Анализ рынка гостиничных услуг Ленинградской области

СОДЕРЖАНИЕ

Аннотация…………………………………………………………..…………….....3
Введение	5
1 Теоретические основы создания и развития сетевого бизнеса организации	8
1.1 Сущность сетевой модели организации бизнеса и особенности сетевой организационной структуры	8
1.2 Современные стратегии развития сетевого бизнеса	12
1.3 Обоснование эффективности открытия гостиничной сети	20
2 Анализ деятельности гостиницы «Сосновый Бор»	34
2.1 Краткая характеристика гостиницы	34
2.2 Анализ рынка гостиничных услуг Ленинградской области	39
2.3 Анализ конкурентной среды гостиницы	48
3 Открытие гостиницы ООО «CaNAtaR» как фактор развития сети гостиниц	62
3.1 Обоснование целесообразности договора с «Парк Инн» на создание гранд отеля «CaNAtaR»	62
3.2 Применение календарного и сетевого метода планирования для создания гостиницы «CaNAtaR»	76
3.3 План открытия ««CaNAtaR»	80
Заключение	92
Список использованной литературы	94
Приложения.	96



     
     АННОТАЦИЯ
     
     В данной дипломной работе исследован рынок гостиничных услуг Ленинградской области и представлено экономическое обоснование инвестиций в открытие курортно-рекреационного комплекса в г. Сосновый Бор Ленинградской области на примере гостиницы ООО «CaNAtaR» как фактора развития сетевого бизнеса.
     Тема выпускной квалификационной работы: «Сетевые формы организации бизнеса».
     Цель работы: проанализировать рынок гостиничных услуг, в том числе управление формированием и реализацией инвестиционных программ в курортно-инвестиционных комплексах. Представить экономическое обоснование инвестиций в открытие курортно-рекреационного комплекса в г. Сосновый Бор. 
     В ходе исследования был проведен анализ рынка гостиничных услуг, тенденций рынка индустрии туризма, а также экономический анализ инвестиций в открытие курортно-рекреационного комплекса в г. Сосновый Бор с точки зрения экономической целесообразности.
     Рассматриваемый проект можно реализовать при помощи инвестиций, рентабельность продаж проекта составляет 24%. Полученные результаты выпускной квалификационной работы могут быть применены для открытия курортно-рекреационного комплекса в г. Сосновый Бор или на аналогичной платформе.
     
     
     
     
     
     
                                                  ABSTRACT

          In this thesis work investigated the market of hotel services in the Leningrad region and presents the economic rationale for investment in the opening of the resort-recreational complex, Sosnovy Bor, Leningrad region on the example of LLC "CaNAtaR" as a factor in the development of online business.
Subject matter: Network forms of business organization.
Objective: to analyze the market of hotel services, including managing the development and implementation of investment programs in the resort-investment complexes. To understand the economic justification of investments in the opening of the resort-recreational complex, in Pine forest. 
     The study was the analysis of the hotel market, market trends in the tourism industry and economic analysis of investments in the opening of the resort-recreational complex, Pine forest from the point of view of economic feasibility.
The project in question can be implemented by means of investment, the profitability of the project is 24%. The results of the qualification work can be applied to open resort-recreational complex, Pine forest or similar platform.
     
     
     
     
     
     
     
     
     

     
         ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность исследования. Сетевая форма организации взаимодействия экономических субъектов розничной торговли становится ведущим сегментом развития российского ритейлинга. В то же время, предпосылки, факторы и процессы сетизации отечественных предпринимательских структур весьма разнообразны и неоднородны. Они образуют сложно структурированные объединения интеграционного типа, формирующие широкий спектр межсетевых взаимодействий экономических субъектов, как между крупными игроками отрасли, специализирующимися на современном формате организации торговли, так и между региональными и межрегиональными розничными сетями.
     В этой связи возникает потребность рассмотрения особенностей и типологизации сетевых структур розничной торговли, определения целевых параметров развития взаимодействия экономических субъектов, поскольку различны не только сами розничные сети, но различен их конкурентный потенциал, модифицирующий структуру отрасли.
     В отечественных и зарубежных исследованиях феномен сетизации взаимодействия экономических субъектов является предметом различных направлений, в различной степени конкретизирующих разнообразные стороны сетевого развития отраслевых рынков, предлагая разные объяснения причин их существования и определения содержания данного феномена, базирующиеся на различных теоретических посылках и постулатах (экономика, социология, социальная психология, теория трансакционных издержек, ресурсный подход, эволюционная теория, подход, основанный на знаниях, отношенческий подход).
     Несомненный научный интерес приобретает исследование особенностей формирования сетевого формата в сфере розничной торговли. В данном случае, сетевые организации выполняют функции торгово-розничных посредников, т.е. приоритетных участников каналов дистрибуции, во многом детерминированной форматом самого ритейлера.
     Требования, предъявляемые потребителями к деятельности современных торгово-розничных сетей, предопределяют ряд весьма существенных особенностей, приоритетов и детерминант развития, сформулированных Ф. Котлером следующим образом: «когда розничные продавцы были мелкими, производители обладали большой силой. Крупные производители могли диктовать место и сроки размещения своей продукции. Приход розничных продавцов, имеющих огромные размеры, – гипермаркетов, больших магазинов – навсегда изменил расстановку конкурентных сил в отрасли».
     Все это определило актуальность и выбор темы выпускной квалификационной работы.
     Объект данной работы гостиничный бизнес.
     Предмет исследования: 
     Гипотеза исследования основывается на том, что сети отелей, имея финансовые и организационные преимущества, обладают возможностью использовать различные элементы менеджмента, которые обеспечат существенное конкурентное преимущество гостинице «Сосновый Бор» 
     Цель данной работы - всестороннее изучение создания и развития сетевого бизнеса организации на примере гостиницы.
     Для достижения поставленной цели необходимо решение нескольких  задач.
     Задачи: 
     * изучить сущность сетевой модели организации бизнеса и особенности сетевой организационной структуры;
     * рассмотреть краткую организационно – экономическую характеристику предприятия;
     * проанализировать основные финансовые показатели деятельности предприятия и предпосылки развития сетевого бизнеса;
     * исследовать примеры эффективной реализации  сетевой модели организации бизнеса;
     *  разработать проект по созданию и развитию сетевого бизнеса на примере гостиничного комплекса;
     * рассчитать экономическую эффективность реализации проекта.
     Теоретической базой стали исследования отечественных и зарубежных  экономистов, среди которых такие авторы как Винслав Ю.Б., Германова И.Е., Ивойлова И., Ермоленко Д.В., Ким М.В., Котлер Ф., Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. и др. 
     В процессе написания работы были использованы следующие методы: наблюдения, сравнения, графический.
     Информационной базой стали нормативно - правовые акты, данные внутреннего учета и консолидированной бухгалтерской и финансовой отчетности исследуемого предприятия.
     Исходя из поставленных задач, определилась структура работы. Она состоит из введения,  трех глав, заключения, списка использованной литературы.
	







1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ СЕТЕВОГО БИЗНЕСА ОРГАНИЗАЦИИ
     
1.1 Сущность сетевой модели организации бизнеса и особенности сетевой организационной структуры
     
     В последние годы все большее внимание со стороны российских и зарубежных ученых стало уделяться исследованию феномена сетевой организации экономической деятельности, обусловленной глобализацией бизнеса и усилением международной конкуренции, ускорением процессов обновления технологий и их проникновения через границы отраслей и государств, а также в целом возрастанием неопределенности бизнес-среды, требующей нетрадиционных методов адаптации к ней.
     Именно вопросам исследования важных проблем организации управления сетевыми бизнес-структурами они и посвятили свои научные труды.
     Очень важным является вопрос о совпадении и, в то же время, принципиальных различиях экономического содержания, структуры и ролевых функций таких субъектов предпринимательской деятельности, как «корпорация» и «сетевое предприятие». Исследование этого аспекта в общей проблеме управления инвестиционной деятельностью сетевого предпринимательства является базовым условием для выявления преимуществ сетевых структур в ведении бизнеса, а в частности, в наращивании и использовании их инвестиционного потенциала.
     В условиях непрерывных и масштабных изменений каждый экономический субъект создает вокруг себя сообщество подобных ему субъектов, отвечающих неким критериям, что можно объяснить его стремлением защитить свои интересы и повысить эффективность преумножения имеющихся у него ресурсов. Так образуются устойчивые группы экономических субъектов, связанных между собой самыми разными элементами (сети).
     Ключевыми связующими элементами участников сети являются: исторически сложившиеся персональные обязательства и взаимная заинтересованность, участие в капитале и бизнесе компаний, рыночная и технологическая зависимости, доступ к административному ресурсу. Особое внимание при изучении сетевых форм взаимодействия участников экономических отношений уделяется конкурентоспособности производимых ими отдельных товаров или видов продукции и меньшее - повышению конкурентоспособности организаций как хозяйствующих субъектов.
     Большинство ученых-экономистов под сетевым предприятием понимают совокупность предприятий и организаций, сохраняющих статус отдельных хозяйствующих субъектов, но объединенных целями, функциями, обязательствами при наличии единого координационного центра.
     Сетевая структура как организационная форма управления компанией  - это новый этап в известной эволюции организационных структур управления фирмой.
     К главным особенностям сетевой организационной структуры управления фирмой можно отнести то, что местом ее возникновения являются глобальные изменяющиеся рынки, где компании должны постоянно заниматься разработкой товаров и услуг, а также еще то, что смысл механизма ее функционирования состоит в агрегировании фирмой-брокером временных структур, предполагающих обмен информацией между участниками в качестве основы координации и доверия.
     К общим отличиям сетевых структур от вышеуказанных типов организации стоит отнести то, что они предполагают не сосредоточение в рамках одной фирмы всех активов, необходимых для создания продукта, а использование коллективных активов нескольких фирм, расположенных на разных стадиях стоимостной цепочки.
     Более того, следует отметить, что сети полагаются больше на рыночные механизмы, чем на административные процессы в управлении потоками ресурсов. При этом различные участники сетей признают свою взаимозависимость и стремятся обмениваться информацией, кооперироваться и делать свои продукты уникальными. Новые сетевые структуры бизнеса характеризуются активным поведением с целью улучшения конечного продукта или услуги, а не просто выполнение контрактных обязательств.
     Такие исследователи как Майлз и Сноу впервые в современной экономике предложили классификацию сетевых форм организации бизнеса, в которой они выделяют три базовых разновидности: внутреннюю, стабильную и динамическую, и тем самым подробно описывают механизм функционирования каждой из них [9, c.22].
     Внутренняя сеть не предполагает значительного вынесения деятельности вовне фирмы, однако требует введения вовнутрь нее сил рынка. Ее логика состоит в том, что если внутренние подразделения будут работать по рыночным ценам, а не ориентироваться лишь на планы, графики и трансфертные цены, то они будут постоянно стремиться к повышению своей эффективности. Цель этого типа сети - это получение конкурентного преимущества путем совместного использования подразделениями редких ресурсов и последовательного развития и обмена управленческим и технологическим ноу-хау.
     Стабильная сеть, в свою очередь, применяет структурные принципы и операционную логику функциональной формы. Она обычно предполагает частичный заказ товаров и услуг на стороне и является способом привнесения гибкости во всю стоимостную цепочку. В сети такого типа активы принадлежат нескольким фирмам, специализирующимся на конкретных видах деятельности. Зачастую набор торговых партнеров располагается вокруг «стержневой» фирмы, поставляя ей ресурсы либо выступая дистрибьюторами ее продукции. Данный подход является довольно распространенным в автомобильной промышленности. К определенным выгодам стабильной сети можно отнести: надежность поставок, а также тесную кооперацию в производственных графиках (способствующую повышению загрузки различного рода оборудования) и контроль качества. Но в то же время существуют и недостатки, такие как взаимозависимость и некоторая утрата гибкости.
     Касаемо динамических сетей хочется сказать, что они получили большое распространение в производстве одежды, детских игрушек, киноиндустрии и компьютерном бизнесе, т.е. в тех сферах, которые сильно подвержены постоянно изменяющимся тенденциям моды. Здесь головная фирма сети (брокер) идентифицирует и собирает воедино необходимые активы, принадлежащие другим компаниям. Обычно головная фирма обладает лишь стержневым для бизнеса навыком. Динамические сети дают преимущества одновременно в специализации и гибкости, особенно при необходимости организации с минимальными затратами и минимальными потерями операционного времени многих независимых фирм для единовременного или краткосрочного совместного инвестиционного проекта. Цель головной фирмы динамической сети - оккупировать достаточно широкий сегмент стоимостной цепочки (причем не обязательно ее производственное звено) для удержания позиций на основе своей уникальной компетенции.
     Следовательно, необходимо отметить, что внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются значительные капитальные инвестиции, однако первые больше подходят в ситуациях, когда фирмам трудно найти новых поставщиков, и очень важна гибкость ее самодостаточных отделений. Динамические сети, наоборот, адекватны в низкотехнологичных отраслях с короткими циклами разработки продуктов и в развивающихся высокотехнологичных отраслях, таких как электроника, производство детских товаров и т.д.
     Резюмируя вышесказанное, следует сделать определенный вывод, что в настоящее время в действительности возрастает роль сетевых предприятий как носителей реальных возможностей для активного привлечения и эффективной реализации инвестиций в процессе хозяйственной деятельности.
1.2 Современные стратегии развития сетевого бизнеса
     
     Рассмотрим существующие подходы к оптимизации бизнеса с помощью варьирования организационной структуры и системы управления сетевой компании. Данный институциональный способ развития бизнеса наиболее показательно рассмотреть на примере немецкой торговой сети METRO. В списке крупнейших торговых компаний мира одно из ведущих мест занимает немецкий холдинг METRO AG. Эта розничная торговая сеть работает более чем в30 странах, включает более 2400 магазинов, более 40% оборота получает за пределами Германии [6, c.16]. К новациям группы METRO, которые нас интересуют сегодня, следует отнести многопрофильное или диверсифицированное ведение бизнеса, когда компания развивает те профили бизнеса, которые может эффективно развивать в конкретный временной период, иными словами, обеспеченные большей частью собственными инвестициями. При этом используется принцип хозяйственно-финансовой независимости подразделений компании. Каждое направление бизнеса при таком подходе должно быть операционно независимым и самодостаточным.
     Пример компании METRO Group выбран не случайно, ибо это классический пример холдинговой компании в сетевом ритейле. Компания была создана в 1996 г. в результате консолидации активов сетевой розничной компании Kaufhof Holding AG. Консолидация была выполнена, как показало дальнейшее развитие бизнеса, для проведения листинга акций на публичном рынке и осуществления экспансии за пределы Германии. Развитие бизнеса METRO Group полностью соответствует стадиям формирования сетевого бизнеса в ритейле. Свое начало он ведет с 1898 г., когда Leonhard Tietz в Кельне основал сеть универсальных магазинов, а в 1905 г. одним из первых в Германии использовал холдинговый принцип построения бизнеса. К 1953 г. сеть стала федеральной сетью Германии и получила название Westdeutsche Kaufhof AG. В 1989 г. была реализована концепция разделения управления внутри холдинга, при этом выделены управляющая компания Kaufhof Holding AG и операционная компания Kaufhof Warenhaus AG. В 1994 г. холдинг поглотил сеть универмагов Horten's Galeria, осуществив ребрендинг приобретенных активов. В 1996 г. компания Kaufhof Holding AG объединилась с компаниями Asko Deutshe Kaufhaus AG и Deutsche SB-Kauf AG. Была образована холдинговая корпорация METRO AG. В процессе объединения операционных активов были сохранены все основные профили бизнеса (их было 14), изменения в первую очередь коснулись сервисных структур объединившихся компаний. Была начата работа по консолидации сервисных компаний, одновременно было определено основное направление развития бизнеса - агрессивная экспансия на зарубежные рынки. Этого направления METRO AG придерживается и сегодня. С 1997 г. объединенная компания осуществляет непрерывную экспансию на международный рынок; доля внешнеторговых сделок в общем объеме товарооборота за 1997- 1999 гг. выросла с 7,1до 39,2%.
     Однако на развитии компании уже в 1999 г. сказалось действие фактора застоя в экономике Германии. Развивать столь разнонаправленный, полиформатный бизнес компания METRO AG не могла и была вынуждена начать оптимизацию бизнеса за счет продажи части активов. Для ее реализации компания проводила политику оптимизации профилей бизнеса, реализуемую по настоящее время. Анализ показал, что различные продуктовые дивизионы интегрированной компании развивались совершенно по-разному.
     Ряд направлений, такие, как торговля по заказам, мебельные и обувные магазины, показывали падение продаж при незначительном удельном весе в обороте компании. Компьютерные магазины и специализированные магазины модной одежды при небольшом удельном весе в обороте обеспечивали также невысокую норму прибыли. Поэтому именно данные направления бизнеса были расформированы, а магазины проданы или перепрофилированы. Акцент был сделан на сокращении профилей бизнеса, консолидации собственных средств и инвестиций на рентабельных направлениях; от охвата множества сегментов розничного рынка группа отказалась.
     Показательно, что к 2004 г. METRO Group позиционировала уже 6 торговых профилей, формирующих основную прибыль компании, среди них - гипермаркеты и супермаркеты, магазины электроники и формата DIY, а также универмаги. Однако в 2005-2008 гг. снова обнаружился недостаток инвестиций в агрессивное территориальное развитие. Компания была вынуждена продолжить оптимизацию профилей бизнеса и вывести из своей структуры еще два важнейших бизнес-актива. При этом было реализовано два способа вывода активов. В первом случае была выбрана сеть гипермаркетов формата DIY, работавшая под торговой маркой Praktiker. Сеть Praktiker включала на тот момент 339 магазинов, специализировавшихся на торговле товарами для обустройства домов. При средней торговой площади от 1700 до 11 000 кв. м, магазины Praktiker отличались широким ассортиментом в разных ценовых категориях в сочетании с обширным списком услуг. А значит, априори были достаточно затратны в содержании. Доля же дивизиона в товарообороте группы не превышала 5,3%, а операционная прибыль - 59 млн евро, или 1,97% товарооборота. Принимая во внимание самоокупаемость данной сети и наличие интереса со стороны сторонних инвесторов, был применен принцип выставления дивизиона Praktiker на IPO. При этом группа METRO предусмотрела перспективу возможного возвращения отчуждаемого бизнеса в свою структуру и оговорила возможность опциона для обратного выкупа.
     Иначе (второй способ) компания поступила в 2008 г. с другим своим активом - сетью супермаркетов Extra. Дивизион получил широкое развитие в Германии, где в его составе работало более 300 магазинов средней площадью от 1500 до 4000 кв. м. Критерий принятия решения о выводе данного бизнеса из состава корпорации остался тем же - отрицательная динамика развития и невысокий удельный вес в обороте. Принимая во внимание ориентацию бизнеса на международные рынки, было принято решение о продаже сети прямому конкуренту в Германии - группе REWE. Можно предположить, что METRO Group решила сосредоточить свою деятельность в продовольственном сегменте розничного рынка страны исключительно в формате гипермаркета. Вырученные от продажи актива средства компания пустила на погашение долгов и повышение ликвидности.
     Следующей особенностью построения холдинга, заслуживающей внимания, является принцип хозяйственно-финансовой независимости подразделений компании. Каждое направление бизнеса является независимым с операционной точки зрения. В настоящее время группа состоит из пяти основных подразделений разного формата, каждое из которых развивается на принципе самофинансирования. Это следующие бизнес-структуры: центры мелкооптовой торговли METRO / Makro Cash & Carry гипермаркеты Real, сеть гипермаркетов и супермаркетов по торговле электроникой и бытовой техникой Media Markt и Saturn, универмаги Galeria Kaufhof, а также компания METRO Group Asset Management [6]. При этом стратегическое управление всеми юридически независимыми подразделениями METRO Group осуществляется управляющей компанией METRO AG, являющейся публичной корпорацией.
     Достаточно интересен подход к формированию правления (The Management Board), применяемый корпорацией METRO. Количественный состав правления определен в 5 человек, что соответствует числу профилей операционной деятельности; каждый член правления представляет интересы того или иного операционного профиля, являясь руководителем этих бизнес-подразделений. Из числа членов правления НС утверждает председателя (Chairman of the Management Board), финансового директора (Chief Finance Officer), директора по персоналу (Chief Human Resources Officer). В соответствии с германским законодательством этот орган управления собирается не реже одного раза в две недели. Правление разрабатывает стратегические планы корпорации и организует их выполнение, осуществляет операционное управление бизнесом, выстраивает и оптимизирует организационную структуру и системы управления, привлекает инвестиции и распределяет бюджеты внутри группы компаний. В своей деятельности правление подотчетно Наблюдательному совету корпорации [12, c.36].
     Руководство формированием стратегий развития группы осуществляет президентский комитет, возглавляемый председателем НС. Задачи данного комитета: анализ и оценка результатов работы компании в целом и ее ведущих подразделений; утверждение стратегических курсов в разрезе региональных и продуктовых дивизионов; мониторинг соответствия деятельности холдинга национальному корпоративному законодательству; принятие особо важных и срочных управленческих решений (вынесение резолюций в случае разногласий в составе НС).
     Целевые задачи комитета по персоналу связаны прежде всего с обеспечением эффективной работы членов правления холдинга. Направления работы: рекомендации по назначениям и отставке соответствующих топ-менеджеров; разработка систем оплаты, стимулирования, социальных гарантий; рассмотрение и утверждение трудовых контрактов с высшими руководителями; рассмотрение вопросов о возможности участия членов правления в работе других коммерческих структур (окончательное решение - за НС), а также о приобретении акций (долей в уставном капитале) компании.
     Комитет по бухучету и аудиту осуществляет мониторинг качества учетно-бухгалтерских операций холдинга, рассматривает квартальные, полугодовые и годовые консолидированные финансовые отчеты и аудиторские заключения, предлагает для утверждения НС кандидатуру независимого аудитора и условия его оплаты, проводит внутренний аудит корпоративной отчетности. Кроме того, к полномочиям комитета отнесено рассмотрение спорных вопросов налогового планирования и организации контроллинга бизнес-процессов и дивизионов; оценки эффективности действующей системы риск-менеджмента и экономической безопасности, анализа совместимости программного обеспечения бизнес-единиц; разработки среднесрочных целевых параметров для годовых финансовых планов компании в целом, а также ее территориальных и продуктовых дивизионов. Глава комитета должен представлять интересы акционеров, быть признанным профессионалом в своей области; он избирается самими членами комитета; руководителем последнего не может стать бывший председатель правления, если со дня прекращения его полномочий не прошло два года [22, c.36].
     Комитет по назначениям выполняет функции рассмотрения и рекомендации ежегодному собранию акционеров кандидатур для избрания в НС, определения структуры НС и подготовки назначений в его комитеты. Данный комитет состоит из трех членов - акционеров компании, руководителем является председатель НС.
     Комитет по медиации готовит для НС план действий в случае, если необходимое для избрания правления компании большинство в две трети голосов членов НС не может быть достигнуто.
     Следующая новация компании METRO заключается в гибком приспособлении операционной и хозяйственной деятельности к региональным особенностям и специфике рынков, в разработке на базе действующих форматов специальных концептов магазинов для местных условий, учитывающих требования и пожелания региональных властей, социально-демографическую ситуацию в регионе. Так, ключевым требованием, на котором, как правило, настаивает местная администрация, является урегулирование доли товаров, закупаемых компанией у местных поставщиков. Эта доля дифференцируется по регионам и зависит от его производственного потенциала. Например, в Самаре эта доля определяется в 25%, в Краснодаре - 12% [6, c.32], в Ульяновске - 25% [8, c.3], причем формируется чаще всего продуктами категории «Фреш». Закупочная новация позволяет экономить логистические затраты.
     Вполне естественно ожидать увеличения закупок у российских поставщиков до 80% ассортимента (можно предположить, что до 20% поставок группа будет обеспечивать импортом, что позволит компании выполнять крупные международные контракты и обеспечивать «изюминку» в ассортименте российских магазинов). Однако этот процесс вряд ли будет скоротечным в условиях традиционно высоких критериев, предъявляемых компанией к качеству закупаемого товара и его упаковке, а также наличия жестких требований к отбираемым поставщикам в части уплаты «вступительных взносов» и иных сборов, применения системы штрафов за несвоевременную поставку продукции.
     Рассмотренные институциональные подходы всемирно известной немецкой компании при внимательном анализе можно увидеть в устройстве ряда российских сетевых компаний. В успешной реализации этих новаций и кроется успех X5 Retail Group, «Магнита», «Дикси», «Ленты», «МВидео» и других федеральных и региональных компаний.
     В заключение можно сформулировать актуальные направления совершенствования организации и управления сферой отечественной розничной торговли, которые прямо или косвенно вытекают из рассмотренного международного опыта. Во-первых, при проектировании и реорганизации российских торговых компаний целесообразно в полной мере использовать объективные преимущества холдинговых отношений, опираясь на стратегическую и оперативную контролируемость операционных дивизионов (бизнес-составляющих) со стороны управляющей компании. При этом развитие сетевых структур холдингового типа должно предполагать (по мере исчерпания резервов наращивания объемов продаж) как последовательную диверсификацию бизнеса с формированием новых центров прибыли, так и его реструктуризацию на основе обоснованной ликвидации стратегически неэффективных (убыточных) профилей. Целесообразно добиваться хозяйственно-финансовой самодостаточности основных (дочерних) подразделений холдинговых сетевых структур, способных брать на себя ответственность и риски ведения операционной деятельности; кроме того, обеспечивать скоординированность деятельности продуктовых и территориальных подразделений (дивизионов, дочерних и внучатых фирм), учет последними разнообразных особенностей местных рынков.
     Во-вторых, важнейшими ориентирами стратегического планирования развития сетевых структур должны стать рост финансовой устойчивости и капитализации бизнеса, повышение его конкурентоспособности за счет: ориентации на экспансию собственных торговых объектов, приобретения земельных участков и профильной недвижимости, соблюдения рационального баланса между внутренними и внешними источниками финансирования; консолидации инфраструктурных подразделений, прежде всего закупочной деятельности, логистики, материально-технического и финансового обслуживания в целях получения дополнительной синергии, оптимизации издержек и роста управляемости бизнес-процессами; совершенствования коммуникационной политики по отношению к поставщикам и клиентам на основе дифференцированного подхода к учету их интересов.
1.3 Обоснование эффективности открытия гостиничной сети
     
     Современное нормативно-правовое регулирование отношений по оказанию гостиничных услуг основано на положениях ч.1 ст.8 Конституции РФ, с, которое провозглашает, что «в РФ гарантируется единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств…», а также закрепляет основные права и свободы человека и гражданина, важные для этой сферы, в том числе право свободно передвигаться, выбирать место пребывания и жительства, право на отдых.
     В ГК РФ услуги выделены в самостоятельный объект, а регулированию договорных отношений по оказанию услуг посвящена гл.39 ГК РФ «Возмездное оказание услуг». Однако в перечне услуг нет указания на гостиничные услуги, (п.2 ст.779 ГК РФ), но это не значит, что правила гл.39 не применяются к данным отношениям.
     Следующий источник правового регулирования деятельности по оказанию гостиничных услуг: Федеральный закон №132- ФЗ «Об основах туристской деятельности в РФ». Данный Закон декларирует, что одной из основных целей государственного регулирования туристской деятельности это-развитие гостиниц, а услуги по размещению являются составной частью туристского продукта. Отсюда следует, что государственное регулирование сферы туристской деятельности весьма существенно затрагивает деятельность по оказанию гостиничных услуг.
     Важную роль в регулировании деятельности по оказанию гостиничных услуг играет Закон РФ № 2300-1 «О защите прав потребителей», который регламентирует взаимоотношения, возникающие между потребителем и исполнителем услуг, в том числе гостиничных, определяет права потребителей по приобретению услуг надлежащего качества, безопасных для их жизни и здоровья, на получение информации об услугах и их исполнителях, государственную и общественную защиту, а также механизм реализации этих прав.
     Федеральные законы №160-ФЗ «Об иностранных инвестициях» и от №39-ФЗ « Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений» определяют основные гарантии прав инвесторов на инвестиции и получаемые от них доходы и прибыль, условия предпринимательской деятельности на гостиничном рынке России.
     Федеральный закон №184-ФЗ «О техническом регулировании» играет значительную роль в оценке качества услуг, регламентирует отношения, возникающие при разработке, принятии, применении, и исполнении на добровольной основе требований к оказанию услуг.
     Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 51185-2008 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования» даёт определения таким понятиям, как «средство размещения», «гостиница», «номер», а также устанавливает виды средств размещения и номеров в средствах размещения. Указанный ГОСТ содержит также ряд общих требований, которые носят рекомендательный характер. 
     
     Одним из основных источников правового регулирования отношений по оказанию гостиничных услуг являются «Правила предоставления гостиничных услуг», далее Правила предоставления гостиничных услуг, которые приняты постановлением Правительства РФ №490 и постановлением правительства РФ №693 внесены уточнения, в соответствии с Законом о защите прав потребителей. В Правилах предоставления гостиничных услуг содержится определения понятия «гостиница» и устанавливается, кто может являться стороной договора об оказании гостиничных услуг и определяют права, обязанности, ответственность сторон по такому договору. В данных Правилах потребителем считается гражданин, который имеет намерение заказать либо который заказывает и использует услуги исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с предпринимательством. Отношения между потребителями и исполнителями регулирует Закон РФ № 2300-1 «О защите прав потребителей». Понятно, что этот документ не распространяется на юридических лиц, а также предпринимателей, которые используют, приобретают, заказывают, либо имеют намерение приобрести или заказать услугу не для личных бытовых нужд, а для бизнеса. 
     В последние годы российский гостиничный рынок активно завоевывается крупнейшими международными корпорациями, увидевшими здесь свободную нишу для своего бизнеса. Наши же соотечественники создавать собственные сети не спешат – сегодня российских гостиничных сетей не насчитать и десятка. А между тем международная практика показала, что объединение гостиниц в сеть и продвижение их под общим брендом – наиболее эффективная схема в гостиничном деле. По подсчетам экспертов Всемирной туристической организации, всего в мире сегодня действуют около 16 млн. гостиниц, и 20% из них относятся к тем или иным гостиничным сетям. Доля российских компаний в этом числе приблизительно равняется нулю. 
     Ситуация эта тем более удивительна на фоне общего подъема экономики в стране и бурного развития туристической сферы в частности. «В основном клиентами гостиничных цепочек и консорциумов являются корпоративные клиенты, – рассказал нам генеральный директор агентства деловых путешествий Continent Express Станислав Костяшкин, – а также группы отдыхающих, бронирующие турпакет через туроператоров». Надо ли говорить, что любому корпоративному клиенту, равно как и туроператору, проще и выгоднее работать с несколькими офисами продаж крупных сете.......................