Совершенствование системы адаптации человеческих ресурсов компании.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования 
«Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого» 
Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли

 УДК __________ 
Директор Высшей школы______________, 
ученая степень, ученое звание
 __________________И.О. Фамилия
 «____» ________________20 ___ г. 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему: Совершенствование системы адаптации человеческих ресурсов компании


Направление: Код направления – «Наименование направления подготовки» 
Выполнил студент гр. ______________ И. О. Фамилия 
Руководитель, ученая степень, должность ______________ И. О. Фамилия 
Нормоконтроль: ученая степень, должность ______________ И. О. Фамилия


Санкт-Петербург 2018
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие, сущность и функции управления человеческими ресурсами в компании. 
1.2. Основные этапы адаптации персонала в компании 
1.3. Система наставничества, как главный метод адаптации персонала в компании 
Глава 2. АНАЛИЗ АДАПТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ «БАЛТИКА»
2.1. Общая характеристика экономической деятельности организации
2.2. Анализ количественного и качественного состава организации
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АДАПТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  В КОМПАНИИ «БАЛТИКА».
3.1. План внедрения мероприятий по повышению эффективности адаптационной деятельности предприятия
3.2. Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций
Заключение 
Список использованных источников 
Приложение А. Календарь адаптации нового сотрудника в ООО ПК «Балтика»
Приложение Б. План работы на испытательный срок
Приложение В. Личный план профессионального и служебного развития
Приложение Г. Оценка работника после прохождения испытательного срока


















ВВЕДЕНИЕ
	В любой современной компании персонал будет служить основой. Именно рабочие обеспечивают высокоэффективное использование различных ресурсов, доступных организации, определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Человеческие ресурсы - это люди, которые составляют рабочую силу организации, делового сектора или экономики. «Человеческий капитал» иногда используется как синонимом «человеческих ресурсов», хотя человеческий капитал обычно относится к более узкому определению. Иными словами это есть знания, которые индивидуумы воплощают в экономический рост. Отдел кадровых ресурсов организации осуществляет управление персоналом, контролируя различные аспекты занятости, такие как соблюдение трудового законодательства и стандартов занятости, администрирование вознаграждений работникам и некоторые аспекты найма и увольнения. Однако должно проводиться совершенствование системы адаптации человеческих ресурсов компании.
	Актуальность темы заключается в том, что в современных кризисных условиях любое предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности на рынке труда. В этой связи большое значение придается формированию личного состава российских организаций путем привлечения и обеспечения необходимого труда. Поэтому проблема адаптации персонала становится важной, в том числе необходимость поиска новых инструментов управления, методов и технологий для его успешной реализации.
	Одной из важнейших проблем работы с персоналом в организации является управление адаптацией. Для каждого человека новое рабочее место - это своего рода стрессовая ситуация, которую воля-неволей приходится перебарывать. Чтобы сократить процесс адаптации и помочь сотруднику начать работать с максимальной эффективностью как можно скорее, руководство компании должно обратить внимание на такую ??серьезную процедуру, как оказание помощи только что пришедшему сотруднику на новом месте работы.
	Теоретической основой исследования являются труды ученых и практиков в области управления персоналом: Г. Айзенк, В.Р. Веснин, Ю.Р. Вишневский, С.А. Карастелин, А.Я. Кибанов, П.А. Малуев, В.П. Половинко, Н.В. Попова. Информационной базой исследования являются фактические материалы, опубликованные в научной литературе, научно-популярных изданиях и документация компании Балтика по работе с молодыми работниками. 
	Цель работы – разработка предложений по совершенствованию системы адаптации молодых работников компании. Для того, чтобы реализовать заявленную цель – нужно решить и доказать следующие задачи:
* провести анализ теоретических аспектов адаптации; 
* провести анализ процесса адаптации молодых работников на предприятии; 
* обосновать методы и технологию адаптации молодых работников на предприятии; 
* провести исследование среди молодых работников с целью выявления проблем в существующей системе адаптации; 
* предложить пути решение возникших проблем и обосновать их необходимость и эффективность. 
	Объектом исследования являются молодые работники компании. Предметом исследования является система адаптации молодых работников предприятия. Гипотеза – система адаптации молодых работников на предприятии будет более эффективна (оптимальна), при усовершенствовании работы в сфере наставничества. 
	При изучении системы адаптации использовались следующие методы: анализ теоретических источников, анкетирование, анализ документации. 	Методы исследования: теоретические – анализ, изучение и обобщение; эмпирические: анкетирование. Практическая значимость работы заключается в разработке предложений по совершенствованию системы адаптации молодых работников в компании. Полученные результаты и выводы могут быть использованы при дальнейшем исследовании проблемы адаптации молодых работников. 
	Структура работы представлена следующим образом: введения, три главы, заключения, список использованной литературы из 35 источников и 4 приложения.
















Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие, сущность и функции управления человеческими ресурсами в компании. 
	
	Каждый, у кого есть подчиненные, так или иначе связан с управлением человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами (УЧР) - это термин, используемый для описания формальных систем, разработанных для управления людьми внутри организации. Обязанности менеджера по кадровым ресурсам подразделяются на три основные области: укомплектование персоналом, компенсация работникам и преимущества, а также определение или разработка работы. По сути, целью УЧР является максимизация производительности организации за счет оптимизации эффективности ее сотрудников. Этот мандат вряд ли изменится каким-либо фундаментальным образом, несмотря на все возрастающие темпы изменений в деловом мире.
	Управление персоналом фокусируется на максимизации производительности труда сотрудников. Специалисты по управлению персоналом управляют человеческим капиталом организации и фокусируются на реализации политики и процессов. Они могут специализироваться на найме, обучении, отношениях с сотрудниками или льготах. Работники по подбору персонала находят и нанимают лучших специалистов. Управление персоналом является продуктом движения человеческих отношений с 20-го века, когда ученые начали документировать способы создания ценности бизнеса посредством стратегического управления рабочей силой. Первоначально преобладала транзакционная работа, такая как зачисление заработной платы и управление льготами, но из-за расширения, дифференцирования компаний, технологических разработок и последующихисследований.все В нынешней глобальной рабочей среде большинство компаний сосредоточено на сокращении оборота сотрудников и сохранении талантов и знаний, которые есть у их рабочей силы. Новый наем не только влечет за собой высокую стоимость, но и увеличивает риск того, что новичок не сможет заменить человека, который работал в должности раньше. Отделы по работе с персоналом стремятся предложить преимущества, которые понравятся работникам, тем самым снижая риск потери корпоративных знаний.
	Бизнес-консультанты отмечают, что современное управление человеческими ресурсами руководствуется несколькими основными принципами. Возможно, первостепенным принципом является простое признание того, что человеческие ресурсы являются важнейшими активами организации; бизнес не может быть успешным без эффективного управления этим ресурсом. Другим важным принципом, сформулированным Майклом Армстронгом в его книге «Справочник управления человеческими ресурсами», является то, что успех в бизнесе «скорее всего, будет достигнут, если кадровая политика и процедуры предприятия будут тесно связаны и будут вносить важный вклад, достижение корпоративных целей и стратегических планов ». Третий руководящий принцип, аналогичный по своему охвату, заключается в том, что ответственность HR заключается в том, чтобы находить, защищать, руководить и развивать сотрудников, чьи таланты и желания совместимы с текущими потребностями и будущими целями компании. Другие факторы управления человеческими ресурсами, которые формируют корпоративную культуру, будь то поощрение интеграции и сотрудничества в компании, введение количественных показателей эффективности или принятие некоторых других мер, также часто упоминаются в качестве ключевых компонентов успеха в бизнесе. Управление человеческими ресурсами, как говорил Армстронг, «является стратегическим подходом к приобретению, мотивации, развитию и управлению человеческими ресурсами организации. Он посвящен формированию соответствующей корпоративной культуры и внедрению программ, которые отражают и поддерживают основные ценности предприятия и обеспечивают его успеха ". Объем работ по управлению людскими ресурсами действительно широк. К ним относятся такие, как например подбор кандидатов, обучение сотрудников, стимулирующие выплаты и бонусные системы, мотивация, обмен информацией и новостями, регулирование и выплата заработной платы и т.д.
	Статус отдела кадров в организационной структуре фирмы зависит от количества структурной единицы. Во многих маленьких организациях нет отдельного департамента, который координирует деятельность персонала. На самом деле, как правило, не может быть менеджером для работы с персоналом. До недавнего времени такая ситуация существовала независимо от размера организации.

1.2. Основные этапы адаптации персонала в компании 
	Адаптация персонала является одной из главных видов деятельности управления по работе с персоналом. Чем быстрее новый сотрудник привыкнет и обустроится на новом месте – тем быстрее он войдет в работу и тем выше будет его выработка для предприятия. Главная цель - обеспечить поддержку вновь принятому сотруднику при трудоустройстве.
	Специалисты по работе с персоналом предоставляют работнику рабочее место, знакомство с внутренними документами, директивами, правилами, правилами организации и организационной структурой, культурой. В адаптации новых сотрудников так же должны участвовать непосредственно начальник и коллеги. 
	Адаптация, на практике, должна быть тщательно подготовлена и хорошо решена. Цель состоит в том, чтобы познакомить работника с его новой работой, задачами, с организацией, ее продуктами, структурой и ценностями, видение, цели, стратегии и т. д. Суть в том, чтобы как можно скорее ранжировать рабочего, чтобы он начал должным образом выполнять свою новую работу.
	Новые сотрудники компании проходят через специально организованный процесс адаптации, помогая погружать их в рабочий ритм группы:
* знакомство с компанией, ее особенности, внутренние графики работы и т. д.
* презентация команды, знакомство с местом работы; разговор с головой
* знакомство с социальными выгодами и инициативами; инструктаж по пожарной безопасности и охране труда
* обучение по специальной программе

	Адаптационный процесс нужен всегда, поскольку статистика многих организаций указывает на особенно высокий процент увольнений из-за первого месяца работы новых сотрудников. Кроме того, большинство несчастных случаев происходят в первый раз новых сотрудников в организации.
	С точки зрения организации предприятия, пренебрежение самим процессом адаптации может привести к непониманию места сотрудника в процессе производства и управления, что приводит к неэффективной коммуникации, непониманию целей и задач и, как результат, возможное увольнение сотрудника из организации.
	В управлении выделяются следующие типы адаптации:
• профессионал - процесс постепенного повышения профессиональных способностей на основе дополнительного овладения необходимыми знаниями и навыками, формирования профессионально необходимых личностных качеств / позитивного отношения к работе;
• психофизиологический - процесс адаптации к новым физическим, психологическим, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит совокупность всех условий, которые оказывают психофизиологическое воздействие на работника во время родов на новом рабочем месте;
• Социально-психологический - процесс адаптации к новому обществу людей, нормам поведения, социально-психологическому климату, организационной культуре. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о необходимом поведении в организации и учится взаимодействовать с новой командой;
• организационно-экономический - процесс ассимиляции новым сотрудником его места в иерархии управления, понимание организационного механизма управления и адаптация к новой экономической ситуации. В процессе организационной и экономической адаптации работник осознает свое место в организации и усваивает свою роль в процессе достижения целей организации.

	Несмотря на распределение различных видов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому управление адаптацией должно быть сложным и системным. Существуют также различные этапы адаптации:
• ознакомление;
• техника;
• ассимиляция (процесс привыкания, усвоение существующих стереотипов поведения);
• идентификация (степень идентификации сотрудника и новой организации).
	По степени идентификации адаптация разделяется на частичную и полную идентификацию - сотрудник разделяет все ценности организации и полностью идентифицирует себя с новой организацией.
	Доступность системы адаптации дает следующие преимущества. Для компании в первую очередь это:
• повысить эффективность работы сотрудника, ускорить процесс ухода работника на необходимый уровень производительности;
• установление или поддержание позитивных отношений в команде;
• предотвращение серьезных ошибок, которые могут быть сделаны новыми сотрудниками;
• Сокращение времени, затрачиваемого квалифицированными рабочими на оказание помощи новому работнику в процессе выполнения его обязанностей;
• минимизация «оборота» персонала.
• А для сотрудника это набор следующих преимуществ:
• Установление отношений в команде;
• быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых навыков и знаний;
• снижение беспокойства и неопределенности в отношении жалоб руководства, связанных с неспособностью выполнять поставленные задачи так же быстро, как другие работники;
• сравнение ожидаемых условий труда работника с его фактической деятельностью;
• снижение страха сотрудника от увольнения в течение пробного периода.
	Ученые различают такие вещи, как «скорости адаптации», с помощью которых понимаются скорость и интенсивность процесса адаптации во времени. Продолжительность адаптации, в зависимости от квалификации и должности, которую занимает сотрудник, а также от размера организации, может составлять от одной недели до одного или двух лет.

1.3. Система наставничества, как главный метод адаптации персонала в компании 
	В последнее время практика наставничества возродилась в России. Правда, теперь наставничество пришло к нам с Запада, где оно используется не только в обучении рабочих, но и в обучении средних и старших руководителей. Между тем, современный менеджер мало знает о наставничестве, о том, как правильно его реализовать, кто должен быть наставником и как подготовить этого наставника. На самом деле, наставничество является самой старой формой влияния на человека. Популярная литература по наставничеству относится к моменту возникновения наставничества во времена Гомера и его «Одиссеи». Гомер говорит, что царь Итаки попросил своего друга-ментора поближе взглянуть на своего сына Телемаха, пока сам король сражался на полях Троянской войны. Ученые также считают, что термин «наставничество» в его нынешнем смысле был впервые использован в XVIII веке французским писателем и наставником Фенелоном. В советской системе обучения сотрудников наставничество было важным компонентом. Это позволило не только повысить квалификацию сотрудников, но и пообщаться с сотрудником, когда он вошел в новую команду.
	На сегодняшний день система наставничества сохранилась на ряде крупных машиностроительных предприятий нашей страны. Существует множество определений наставничества. Вот лишь некоторые из них: «Наставничество – доверительные взаимоотношения, посредством которых проходит обучение, развиваются навыки. Результаты таких взаимоотношений могут быть измерены в терминахувеличения компетентности» (AndreyCollin).
* «Наставничество – длительные взаимоотношения, которые помогают развить потенциал не только «протеже-ученика», но и потенциал самого наставника, и организации, в которой они работают» (SuzanneFaure).
* «Наставничество – взаимоотношения по определенной программе, разработанной для передачи определенных компетенций вместе с мудростью жизни от одного индивида к другому» (ThomasAddington&StephenGraves).
* «Наставничество - это интенсивные рабочие отношения между старшими сотрудниками или младшими сотрудниками» (AnneStockdale).
	Таким образом, можно однозначно утверждать, что наставничество - это прежде всего отношения, во-вторых, это отношения между старшим и младшим в иерархии службы, опытом или возрастом, и в-третьих, задача направлена на развитие всех сторон.	Для быстрорастущих компаний необходима система наставничества. Наставничество - это отношения, в которых более опытный или более осведомленный человек помогает вести менее опытного или менее знающего человека. Наставник может быть старше или моложе лица, наставшего на ум, но он или она должны обладать определенной областью знаний. Это партнерство в области обучения и развития с кем-то с большим опытом и с тем, кто хочет учиться. Опыт менталитета и структура отношений влияют на «количество психосоциальной поддержки, карьерного роста, моделирование ролей и общения, которое происходит в отношениях наставничества, в которых участвуют протеже и наставники».
	Система наставничества может быть весьма разнообразной. Наставничество может повысить уровень удовлетворенности сотрудников, простимулировать инициативу новых сотрудников, сделать компанию более привлекательной для новых сотрудников и обучить своих лидеров. «Существует 4 типа наставничества:
* «Наставничество-супервизия – наставник делится сведениями об организации, перспективах развития протеже, обучает основным навыкам. Отношения строятся на принципе контроля.»
* «Формальное наставничество – наставническая деятельность заключается в объяснении целей работы и обучении на специально организованных тренингах. Действуют формальные процедуры и правила наставничества.»
* «Ситуационное наставничество – предоставление необходимой помощи в сложных ситуациях.»
*  «Неформальное наставничество. Наставник берет на себя всю ответственность за «ученика». Вариант добровольного наставничества без финансового вознаграждения.»» [12]
	Система наставничества включают сопряжение опытных профессионалов с сотрудниками, которым нужна помощь, которые адаптируются культуре на рабочем месте. Наставничество может включать совместную работу наставника с новыми сотрудниками, чтобы помочь им адаптироваться в окружении и начать хороший старт. Малые предприятия могут также использовать наставников, чтобы помочь «развить» других сотрудников по определенному карьерному пути. В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить: Качество наставнической деятельности. Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников. В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать: добровольцы; работники, которые максимально соответствуют указанным критериям. Организовать процесс наставничества нужно так, чтобы обучение новичков положительно отражалось на работе самого наставника, в противном случае эффективность его основной деятельности значительно ухудшится.
	Как правило, основной предпосылкой для наставничества является проведение изменений в организации, когда требуется адаптировать работников в новой ситуации. В то же время изменения могут касаться как изменений в технологии работы, так и стратегии организации. Только в первом случае, скорее всего, наставничество будет организовано для работников компании, а во втором - для менеджеров разных уровней.
	К преимуществам внедрения системы наставничества можно отнести следующее:
	1. Для «протеже» (т.е. наставников):
• Получение поддержки, рекомендаций и конструктивной обратной связи по вопросам профессионального и личностного роста
• Получение поддержки, если вам нужно изменить роль в компании
• Повышение прозрачности в планировании карьеры
• Ускоренное развитие навыков.
	2. Для наставников:
• Саморазвитие и самореализация.
	3. Для компании:
• Развитие культуры наставничества, в которой люди активно поддерживают развитие друг друга
• Расширение возможностей для решения проблем и обучения сотрудников
• Повышение удовлетворенности сотрудников
	На организационном уровне наставничество может обеспечить множество преимуществ. Наставничество способствует лояльности компании. Когда опытные профессионалы помогают формировать карьеру и организацию работы, новые работники могут почувствовать большее чувство связи и приверженности делу. Все это приводит к положительному опыту работы. Наставничество может позволить компании сохранить деньги, которые в противном случае были бы потрачены на непрерывный набор и обучение замещающих сотрудников. Воспользовавшись опытом и знаниями опытных сотрудников и профессионалов, новые работники, даже у которых нет опыта, могут достичь максимальной скорости выполнения тех или иных заданий. Это приводит к повышению эффективности всей организации при привлечении новых сотрудников. 
	Помимо развития сотрудников наставничество способствует  улучшению работы команды, отдела и всей организации. Благодаря системе наставничества опытные управленцы могут выявить недостатки и сильные стороны каждого сотрудника. Это позволяет организации извлекать выгоду из имеющихся ресурсов, чтобы обеспечить бесперебойную работу всей команды.
	Положение о наставничестве должно включать описание следующих разделов:
* Процедура отбора кандидатов на позицию наставника
* Процедура выбора протеже
* Процедура обучения участников программы
* Процедура организации сессий наставничества
* Мониторинг программы
* Оценка эффективности программы
* Оплата труда наставников
* Процедура завершения программы
	Кроме того следует отметить методы наставничества, которые чаще всего встречаются в организациях. В основном к таким относятся наставничество-супервизия и неформальное наставничество. В основном в крупных корпорациях чаще всего применяется наставничество-супервизия. Начальник отдела или управления учит нового сотрудника всем необходимым навыкам, которыми он сам обладает. Знакомит с историей компании и вводит в работу. Происходит контроль каждого движения нового сотрудника. Все должно делаться по согласованию с руководителем и под чутким его присмотром. 
	В маленьких компаниях или в компаниях, где не особо развита система управления персоналом – применяется нормальное наставничества. Она заключается в том, что наставник берет на себя отетсвенность за нового сотрудника добровольно, не получая при этом никаких дополнительных премий и вознаграждения. 




Глава 2. АНАЛИЗ АДАПТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ «БАЛТИКА»
2.1. Общая характеристика экономической деятельности организации
	Пивоваренная компания «Балтика» является одним из самых узнаваемых брендов в России. Компания является лидером российского рынка пива, доля которого составляет более 38%. Производственные мощности предприятий «Балтики» составляют более 52 миллионов пива в месяц. В общей сложности компания владеет более чем 30 пива и 9 непищевыми брендами. Продажи осуществляются в 98% торговых точек в России. Продукция «Балтики» в 2017 году, по его собственным данным, представлена ??более чем в 75 странах мира, в том числе в Западной Европе, Северной Америке и странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Общий объем продаж за пределами стран СНГ составил менее 1% от общего объема производства пива, произведенного компанией на 2017 год. В компании насчитывается около 30 брендов пива (в том числе Балтика, Арсенальное, Невское, Ярпиво, Туборг, Карлсберг, Кроненбург 1664, количество региональных брендов) и 10 непищевых брендов.
	В массовом сознании укрепляется понятие «экономического феномена» Балтии. «В мировой истории мало примеров, когда одна компания за столь короткое время стала лидером отрасли». Сегодня «Балтику» можно назвать национальной гордостью России.
	Основной целью компании является постепенное увеличение доли на российском рынке пива при сохранении высокой рентабельности, а также приведение бренда «Балтика» на лидирующие позиции в мире.
	В Балтии есть несколько собственных стратегий. Они звучат так:
• Сосредоточьтесь на создании сильных брендов, премиях и инновациях
• Лидерство во всех ценовых сегментах, регионах и каналах продаж
• Поиск дополнительных источников прибыльного роста: (посредством географической экспансии, путем развития смежных областей)
• Повышение эффективности бизнес-процессов и операционных улучшений
• Развитие лучшей команды профессионалов
	Миссия отражает цель компании, определяет смысл ее существования. Миссия пивоваренной компании «Балтика» заключается в следующем: «Мы создаем качественный продукт, который дает людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее». Функцией компании является предоставление потребителям качественных товаров.
	С момента своего создания «Пивоваренная компания« Балтика »выполняет целый ряд обязательств по:
• Сотрудники: обеспечивают достойные условия труда, развивают профессиональные навыки персонала, обеспечивают достойную заработную плату;
• акционеры: реализовать поставленные задачи, получить прибыль и обосновать инвестиции;
• потребители: обеспечивают высококачественную продукцию, отвечающую вкусам и потребностям;
• партнеры: соблюдать условия партнерства, действовать строго в рамках законодательства;
• общество: соблюдать свои ценности, нормы и правила, добросовестно вести бизнес в рамках законов общества.
	Бренд «Балтика» существует уже более 20 лет, в течение которого он является самым популярным пивом в России. Сейчас «Балтика» продается более чем в 90% торговых точек в России. Это лучший показатель среди пищевых продуктов. Пиво, производимое на 5 заводах компании, через разветвленную сеть, состоящую из 32 отделов продаж и 59 офисов продаж, быстро падает на полки.
	Высокий уровень распределения позволяет потребителям «Балтики» пить свежеприготовленное пиво в любой точке России.
	Компания постоянно использует различные способы и инструменты для продвижения, такие как:
• Торговые представители
• Бонусные программы
• Скидки
• Стимулирование сбыта
• Реклама на телевидении, радио, в прессе и в местах массового питания
• PR-программы (география PR-мероприятий совпадает с географией продаж и рекламных акций, более 50 PR-мероприятий для СМИ и общественности проводились в регионах в течение 2017 года. Также поддерживается PR-брендовая поддержка компании в странах с наибольшим объемом импорта. PR-поддержка была проведена в Великобритании, Германии, Китае, США, Израиле, странах Балтии и СНГ).
	Благодаря умелому использованию маркетингового комплекса «Балтика» показала рост прибыли и прибыльности, несмотря на сложную экономическую ситуацию в своей деятельности. «Пивоваренная компания« Балтика », лидер российского пивоваренного рынка, объявила о своих результатах за первый квартал 2017 года.
	Перед лицом неблагоприятной экономической и потребительской конъюнктуры «Балтика» вновь продемонстрировала свою способность повышать эффективность бизнеса. Снижение спроса привело к снижению продаж на 5%, а выручка увеличилась на 5,3%, а операционная прибыль в первом квартале 2017 года увеличилась на 39,6%. Рентабельность компании значительно улучшилась, увеличился свободный денежный поток от компании.
	Такие финансовые результаты стали возможными благодаря действиям программ, направленных на повышение эффективности (оптимальное распределение производственных площадей по всей стране, совершенствование системы логистики, собственный агропроект, меры по повышению операционной эффективности и т. Д.), А также ряд дополнительные меры, принятые после начала экономического спада. Часть этих событий будет иметь свои последствия в будущем, что позволит компании с уверенностью смотреть в будущее.
	«Балтика» продолжает развивать свой бизнес за рубежом. В настоящее время модернизируется завод «Балтика-Баку», который был приобретен в 2017 году. В первом квартале 2017 года экспортные поставки «Балтики» в Азербайджан выросли на 90%, а выручка удвоилась.

2.2. Анализ количественного и качественного состава организации

	В данном подпункте будет проведен анализ количественного и качественного состава организации и будет дана оценка их соответствия потребностям предприятия. Проведение анализа кадрового состава предприятия предусматривает изучение работников по характеристикам возраста, пола, образования, стажа работы и по другим первичным социально-демографическим признакам. 
	У компании «Балтика» существует своя процедура подбора персонала в компанию, которая представлена на рисунке 1. Компания отбирает персонал исключительно по профессиональным знаниям и навыкам. 



Рис 1: Процедура подбора персонала в компанию «Балтика»
	
	Все работники завода «Балтика» подразделяются на непромышленный персонал и на промышленно-производственный персонал. К непромышленному персоналу относятся: работники, занятые обеспечивающей производство деятельностью и не производящие основную продукцию или услуги. К такому персоналу относятся лица, занятые в жилищно-коммунальной сфере, ремонтники, рабочие складов, столовых, отделов профессионального обучения и повышения квалификации. В состав промышленного и производственного персонала входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и сотрудники. Разделение работников промышленного и производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.
	Распределение дифференцированных групп в составе отраслевого персонала, связанного с технологией и технологией, организация обучения и переподготовки персонала и улучшение их использования. Изучение структурных изменений в структуре промышленного персонала выявило основные тенденции в качественном изменении персонала.
Таблица 1
Структура персонала ООО ПК «Балтика» за 2015-2017 г.г.,  чел.

2015
2016
2017
2017/2015.%

Чел
% к итогу
Чел
% к итогу
Чел
% к итогу

Сотрудники

100

100

100

Рабочие
6561
72,9
6686
76,3
6989
80,7
106,5
Менеджеры
711
7,9
684
7,8
736
8,5
103,5
Специалисты
612
6,8
701
8
701
8,1
114,5
Служащие
81
0,9
71
0,8
96
1,1
118,5
Промышленный и производственный персонал
7965
88,5
8142
92,9
8522
98,4
106,9
Непромышленный персонал
1035
11,5
620
7,1
139
1,6
13,4
Всего
9000
100
8762
100
8661
100
9,6

	Таблица показывает, что количество промышленно-производственного персонала в 2017 году сократилось на 9,6% по сравнению с 2015 годом и составило 8 661 человек. В том числе количество рабочих увеличилось на 6,5%, менеджеров - на 3,5%, специалистов - на 14,5%, сотрудников - на 18,5%, сотрудников - на 6,9%; непромышленный персонал сократился на 86,6%.
	Важным является также квалификация персонала в компании. Уровень квалификациикадров в основном зависит от возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочей силы целесообразно рассмотреть изменение состава рабочей силы по возрасту и образованию
Таблица 2
Возрастная структура рабочих ООО ПК «Балтика» за 2015-2017 г.г., (в % к общей численности).
Возраст, лет
2015
2016
2017
От 16 до 24
6,9
7,2
7,5
25-29
10,4
10,6
9,9
30-39
29,5
29,7
28,6
40-49
33,5
34,5
34,6
50-54
7,8
7,9
8,4
55 и старше
11,9
10,1
11,0
Всего:
100
100
100

	Из таблицы видно, что наибольший процент компании приходится на возраст от 40 до 49 лет и продолжает расти из-за сокращения доли группы из 25-29 летних работников. Немного, но доля группы 30-39 летних рабочих уменьшается. На мой взгляд, в будущем это может негативно сказаться на эффективности предприятия, поскольку летние рабочие составляют 30-39 лет, люди с высокой степенью квалификации и с большим опытом и опытом работы.	Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования.
Таблица 3
Образовательная структура рабочих кадров 
ООО ПК «Балтика» за 2015-2017 г.г. (в % к общей численности)
Уровень образования
2015
2016
2017
Высшее
49,4
49,6
50,5
Среднее специальное
42,3
42,2
42,5
Среднее
8,3
8,2
7,0

	Высокий уровень образования сотрудников способствует быстрому развитию новых видов работ, влияет на количество обслуживаемых машин и внедрение производственных стандартов.
	Существует определенная взаимосвязь между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, опыт практической работы и накопленный опыт производства являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.	Далее проанализируем движение персонала в организации. 
Таблица 4
Анализ движения персонала
№ п/п
Показатели
2015г.
2016г.
2017г.
2015г.к.
2017г.,%
1.
Списочная численность на начало года, чел.
9000
8762
8762
9,6
2.
Принято в течение года
138
90
80
57,9
3.
Выбыло в течение года
134
114
28
20,8
4.
В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и др. нарушения
134
114
28
20,8
5.
Списочная численность на конец года.
724
700
752
103,8
6.
Среднесписочная численность за год, чел.
726
712
726
100
7.
Коэффициент оборота по приему
0,19
0,12
0,11
57,8
8.
Коэффициент оборота по выбытию
0,18
0,16
0,03
166,6
9.
Коэффициент текучести
0,18
0,16
0,03
166,6

	Исследуя эту таблицу, вы можете видеть, что количество персонала в 2017 году по сравнению с 2015 годом сократилось на 9,6%. Можно видеть, что количество увольнений было также меньше на 79,2%. Количество сотрудников на конец года увеличилось на 3,8%. Коэффициент текущей недели в 2017 году по сравнению с 2015 годом снизился на 83,3%. Соответственно, на предприятии увеличивается стабильность рабочих кадров.












Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АДАПТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  В КОМПАНИИ «БАЛТИКА».
3.1. План внедрения мероприятий по повышению эффективности адаптационной деятельности предприятия
	Для повышения эффективности адаптационной .......................