследуются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация обязана учесть при определении собственных целей и при их достижении.
    Актуальностью темы курсовой работы являются вопросы внутренних источников развития предприятия, выявление сильных и слабых сторон развития организации в условиях рыночных отношений.
    Цель исследования – провести анализ внутренних источников развития исследуемого предприятия и предложить рекомендации по их совершенствованию.
    Исходя из цели, можно выделить задачи исследования:
     * изучить понятие и сущность внутренних источников развития организации;
* описать виды внутренних источников развития организации;
     * охарактеризовать направления использования внутренних источников с целью развития организации;
     * провести анализ внутренних источников развития организации           ЗАО «Пятёрочка»;
     * определить направления повышения влияния внутренних источников на развитие организации.
    Объект исследования курсовой работы – ЗАО «Пятёрочка».
    Предмет исследования – внутренние источники развития организации.
    Методы исследования: изучение литературы по теме исследования, анализ, синтез и др.
    Теоретическая база: специализированные учебные пособия и материалы периодической печати.
    Информационная база: нормативные документы и бухгалтерская отчетность ЗАО «Пятёрочка».
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
    1 Теоретические основы внутренних источников развития организации
     	
     1.1 Понятие и сущность внутренних источников развития организации
     
     
     Любая организация (предприятие) взаимодействует с внешней средой, то есть приобретает из неё ресурсы (рабочую силу, капитал, оборудование, материалы, энергию, информацию и другие), которые становятся элементами её внутренней среды. Приобретенные ресурсы перерабатываются в продукцию или услуги и поступают для реализации во внешнюю среду.
     Внутренняя среда предприятия создаётся в зависимости от её миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологию, информацию, организацию производства и управления и так далее и состоит из следующих основных подсистем. Подсистемы внутренней среды предприятия представлены на рисунке 1.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рисунок 1 – Подсистемы внутренней среды предприятия
     
     Несмотря на значимость всех составляющих внутренней среды предприятия, нужно отметить, что предприятие – это, прежде всего, коллектив работающих на нем людей.
     Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это нужно, внутреннюю среду фирмы, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Однако для этого он должен уметь выделять и знать их.
     Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном считаются итогом управленческих решений. Это, однако, совсем не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Нередко внутренний фактор есть нечто что-то, что руководство обязано исправить в своей работе. Управленческий механизм нацелен на достижение рационального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения поставленных целей. Главные переменные в самой организации, которые требуют особого внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
     Цели – конкретные, конечные состояния либо желаемый результат, которого стремится достигнуть группа, работая совместно. Главной целью работы основного количества организаций является получение прибыли. Прибыль – ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций считается извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством компании и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации общей деятельности используют различные средства и способы для их достижения [14].
     Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, нацеленное на установление точных связей между отдельными подразделениями компании, распределение между ними прав и обязанностей, построенных в такой форме, которая позволяет более эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные запросы к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.
     Задачи – конкретная работа, серия дел, которая должна быть выполнена заблаговременно установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи постоянно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего снабжения все возрастающими объемами ресурсов (материальных, денежных, трудовых и других).
     Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:
     * производство;
     * маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
     * НИОКР;
     * финансовое управление, бухгалтерский учет и отчетность;
     * общее управление [10].
     Такое деление на сферы деятельности носит относительный характер и конкретизируется в единой и производственной организационной структуре. На нашем уровне рассмотрения данные сферы деятельности соединены основными информационными потоками в управлении предприятием.
     Глубокий и тщательный анализ внутренней среды считается необходимым посылом принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное представление происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и её анализа нереально эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.
     Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая располагается в пределах организации. Она оказывает непрерывное и наиболее непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет некоторое количество срезов, состояние которых в совокупности описывает тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
     Срезы внутренней среды:
     1 Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
     * взаимодействие менеджеров и рабочих;
     * наем, обучение и продвижение сотрудников;
     * оценка результатов труда и стимулирование;
     * создание и поддержание взаимоотношений между рабочими и т.п.
     2 Организационный срез включает:
     * коммуникационные процессы;
     * организационные структуры;
     * общепризнанные нормы, правила, процедуры;
     * распределение прав и ответственности;
     * иерархию подчинения.
     3 В производственный срез входят:
     * изготовление продукта;
     * обеспечение и ведение складского хозяйства;
     * обслуживание технического парка;
     * осуществление изучений и исследований.
     4 Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
     * стратегия продукта, стратегия ценообразования;
     * стратегия продвижения продукта на рынке;
     * выбор рынков сбыта и систем распределения.
     5 Финансовый срез выключает:
     * процессы, связанные с обеспечением действенного применения и перемещения валютных средств в организации:
     * поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение доходности;
     * создание инвестиционных возможностей и иное [11].
     Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению. Факторы внутренней среды предприятия представлены на рисунке 1 в приложении А.
     Исследование внутренней среды ориентировано на осмысление того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат основой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и усиливать. Слабые стороны – это объект пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
     1.2 Виды внутренних источников развития организации
     
     
     В любом предприятии можно отметить несколько видов внутренних источников:
     1 Амортизационные отчисления. Практически для всех компаний, работающих в современных рыночных условиях, именно амортизационные отчисления всегда были основным внутренним источником. Данный капитал считается одним из элементов выручки, получаемой за счет реализации произведенной продукции (услуг) и перечисления средств на расчётный счёт предприятия. Именно эти средства использует руководство для покрытия издержек по основным направлениям. Часто амортизационные отчисления совместно с чистой прибылью компании попадают на расчетный счет и формируют оборотный капитал фирмы.
     Сами амортизационные отчисления – это стоимость износа нематериальных и основных активов компании, имеющая стандартное финансовое выражение. Именно они являются внутренними источниками финансирования разных направлений как расширенного, так и простого производства. Основные объекты (источники) амортизационных средств – это те объекты, которые считаются собственностью компании. При этом средства поступают от передачи имущества в аренду. В случае лизинга перечисление амортизационных средств может быть задачей лизингополучателя, так и лизингодателя (многое находится в зависимости от договоренности сторон).
     Как правило, амортизационные отчисления направляются на возобновление имеющихся в распоряжение средств воспроизводства. То есть происходит обновление оборудования, участвующего в производстве основной продукции фирмы. На современном этапе амортизационные отчисления постоянно обесцениваются. Основной фактор – инфляция, которая понижает роль амортизационных средств в качестве внутренних источников.
     2 Износ нематериальных активов – второй по значимости внутренний источник компании. Начисление этих средств осуществляется по нормам, которые определяет сама компания. При этом в основе расчета всегда первоначальная стоимость и планируемый период внедрения нематериальных активов.
     3 Бюджетное финансирование. При наличии избытков в государственном бюджете страна имеет возможность пойти на инвестирование разных проектов за счет внутренних источников. При этом здесь могут использоваться различные методики – кредитование потенциально интересных объектов и финансирование, никак не подразумевающее возврата переданных средств.
     Виды некоторых внутренних источников развития предприятия представлены на рисунке 2.
     
     
     












                                 















     Рисунок 2 – Виды внутренних источников развития предприятия

     Как правило, бюджетные деньги направляются на воплощение только небольшого размера региональных программ, создание и улучшение федеральной инфраструктуры, построение особо важных объектов для страны и так далее. На современном этапе государство пытается всякими способами поддерживать два направления – научно-производственное и промышленное.
     Большой плюс для предприятия – приобретение крупного государственного заказа. В данном случае можно рассчитывать на получение стабильного целевого финансирования на протяжении долгого времени.
     4 Прибыль компании – неизменный внутренний источник. Полученные финансы предприятие может направлять на покрытие текущих нужд, а ещё для решения более перспективных задач – внедрения новейших технологий, расширение производственной сферы, развитие предпринимательской деятельности и так далее. Если же компания никак не использует имеющиеся средства на развитие, то рано или поздно она утрачивает конкурентоспособность на рынке. Структура внутренней среды предприятия представлена на рисунке 1 в приложении Б.
     Главный минус применения этих внутренних источников (а конкретно прибыли) на развитие фирмы заключается в том, что руководство, как правило, пробует приподнять расценки на продукцию с целью увеличения собственных резервов. Как следствие, снижается спрос на продукт, возникают трудности с его продажей, падает производство.
     5 Эмиссия акций – еще один внутренний источник предприятия, который часто становится главной движущей силой развития. С целью привлечения дополнительных средств эмитент может осуществлять выпуск облигаций и акций. При этом в качестве покупателей таких бумаг выступают физические либо юридические лица со свободным капиталом. Средства таких участников, как правило, становятся «фундаментом» для дальнейшего развития предприятия. При острой необходимости в средствах предприятие всегда может назначить дополнительную эмиссию активов, после продажи которых деньги направляются на важные нужды и решение главных задач.
     6 Уставной капитал – это денежные средства, активы (материальные и нематериальные), которые создаются в период основания компании. Формирование денежных средств – это этап, который проходит при первоначальном инвестировании. Его размер определяется на этапе регистрации и может корректироваться в процессе деятельности структуры. При этом все изменения в представленной сфере должны быть отражены в учредительных документах и соответствовать законодательству. Нередко формирование уставного капитала позволяет обретать дополнительные эмиссионные средства. Это может быть в том случае, когда в период первичной эмиссии продажа акций производится по стоимости больше номинала. Как следствие, полученная разница становится частью добавочных средств. 
     На рисунке 3 представлена структура собственного капитала предприятия.











     
     Рисунок 3 – Структура собственного капитала предприятия

     К собственному капиталу предприятия можно отнести резервы, которые накопило предприятие в период своей деятельности, финансовые вливания со стороны физических и юридических лиц. Ещё в эту группу внутренних источников можно отнести пожертвования третьих лиц, целевое финансирование, различные благотворительные взносы и так далее.


     1.3 Направления использования внутренних источников с целью развития организации
     
     
     Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации, очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами. Разумеется, что, не зная среды, организация не сумеет существовать. Организация исследует среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к собственным целям.
     Анализ среды традиционно считается начальным процессом стратегического управления, так как он гарантирует базу для определения миссии и целей компании и для выработки стратегий поведения, позволяющих компании выполнить миссию и добиться своих целей. Анализ среды подразумевает изучение трех ее частей:
     * макроокружения;
     * непосредственного окружения;
     * внутренней среды [11].
     Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может полагать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет наиболее правильно сформулировать миссию и лучше понять цели организации. Исключительно важно постоянно помнить, что организация не только лишь изготовляет продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим работникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
     Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
     * кадры компании, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
     * организация управления;
     * производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
     * финансы фирмы;
     * маркетинг;
     * организационная культура [19].
     Используемый для анализа среды метод SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести общее изучение внешней и внутренней среды. Используя метод SWOT, удается определить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT подразумевает сначала обнаружение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть применены для формулирования стратегии организации.
     Рассмотрим набор характеристик, заключение по которым должно позволить создать перечень слабых и сильных сторон организации, а также перечень угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
     Сильные стороны:
     * выдающаяся компетентность;
     * адекватные финансовые ресурсы;
     * высокая квалификация;
     * изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
     * возможность получения экономии от роста объема производства;
     * подходящая технология;
     * преимущества в области издержек;
     * наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
     * испытанный временем менеджмент.
     Слабые стороны:
     * нет ясных стратегических направлений;
     * устаревшее оборудование;
     * более низкая прибыльность по какой-либо причине;
     * недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
     * отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
     * плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
     * очень узкая производственная линия;
     * неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
     Возможности:
     * расширение производственной линии;
     * увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
     * добавление сопутствующих продуктов;
     * вертикальная интеграция;
     * возможность перейти в группу с лучшей стратегией.
     Угрозы:
     * неблагоприятная политика правительства;
     * замедление и затухание делового цикла;
     * возрастание силы торга у поставщиков;
     * изменение потребностей и вкуса покупателей;
     * неблагоприятные демографические изменения [1].
     Организация имеет возможность дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, начинается этап установления связей между ними.
     Исследование внутренней среды ориентировано на осмысление того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат основой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и усиливать. Слабые стороны – это объект пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
     К основным направлениям применения внутренних источников развития предприятия в процессе осуществления им деятельности относятся:
     * финансирование текущих потребностей производственно-торгового процесса для обеспечения нормального функционирования производства и торговой деятельности предприятия путем запланированного выделения финансовых средств на основное производство, производственно-вспомогательные процессы, снабжение, маркетинг и сбыт продукции;
     * финансирование административно-организационных мероприятий для поддержания высокого уровня функциональности системы управления предприятием путем ее реструктуризации, выделения новых служб или уменьшения управленческого аппарата;
     * инвестирование средств в основное производство в форме долгосрочных и краткосрочных инвестиций в целях его развития (полное обновление и модернизация производственного процесса), создания нового производства или сокращения отдельных убыточных направлений;
     * финансовые вложения – инвестирование финансовых ресурсов на цели, приносящие предприятию более высокий доход, нежели развитие собственного производства: покупка ценных бумаг и других активов в разных секторах финансового рынка, вложения в уставный капитал других компаний с целью извлечения дохода и получения прав на участие в управлении данными компаниями, венчурное финансирование;
     * формирование резервов, осуществляемое как лично самим предприятием, так и специализированными страховыми компаниями и государственными резервными фондами за счет нормативных отчислений для поддержания постоянного кругооборота денежных ресурсов, защиты предприятия от неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.
     Также финансирование процесса производства обеспечивают финансовые резервы. Эти резервы способны обеспечить постоянный оборот средств в воспроизводственном процессе. Предприятием финансовые резервы формируются за счет собственных ресурсов.
     Таким образом, можно сделать вывод о том, что анализ внутренней среды это очень важный для выработки стратегии организации и совсем непростой процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления взаимосвязисвязи между факторами. Разумеется, что, не зная среды, организация не сумеет существовать.
    2 Анализ внутренних источников развития организации ЗАО «Пятёрочка»
     
     2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Пятёрочка»

     
     Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» – крупнейшая российская сеть продуктовых магазинов «у дома», находящаяся в управлении компании          X5 Retail Group и основанная в 1998 году. 
     Магазины «Пятёрочка» ориентируются на интересы широких слоев населения, устанавливая минимальные цены на самые востребованные товары. На ряд товаров социально-значимой группы в универсамах «Пятёрочка» установлены нулевые наценки. 
     Распоряжения и соответствующие доклады идут от директора и его заместителей по двум независимым линиям:
     а) к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде);
     б) к функциональным руководителям.
     Организационная структура магазина «Пятёрочка» представлена на рисунке 4.
     
     
     
     
     
     
     
     
                                                        
     
     Рисунок 4 – Организационная структура магазина «Пятёрочка»
     Особенностью этой схемы является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, начальник торгового отдела, руководитель отдела кадров) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов.
     Достоинствами линейно-функциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.
     Серьезный недостаток данной схемы – слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функциональных руководителей.
     Основным видом деятельности ЗАО «Пятёрочка», который осуществляется на основании полученных лицензий, является розничная торговля товарами народного потребления, в том числе табачными изделиями, продовольствием и алкогольной продукцией. Также данное предприятие вправе осуществлять следующие виды деятельности:
     - экспорт и импорт товаров народного потребления, в том числе табачных изделий, продовольствия и алкогольной продукции;
     - организация дистрибьюторской сети по продаже товаров народного потребления, в том числе табачных изделий, продовольствия и алкогольной продукции в субъектах РФ;
     - организация сети розничных торговых предприятий;
     - выполнение экспедиционных и транспортных работ, необходимых для реализации товаров народного потребления;
     - коммерческое посредничество и представительство;
     - оказание снабженческих, сбытовых услуг (обслуживание по обеспечению приобретения и сбыта продукции, товаров и услуг, сырья, материалов, оборудования, специальной техники другого имущества в соответствии с действующим законодательством);
     - предоставление информационно-аналитических услуг на основе банка данных информационно-экономического характера;
     - иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
     Цель ЗАО «Пятёрочка» – расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли, а также удовлетворение потребностей населения в промышленных товарах и товарах народного потребления.
     «Пятёрочка» объявлена Маркой №1 в России в номинации «Торговая сеть», а также является лауреатом премии «Здоровое питание» в номинации «Продвижение здорового питания в розничной торговле».
     «Пятёрочка» сегодня – это более 6265 магазинов по всей стране. И все они рядом, в шаговой доступности: у дома или возле офиса. 
     Головной офис в городе Оренбурге находится по адресу проспект Дзержинского 36.
     Проведём финансовый анализ изменений основных экономических показателей во времени по данным отчетности предприятия.
     Основные экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.
     
     Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности           ЗАО «Пятёрочка»
     
Показатели
2014 год
2015 год
2016 год
2016 год в % к 2014 году
Выручка, тыс.руб.
10540
13712
16360
155,2
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.
9832
11809
15598
228,3
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.
11664,5
13210,5
14110,5
120,9
Прибыль от продаж,       тыс. руб.
708
1903
762
107,6
Чистая прибыль, тыс.руб.
1269
3032
177
13,9
Рентабельность продаж, %
7,1
9,6
12,5
–
Финансовая рентабельность, %
67,8
68,9
72,3
–
Рентабельность основной деятельности, %
12,0
22,1
1,1
–
     
     За исследуемый период выручка увеличилась с 10540 тыс.руб. в          2014 году до 16360 тыс.руб. в 2016 году. 
     Себестоимость проданной продукции увеличилась более чем в 2 раза. Прибыль от продаж увеличилась с 708 тыс.руб. в 2014 году до 762 тыс.руб. в 2016 году. Чистая прибыль сократилась с 1269 тыс.руб. в 2014 году до           177 тыс.руб. в 2016 году.
     На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что            ЗАО «Пятёрочка» за исследуемый период работало не достаточно эффективно. Несмотря на рост выручки и объемов произведенной продукции, прибыль и рентабельность предприятия значительно сократилась. Таким образом, руководству необходимо задуматься  о повышении эффективности деятельности предприятия в целом.
     Только тщательно запланированная и целенаправленная маркетинговая деятельность может привести компанию к улучшению финансовых результатов.
     
    

     2.2 Характеристика внутренних источников развития предприятия


     Все поставщики сырья и товаров ЗАО «Пятёрочка» имеют идиентично выгодные условия совместной работы: стабильность поставок, качество поставляемого оборудования, гибкая система скидок и бонусов.
     Предприятие осуществляет коммерческую деятельность за счет собственных средств, которых хватает для покрытия небольшой кредиторской задолженности, задолженности перед персоналом предприятия, поставщиками и подрядчиками, государственными внебюджетными фондами и задолженности по налогам и сборам. То есть угрозы разорения нет.
     Клиентами ЗАО «Пятёрочка» является население страны без возрастных ограничений, так как продукцию потребляют как дети, так и пожилые люди.
     Для того чтобы получить ясную оценку сил компании и ситуации на рынке нужно провести SWOT-анализ, то есть оценить слабые и сильные стороны развития, определить возможности и оценить угрозы. 
     Рассмотрим состав и структуру издержек обращения по данным за    2014-2016 гг., которые представлены в таблице 2.
     
     Таблица 2 – Состав издержек обращения ЗАО «Пятёрочка»
     
Статьи затрат
2014 год
2015 год
2016 год

Сумма, тыс.руб.
Уд. вес, %
Сумма, тыс.руб.
Уд. вес, %
Сумма, тыс.руб.
Уд. вес, %
Амортизация основных средств
395,82
6,5
349,23
5,3
510,59
7,1
Аренда помещений, земли 
109,61
1,8
131,79
2,0
180,95
2,5
Заработная плата с отчислениями
359,28
5,9
362,41
5,5
371,87
5,2
Канцтовары, расходные материалы 
170,51
2,8
144,96
2,2
173,16
2,4
Консультационные, нотариальные, коммунальные услуги, услуги связи 
304,48
5,0
316,29
4,8
378,78
5,2
Охрана 
121,79
2,0
138,38
2,1
171,49
2,4
Прочие 
97,43
1,6
79,07
1,2
117,47
1,6
Расходы будущих периодов 
24,36
0,4
13,18
0,2
18,68
0,2
Транспортные услуги, погрузка 
1875,58
30,8
2438,04
34,0
1665,87
37,1
Электроэнергия, теплоэнергия, отопление 
1357,97
22,3
1588,02
24,1
1335,64
18,6
Итого 
6089,55
100
6589,30
100
5189,74
100
     Анализ структуры издержек обращения показывает, что торговая деятельность ЗАО «Пятёрочка» не является трудоемкой, поскольку затраты на оплату труда вместе с отчислениями на социальные нужды составляют более    5 % издержек обращения. 
     На основании данных таблицы 2 можно отметить, что наибольшую долю в издержках обращения ЗАО «Пятёрочка» составляют автотранспортные услуги (30-37 %), что объясняется численностью арендуемых транспортных средств компании, которые используются для перевозки материалов. Также значительны затраты на отопление зданий и складов, расходы на электричество и теплоэнергию.
     Далее для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке необходимо провести SWOT-анализ, т.е. оценить слабые и сильные стороны развития, определить возможности и оценить угрозы.   SWOT-анализ ЗАО «Пятёрочка представлен в таблице 3.
     
     Таблица 3 – SWOT-анализ ЗАО «Пятёрочка»
     
     
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1) наличие хорошего поставщика;
2) налаженные партнерские связи;
3) положительная кредитная история.
1) высокие налоги;
2) появление большого числа конкрурентов.
     
     
     
Слабые стороны
1) расширение ассортимента;
2) повышение квалификации персонала;
3) разработка гибкой системы скидок.
1 отсутствие четко разрабоанной стратегии;
2 отсутствие разработанной системы скидок.
     
     На основании таблицы 3 можно сделать вывод, что в ЗАО «Пятёрочка» необходимо использовать такие возможности, как повышение квалификации персонала, расширение ассортимента. Кроме того, крайне важно разработать четкую стратегию и систему скидок.
     Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод, что ЗАО «Пятёрочка» имеет следующие конкурентноспособные преимущества:
     * оказание большого спектра услуг в области торговли;
     * широкий ассортимент товаров;
     * организация розничной торговли.
     В качестве недостатков, которые были обнаружены в результате анализа конкурентоспособности ЗАО «Пятёрочка» можно выделить следующие:
     * слабо разработанная система скидок для постоянных клиентов;
     * отсутствие разработанной ценовой стратегии;
     * слабая маркетинговая деятельность.
    Состав и структура работников ЗАО «Пятёрочка» по категориям представлены в таблице 4. 
    
    Таблица 4 – Состав и структура работников ЗАО «Пятёрочка»
    
Категории работников
2014 год
2015 год
2016 год

Кол-во, чел.
% к итогу
Кол-во, чел.
% к итогу
Кол-во, чел.
% к итогу
Среднесписочная численность персонала, в тыс.чел.:
180
100
185
100
222
100
Руководители
12
6,7
12
6,5
12
5,4
Специалисты
50
27,8
50
27
50
22,5
Торговый персонал
98
54,4
103
55,7
143
64,4
Прочие работники
20
11,1
20
10,8
17
7,7
     
    На основании данных таблицы 4 можно сделать вывод о том, что доля руководителей и специалистов предприятия в 2016 году по сравнению с      2014 годом уменьшилась, а доля работников в общей численности персонала увеличилась и в 2016 году составила 64,4 %, что на 10 % больше, чем в        2014 году. 
     Так как основная деятельность ЗАО «Пятёрочка» – торговля, то и основной персонал на предприятии – торговый.
     ЗАО «Пятёрочка» работает только с крупнейшими производителями, которые несут ответственность за качество продукции и способна обеспечить эффективную логистику поставок товара и доступные цены. Рынок сетевой торговли занимает значительный сегмент рынка города Оренбурга, что предполагает возможность развития на предоставленном рынке. На рынке города существуют довольно сильные конкуренты. Это заставляет компанию искать новые пути развития и повышения конкурентоспособности.
     
     
     
     
     
     2.3 Положительное и отрицательное влияние внутренних источников н.......................