Анализ системы стратегического планирования человеческих ресурсов в современных организациях

     СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………...………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ……….....6
1.1. Общие понятия и основные характеристики стратегического планирования человеческих ресурсов предприятия  ….....................................................................6
1.2. Сущность, этапы, цели и задачи стратегического планирования человеческих ресурсов предприятия……...........................................................................................10
1.3. Методология стратегического планирования  человеческих ресурсов в современных организациях..........................................................................................14
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ».....18
2.1. Общая характеристика предприятия  ОАО «Сбербанк России»..…………18
2.2. Особенности стратегического планирования человеческих ресурсов в ОАО «Сбербанк России»...………………………………………………………...….......22
2.3. Предложения и рекомендации по улучшению стратегического планирования в ОАО «Сбербанк России»……………………………..............….…………..…..24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….…….…..29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ……………32
 
     

     ВВЕДЕНИЕ
     
     В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, основными направлениями повышения конкурентоспособности на рынке становится более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди создают инновации, участвуют в процессе производства и реализации продукции. И в связи с этим, многие практики, ученые и консультанты в этой области, особое внимание уделяют концепции стратегического управления человеческими ресурсами, которую ведущие менеджеры с успехом применяют на практике. Чтобы добиться мобильности и гибкости организации, менеджеры должны учитывать действие всех факторов, влияющих на организацию, а так же суметь предсказать их возможное изменение в будущем. Вот здесь на помощь и приходит стратегическое планирование, которое является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, при этом решая проблемы организации в условиях неопределённости.
     В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретические аспекты стратегического планирования человеческих ресурсов предприятия, а также представлена практическая часть с характеристикой предприятия ООО «Сбербанк России», особенностями стратегического планирования человеческих ресурсов в организации и рекомендациями по улучшению стратегического планирования человеческих ресурсов фирмы.
     Актуальность курсовой работы определяется тем, что человеческие ресурсы являются одним из основных факторов производства любой организации, от качества и эффективности использования которого зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. В современном  мире, в условиях высокой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Проведённые исследования показывают, что в последнее десятилетие наблюдается тенденция повышения роли человеческих ресурсов в достижении определенных успехов и эффективности функционирования предприятий. И задача каждого руководителя  состоит в понимании того, что планирование является одной из главных функций менеджмента, которая помогает учитывать возможные изменения в окружающей среде, а также позволяет разработать мероприятия, которые нейтрализуют влияние негативных факторов этой среды.  А такие факторы, как: развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, привели к резкому возрастанию значения стратегического управления, и делают тему курсовой работы актуальной в сегодняшнее время. 
     Степень разработанности темы исследования. Значительный вклад в формирование и развитие стратегического планирования внесли такие авторы, как: М.В. Плотников, С.А. Кузнецова, Попов, Т.А. Астахова, A.Hall, M. Meskon и т.д. В своей деятельности они связывают кадровую политику со стратегией компании. Кроме этого, большинство специалистов в области HR подтверждают важность системы мотивации и корпоративной культуры в реализации стратегии компании, доказывая неразрывную связь человеческого фактора в компании со  стратегией предприятия. Это такие авторы в организационной психологии и управлении персоналом, как Е.П. Михалева, А.В. Заказнов, А.В. Селиверствова, Arshad Husain, Д.В. Маслов, Ю.С. Тишков, а также специалисты в области нематериальной мотивации Л.Л. Папкова и Т.В. Смолькина.
     Целью данной курсовой работы является анализ системы стратегического планирования человеческих ресурсов в современных организациях.
     Достижение цели курсовой работы, предполагает необходимость решения следующих задач:
1. Провести теоретический анализ научной литературы по проблеме исследования.
2. Раскрыть специфику понятия «стратегическое планирование».
3. Выявить основные методы стратегического планирования человеческих ресурсов в организации
4. Провести анализ  стратегии управления человеческими ресурсами в ОАО «Сбербанк России»;
5.  Вынести предложения и рекомендации для ОАО «Сбербанк России» по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами.
     Объектом исследования данной курсовой работы является -  система стратегического планирования ОАО «Сбербанк России».
     Предметом исследования - стратегическое планирование человеческих ресурсов в организации.
     При написании курсовой работы были применены следующие методы исследования: изучение и анализ научной и теоретической и методологической литературы по рассматриваемой теме, изучение учебно-методической документации, систематизация точек зрения учёных – методистов.
     Структура курсовой работы включает в себя: введение, две главы, разбитые на 6 параграфов, заключение, список использованных источников и литературы. 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

     1.1. Общие понятия и основные характеристики стратегического планирования человеческих ресурсов предприятия
     
     Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер. Видение является общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный период времени. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
     Стратегия управления человеческими ресурсами является основным элементом управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX века с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства.1 В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.
     В 90-х годах XX века в теории управления организациями  происходит изменение общей парадигмы  управления. Персонал начинает рассматриваться  как основной ресурс, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации.2 Происходит повышение квалификации сотрудников, интеллектуализация их труда, что связано с внедрением высоких технологий и расширением сферы информационных услуг. Знания становятся основным ресурсом, причем на рынке знаний происходит все более активное стирание географических  границ.   Новая  роль человека в компании и качественные изменения в экономике, организационной культуре и технологиях по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование человеческих ресурсов. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказывается уже невозможным. Требуется включение кадровой работы в качестве полноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях становится составной частью процесса планирования и реализации стратегии.
     Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им программно-целевой подход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлять целенаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, увязывать их во времени, оперативно управлять ими и контролировать результаты.
     Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.
     Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.
     На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность. Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.
     В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала.3 В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
      Стратегическое планирование основывается на инвестиционном образе мышления, в соответствии с которым все ресурсы организации, в том числе человеческие, используются с целью получения прибыли.4 В соответствии с этой стратегией даже если в настоящее время деятельность персонала приводит к убыткам, но продолжаются исследования причин затруднений, то совершенствуется потенциал будущего успеха, который приводит к достижению стратегической цели. Однако в условиях динамически развивающегося рынка, внутренней и внешней сред организации учесть всю систему действующих факторов становится все труднее.
      Современное стратегическое планирование осуществляется на основе своевременно принятых стратегических решений, обоснованных результатами аналитической деятельности аппарата управления высшего руководства. Стратегический анализ внешней и внутренней сред с учетом возможностей современных информационных технологий, прогнозирование достижения четко заданных целей, исходя из реалий действительности, позволяют сохранить стратегическую гибкость и предотвратить тупиковые пути развития. Четко заданные цели соответствуют характеру миссии и организационной культуре организации, обеспечивают онтологическое видение (сущностное воззрение на деятельность персонала организации в целом), позволяющее осуществить реконструкцию затруднений в деятельности, прогнозировать оптимальные пути.
     
     1.2. Сущность, этапы, цели и задачи стратегического планирования человеческих ресурсов предприятия
     
     Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. А качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы связывать с имеющимися условиями и выделяют ряд этапов. 
Этапы планирования человеческих ресурсов включают в себя:
1. Определение среднесписочной численности персонала на конец года
2. Определение необходимости замены работников в связи с выходом на пенсию, декретный отпуск, среднестатистическая текучесть, учебные отпуска
3. Определение потребности в кадрах в связи с расширением или совершенствованием деятельности (открытие нового цеха/отдела, изменения в организационной структуре предприятия)
4. Определение, высвобождение кадров в связи с сокращением должностей
5. Определение плановой численности персонала.5
     Что касается планирования человеческих ресурсов, то это система подбора квалифицированных кадров, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. А кадровое планирование представляет собой направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю его использования.
     Разрабатывая стратегию планирования человеческих ресурсов в организации, руководитель должен сначала дать ответы на следующие вопросы:
1. Сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);
2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);
3. Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);
4. Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);
5. Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала);
     И именно ответы на эти вопросы предоставляют руководителю полную картину, сложившуюся в организации в области планирования человеческих ресурсов, и помогают выработать эффективную стратегию управления кадровым потенциалом организации.  В свою очередь, стратегическая роль управления человеческими ресурсами представляет собой глобальную, долгосрочную, инновационную деятельность предприятия. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Стратегическое управление ЧР обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации. 
     Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов. Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребность организации в целом. 
     Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круг потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. Выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.
     Цель планирования кадрового состава в организации является — экономичное и справедливое, по отношению к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.6 Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работниками своими рабочими местами, что может быть достигнуто лишь в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
Подцелями планирования человеческих ресурсов организации являются: 
1. Определение  качественной и количественной потребности организации в сотрудниках различных категорий и разной квалификации для достижения ее стратегических и тактических целей;
2. Определение соответствия имеющегося структурного и трудового потенциала организации ее стратегическим целям, а также стратегии и тактике ее развития;
3. Предвидение возможных проблем, возникающих из-за возможного избытка или недостатка человеческих ресурсов. 
      Основная задача планирования ЧР состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия – работников – их численности, квалификации, производительности, издержек на их наймы. 
     Но помимо основной задачи, планирование человеческих ресурсов решает ещё и такие задачи, как:
1. Разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
2. Увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
3. Организация эффективного взаимодействия между плановой группой службы управления персоналом и плановым отделом организации;
4. Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
5. Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
6. Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
     Таким образом, планирование человеческих ресурсов – это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.

1.3. Методология стратегического планирования  человеческих ресурсов в современных организациях

     Современные организации используют для планирования потребностей в человеческих ресурсах различные методы, как весьма простые, так и крайне сложные. Наиболее простой метод - это экстраполяция, которая является достаточно часто применяемой в практике планирования. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменение производственных показателей. При всей привлекательности метода очевидна его ограниченность, он вполне подходит для планирования потребности в персонале на короткий период времени для организаций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде.
     Многие организации применяют в реальной практике метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения соотношения факторов, определяющих потребность в персонале, производительность труда, изменения цен, изменения на местном рынке рабочей силы.
     Некоторые организации используют метод экспертных оценок, который основан на мнении экспертов, как правило, руководителей структурных подразделений или организаций. Опыт и интуиция экспертов дает возможность использовать достаточно популярный способ планирования, связанного с прогнозированием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при известных условиях необходимо предпринять организации, как надо действовать, чтобы получить желаемые результаты. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в принятие решения о потребности в рабочей силе. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.
     Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе.7 Модели дают возможность добиться наиболее точных прогноз потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение этого метода крупными организациями. Проводя кадровое планирование, используя компьютерную модель, необходимо собрать базу данных, осуществить их передачу, внести в компьютер. Эту задачу можно решить только с помощью кадровой информационной системы. В организациях используют различные компьютерные модели для перспективного планирования человеческих ресурсов. На основе информации, предоставленной линейными менеджерами, специалисты по человеческим ресурсам строят компьютерный прогноз потребности в персонале. Использование компьютерных моделей позволяет применять различные методы прогнозирования, что повышает точность прогноза. Сложность применения этого метода заключается в трудности получения достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях как внутри организации, так и внешней среды.
     При  формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу-вверх" и "сверху - вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.  При использовании подхода "сверху - вниз" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов. Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "снизу-вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал.8
     Все перечисленные методы и модели планирования человеческих ресурсов показывают, каким образом разработать стратегию кадрового планирования, чтобы учесть потенциал всех сотрудников предприятия, повысить эффективность их работы и сформировать кадровый резерв, при этом затратив минимум средств.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1. Общая характеристика предприятия  ОАО «Сбербанк России»

     В рамках данной работы был рассмотрен опыт развития человеческого потенциала на примере ОАО «Сбербанк». ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим агентом на многих российских рынках. Сбербанк работает с корпоративными и частными клиентами во всех сферах финансового обслуживания, таких как: кредитование, лизинг, торговое финансирование, инвестиционная деятельность. Объемы и разнообразие направлений работы делает Сбербанк основным многофункциональным центром развития российской экономики. Говоря о корпоративной культуре компании, то миссия Сбербанка гласит: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Также в стратегии Сбербанка очень качественно прописаны ценности: «Наши ценности — это основа отношения к жизни и работе, это внутренний компас, который помогает принимать решения в самых сложных ситуациях, это принципы, верность которым мы храним всегда и везде».9 При этом, организации подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Ведь, высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.
     Система управления в коммерческом банке является сложной структурой, которая включает в себя формы, методы управления и распределения полномочий между ответственными органами и лицами. В ОАО «Сбербанк России» основной формой управления является децентрализация, при которой происходит делегирование части обязанностей и полномочий на более низкие уровни управления. Однако важнейшие решения принимаются специально уполномоченными коллегиальными органами. 
     Основной тенденцией развития систем управления является внедрение психологических факторов управления, позволяющих увеличивать результаты труда при помощи воздействия на персонал. Очень важную роль в использовании данной системы играет соответствие стремлений и характера работника. Подобный подход позволяет наиболее эффективно использовать потенциал сотрудников и мотивировать их к личностному развитию.
     Банк, как и любая другая компания, имеет несколько уровней управления. Ими являются высший менеджмент, руководители территориальных банков, руководители отделов и филиалов, руководители секторов и групп. Уровень ответственности каждого звена определяется специальными решениями о соответствующих подразделениях, в то время как права и обязанности работников определяются трудовыми договорами и должностными инструкциями. Перед каждым уровнем руководства коллегиальные органы выставляют целевые ориентиры, достижение которых является приоритетным для банка в том или ином периоде. Для максимально эффективного достижения указанных показателей необходимо иметь оптимальный в конкретных условиях рынка количественный и качественный состав персонала в соответствии со специальностями. 
     Определения оптимальной потребности в сотрудниках является важнейшей задачей банка, которая позволяет ему выполнять свои функции максимально продуктивно.10 В связи с этим руководство ОАО «Сбербанк России» проводит оптимизацию рабочих мест под влиянием исследований аналитического, экономического и юридического подразделений. Для этого на каждый филиал, на каждый офис составляется документ о целях и задачах, которые необходимо выполнить в отчетном периоде. На основе таких документов определяется наиболее подходящая структура данного подразделения.
Необходимо тщательно обосновывать создание дополнительных рабочих мест или, наоборот, их сокращение. Подобная оптимизация преследует своей целью обеспечение производства наиболее качественного банковского продукта, исходя из имеющегося организационного, информационного и технического обеспечения. 
     После всех преобразований можно говорить об оптимальности построения структуры с точки зрения решения стратегических задач. Естественно, наличие в банке квалифицированных сотрудников крайне необходимо, и в случае сокращения той или иной операции важным обстоятельством является сохранение работника как члена команды. В связи с этим Сбербанк старается найти в своей структуре другое, не менее подходящее рабочее места для конкретного человека. 
     Перераспределение персонала внутри банка позитивно влияет на лояльность сотрудников и их стремление к профессиональному росту. Конкуренция в банковской сфере такова, что одной системой перераспределения обойтись невозможно. Кадровая политика работает на всем протяжении работы сотрудника в банке, так как это является единственным способом создания амбициозной целеустремленной высококвалифицированной команды профессионалов, способных выполнять поставленные задачи. 
     Вопрос сохранения и повышения качества персонала достигается решением следующих задач:  профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации,  совершенствование систем организации и стимуляции труда, создание условий повышения производительности,  предоставление сотрудникам возможности самосовершенствования через использование различных инструментов банка.  
     Развитие персонала - является необходимым элементом любой компании, так как мы живем в мире с постоянно развивающимися технологиями, влияние которых на деятельность организаций чрезвычайно велико. Подобные условия требуют от работников специальной подготовки, определенного уровня интеллектуальных способностей, наличия таких качеств, как стремление к самосовершенствованию и углублению имеющихся знаний.
     Согласно стратегии развития Сбербанка на 2014-2018 годы, к процессу развития персонала в Сбербанке подходят очень тщательно и ответственно: используется богатый опыт российских и зарубежных компаний в области управления качеством персонала. В целом, данный процесс можно разделить на несколько этапов:  первичное развитие персонала Данный этап включает в себя процесс адаптации нового сотрудника к атмосфере работы в банке в первое время после приема на работу. 
     Он включает в себя:  ознакомление с общей ситуацией в банке, приспособление к условиям работы и усвоение внутреннего регламента банка,  полное приспособление к обстановке,  идентификацию (отождествления личных целей с целями коллектива). 
     В начале своего пути работы в Сбербанке новый сотрудник сталкивается с несколькими вопросами, которые связаны с адаптацией в новом коллективе. Ему необходимо усвоить правила корпоративной этики и культуры, которые установлены на его новом рабочем месте. Режим работы также может содержать в себе некоторые изменения для работника, в связи с чем, необходимо некоторое время привыкать к новому графику прежде, чем результаты работы сможет начать расти. В заключение, новый сотрудник должен полностью освоить функционал, предусмотренный должностной инструкцией, после чего можно говорить о том, что сотрудник освоился на рабочем месте.

2.2. Особенности стратегического планирования человеческих ресурсов в ОАО «Сбербанк России»

     Сбербанк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных стратегических задач, новых целей и приоритетов системы управления персоналом. 
     Главной задачей кадровой политики Сбербанка на ближайшие годы является дальнейшее повышение квалификации персонала Сбербанка, создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития банка.11 В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры. 
     Сложившаяся система отбора наиболее перспективных выпускников ведущих высших и средних учебных заведений, предоставления им целевых стипендий Сбербанка России сочетается с практикой привлечения наиболее подготовленных специалистов с опытом работы в других кредитно-финансовых учреждениях. Практикуется проведение открытых конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей и отдельных категорий сотрудников. Существенно изменяется система формирования резерва руководя.......................