Анализ организационной культуры в ООО «Уралмебель»

Содержание
     
     Введение.........................................................................................................3
     1.  Теоретические основы  организационной культуры 
в организации.................................................................................................5
     1.1 Понятие и сущность организационной культуры  в организации
     с позиции различных авторов......................................................................5
1.2 Роль и элементы организационной культуры в организации.............9
2. Анализ организационной культуры в ООО «Уралмебель»................14
2.1 Краткая характеристика предприятия.................................................14
2.2 Анализ и оценка организационной культуры организации..............17  
3. Рекомендации по совершенствованию организационной
культурой  ООО «Уралмебель».................................................................28
3.1. Пути оптимизации изменения  организационной культуры...........28
3.2. Внедрение оптимальной модели организационной культуры организации.................................................................................................30
     Заключение..................................................................................................35
     Список используемых источников ...........................................................37
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Введение
     
     Основой жизненного цикла и организационного потенциала любой организации является культура – ценности, нормы и отношения, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников. Организационная культура может быть причиной повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, в условиях рынка организационная культура становится ключевым фактором эффективного (или, напротив, неэффективного) развития предприятия. 
     Современная практика управления показывает, что, будучи, одним из наиболее значимых управленческих систем организационная культура во многом предопределяет направление вектора развития компании, а ее уровень и эффективность с позиций менеджмента прямо влияют на инвестиционную привлекательность компании и востребованность в конкурентной бизнес-среде. Таким образом, культура наравне с традиционно ликвидными материальными активами предприятия вносит весомый вклад в стоимость бизнеса в целом. С расширением самих границ российского рынка, а также с учетом сложной системы взаимоотношений между различными типами культур и традиций в стране, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, об эффективности формирования и развития организационной культуры во многом зависит и успех компании, особенно растущей и обретающей транснациональный характер.
     Все вышесказанное обуславливает необходимость особого изучения роли организационной культуры в процессе развития предпринимательства в целом, и в частности в контексте формирования потенциала развития предприятия. Кроме того, углубленное исследование данного вопроса позволит предприятиям разработать инструментарий ликвидации таких важнейших проблем российского бизнеса как неудовлетворенность работников условиями и факторами труда, отсутствие системы премирования работников со стороны руководства, что в свою очередь снижает производительность труда предприятия. Необходимо сказать, что данные вопросы  затрагивают различные аспекты функционирования организацион-ной культуры, однако, аспекты, связанные с ролью организационной культуры в обеспечении конкурентоспособности предпринимательства затрагиваются недостаточно. Это и предопределяет необходимость ее всестороннего изучения в рамках данного исследования.
     Цель исследования заключается в разработке и обосновании концептуальных положений внутрифирменного управления организационной культурой как фактором развития предприятия (на примере ООО «Уралмебель»
     Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
     - рассмотреть понятие и сущность организационной культуры  в организации
     - изучить роль и элементы организационной культуры в организации;
- провести анализ организационной культуры в ООО «Уралмебель»;
- предложить рекомендации по совершенствованию организационной
культурой  ООО «Уралмебель»
     Объектом исследования является ООО «Уралмебель»
     Предметом исследования является система управления организационной культуры в ООО «Уралмебель» 
     Методологическая основа исследования базируется на системном анализе, а также применялись методы трендового, статистического, экономического, социологического и логического анализа, экспертных оценок, экономико-математические методы с применением компьютерной обработки данных. 
     Теоретическая и практическая значимость результатов исследования определяется выявлением принципиально повой роли организационной культуры предприятия. 
1. Теоретические основы  организационной культуры в организации
1.1 Понятие и сущность организационной культуры  в организации
 с позиции различных авторов
     
      Понятие организационная культура многоаспектно и включает множество различных компонентов. Существуют различные определения данного термина. Например, организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
      В соответствии со спецификой влияния организационной культуры на корпоративную эффективность существующие подходы могу г быть определены либо как «прагматические» (культура рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности организации), либо как «феноменологические» (организационная культура не может быть источником повышения эффективности, она тормозит попытки нововведений).
      Опираясь на понимание механизмов возникновения и формирования организационной культуры, подходы могут быть разделены на «рациональный» (культура привносится в организацию ее руководством или основателями) и «генетический» (культура представляет собой результат исторического развития организации).
      Особое внимание в культурной антропологии уделяется коммуникативному аспекту культуры, методам передачи культурного наследия и внутрикультурным контактам. В концепции коммуникативной природы культуры основным предметом анализа становится ее знаковая система.
      Из всех имеющихся в литературе определений организационной культуры наиболее адекватными, являются следующие (табл. 1.1) 1. 
     Таблица 1.1 - Определения организационной культуры

Автор
Определение
1
2
Э. Джакус
«Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»
К. Шольц
«Неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения»
М. Армстронг
«Совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы»
Р.Л. Кричев-ский
«Доминирующие в коллективе моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные С1андаргы качества, выпускаемого продукта и т.д.»
В.В. Томилов
«Образ мышления, действия и существования организации. Кулыура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние»
В.В. Козлов, А.А. Козлова
«Система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его
А.О. Блинов, О.В. Василевская
«Набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения»
В.А. Спивак
«Сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам»
А.Н. Кусков, А.А. Томпсон
«Философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежавшие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами»
Б.З. Мильнер
«Система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других»
И.И. Мазур
«Свод правил и ценностей, основанных на истории корпорации, из которой эта культура произрастает и чем она как имеющийся уже результат обусловлена»

Продолжение 1.1 
1
2
Х. Шварц и С. Дэвис
«Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп»
Э.Х. Штейн
«Совокупность основных убеждений — сформированных
самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной
группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации
к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались
достаточно эффективными, чтобы считаться ценными»
     
     В большинстве современной российской литературы по управлению теория Э. Шейна широко распространена, поэтому рассмотрим его основные аргументы.
      Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».
      Есть две группы проблем2: 
      - проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы (читай, организации); 
      - проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.
      По мнению Э.Шейна,   организационная  культура  включает  в  себя 
несколько уровней: «поверхностный», «подповерхностный - организационная идеология», «фундаментальный». 
     «Поверхностный» уровень или «слой» включает применяемую технологию и архитектуру, наблюдаемые образцы поведения, способы коммуникации, лозунги и т.п. То есть на этом уровне находится все то, что члены организации могут ощущать и воспринимать. 
     Ниже лежит второй уровень культуры - «подповерхностный» или «организационная идеология», включающий ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, и отражающиеся в символах и языке. 
     Третий, наиболее «глубокий» уровень включает фундаментальные предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Примером таких предположений будет отношение к добру и злу, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе, бытию в целом и т.п. 
     Таким образом, организационная культура - это система формальных и неформальных норм в организации, определяющих отношение сотрудников организации друг к другу, к клиентам и партнерам, характеризующаяся3:
     - совокупностью поддерживаемых организацией идей, ценностных и этических стандартов поведения, убеждений, верований и ожиданий, априори воспринимаемых абсолютным большинством членов трудового коллектива, формирующих направления их деятельности и стандарппирующих механизм взаимодействия и согласованность различных звеньев системы управления организацией;
     - ставшими рутинными особенностями поведения и коммуникативного взаимодействия во внутренней и внешней среде организации;
     - обычаями, традициями, нравами, ритуалами, особым языком, лозунгами.
     1.2 Роль и элементы организационной культуры в организации
     
     Основой функционирования организации в современном мире является организационная культура, определяющая общие цели людей, ставших членами одной компании; систему построения взаимоотношений между ними; разделяемые этические и иные виды норм. Как результат это способствует формированию системы отличий одной организации от другой, а также существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в стратегической перспективе.
     Организационная культура лишь недавно начала восприниматься как ведущий фактор правильного понимания системы управления компанией. При этом исследователи выделяют ряд стандартных ситуаций, характеризующих целесообразность исследования вопросов организационной культуры: 
     - развитие сферы и бизнеса, связанного со слияниями и поглощениями малых, средних и крупных предприятий; 
     - возникновение принципиально новых для российской действительности видов бизнеса; 
     - активная экспансия иностранных компаний на российском рынке. 
     В то же время повышение интереса к организационной культуре  объясняется не ее принципиальной новизной, а лишь служит свидетельством углубления и накопления системных исследований в области закономерностей развития социальных структур.
     Организационная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной организационной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.
     В целом эффективную организационную культуру отличает следующее:
     - слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
     - удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
     - преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
     - высокая требовательность к качеству труда;
     - готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.
     И, соответственно, она обладает большим влиянием на поведение членов организации.
     Одним из заметных результатов сильной организационной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.
     Организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.
     В ряде организаций в качестве основы для создания индивидуальной культуры организационного поведения разрабатывается так называемое кредо фирмы. Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.
     Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов.
      Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой.
      Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.
      В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.
     Основные элементы организационной культуры представлены в схеме №14.
     
     Рисунок 1.1 - Основные элементы организационной культуры 
     Культура компании складывается из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и д.р.) при условии, что они воспринимаются большинством членов коллектива и оказывают влияние на поведение этих членов. 
     Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организации с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур  «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
     Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.  Основными группами методов являются следующие: 
     Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временим в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в организации.
     Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные » сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
     Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
     Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. 
     Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает организационные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании. 
      
      
      
      
      
2. Анализ организационной культуры в ООО «Уралмебель»
     2.1 Краткая характеристика предприятия
     
     В качестве объекта исследования используется предприятие ООО «Уралмебель». Название компании: Общество с Ограниченной Ответственностью ООО «Уралмебель», созданная в 2010 году.
     Основной целью мебельного предприятия ООО «Уралмебель» является извлечение прибыли и завоевание, на мебельном рынке, твердую позицию. Основная задача компании – это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.
    Основной задачей компании считается удовлетворение существующих и потенциальных нужд потребителей. Философия компании – удовлетворение потребностей и вкусов потребителей. Создание и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции. Лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.
    Основной вид деятельности данного предприятия – изготовление мебели. Предприятие как проектировщик и производитель мебели и в настоящее время располагает собственным мебельным производством и оснащенное современным технологическим оборудованием, где трудятся высококвалифицированные кадры. Основные направления деятельности ООО «Уралмебель» – производство и продажа мебели для дома, офиса, мягкой мебели, мебели для кухни, детской мебели. 
     Организационные процессы управления предприятием обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. 
     На рисунке 2.1  представлена организационная структура ООО «Уралмебель».
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Уралмебель»

     Общая структурная схема управления предприятием определяет взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.
     В ООО «Уралмебель» действует организационная структура управления состоит из следующих специализированных отделов:
     1. Отдел сбыта и маркетинга. Сюда сходят:
     - менеджеры по продажам:
     - маркетологи.  
     2. Отдел кадров;
     3. Отдел бухгалтерского учета;
     4. Планово-экономический отдел.
     5. Производственный цех.
     6. Цех отгрузки готовой продукции
     Во главе каждого подразделения (отдела) стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками.
     Маркетинговая политика компании ООО «Уралмебель», вынуждена обратить особое внимание на выпускаемую продукцию, а именно продвижение товара на мебельном ранке. Такая политика вынужденная мера из-за высокой конкуренции. Ниже приведен план по продвижению мебели.
     При покупке мебели потребители ориентируются на бренд производителя, тенденции моды, дизайн и эргономичность. Используемые в производстве мебели материалы также все больше и больше становятся объектом внимания покупателей.
     А сервисные услуги продавца или производителя (индивидуальная консультация, доставка, сборка) могут стать решающим фактором при выборе мебели. Поэтому крупные компании - производители и продавцы мебели стараются совместить все аспекты, чтобы привлечь клиентов.
     Используются различные рекламные и маркетинговые методы для продвижения своей продукции. Почти все крупные производители мебели организуют фирменные магазины при фабриках или собственные розничные сети. Еще один способ продвижения продукции – договоры франчайзинга в регионах. Но в регионах столичные мебельщики зачастую требуют от своих партнеров не представлять в сети других производителей. 
     
     2.2 Анализ и оценка организационной культуры организации  
     
     В российских условиях реализация социальной ответственности отечественными компаниями лишь начинает развиваться. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
      ООО «Уралмебель»  является стабильно развивающейся компанией и поэтому для поддержания своего имиджа периодически направляет своих работников на повышение квалификации  
      Профессиональное обучение работников в ООО «Уралмебель» носит плановый непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности работников. 
      Таблица 2.1 -  Динамика численности руководителей и специалистов ООО «Уралмебель», повысивших квалификацию в 2014-2016гг.

Центры
повышения
квалификации
Годы
2016 г. в
% к 2014
г.
 Отклонение (-1,-) 2016 г. от 2014 г.


2014
2015
2016




непосредственно на предприятии (без отрыва от производства)
23
75
19
82,61
-4
 В специальных учебных центрах
47
52
42
89,36
-5
В учебных заведениях города
19
15
12
63,16

-7
ИТОГО
89
142
73
119,1
-16
     
     На рисунке 2.2 изобразим динамику работников повысивших квалификацию в ООО «Уралмебель»
     
     
     Рисунок 2.2- Динамика работников повысивших квалификацию в ООО «Уралмебель» за 2014-2016 гг.
     Таким образом, из таблицы  и рисунка видно, что на предприятии за 2014-2016 гг. произошло снижение количество работников, повысивших квалификацию с 89 чел. в 2014 году до 73 чел. в 2016 году, т.е. на (-16) человек. Снижение произошло из-за снижения:
     - количества обученных работников непосредственно на предприятии с 23 человек в 2014 году до 19 человек в 2016 году, т.е. на (-4) человека;
     - количества  обученных работников в специальных учебных центрах  с 47 человек в 2014 году до 42 человек в 2016 году , т.е. на (-5) человека;
     - количества обученных работников в учебных заведениях города предприятии с 19 человек в 2014 году до 12 человек, т.е на (-7) человека
     Таким образом, за три года наблюдается снижение численности персонала ООО «Уралмебель», прошедшего повышение квалификации, почти на 20%. Сложившуюся динамику нельзя оценивать негативно в связи со следующими обстоятельствами:
     - во-первых, резким снижением текучести кадров в 2014 году и последующей стабилизацией персонала (в основном, инженерно-технических работников, которые занимают наибольший удельный вес в численности руководителей и специалистов);
     - во-вторых, в 2016 году прошла переподготовку основная масса руководителей и специалистов. Согласно плану повышения квалификации ООО «Уралмебель», периодичность повышения квалификации руководителей составляет 3 года, специалистов - 5 лет.
     Для оценки организационной культуры в ООО «Уралмебель» были опрошены сотрудники предприятия, где были выявлены их предпочтения, которые необходимы для формирования организационной культуры в ООО «Уралмебель».
      В ходе анкетирования выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии, социальных потребностей и отношение сотрудников к организации. При этом в данных параметрах были выделены отдельные составляющие: потребность в безопасности;  социальные потребности; потребность в развитии; отношение к организации.
     Удовлетворенность основных потребностей показана в таблице 2.2.
     Таблица 2.2 - Удовлетворенность основных потребностей
Потребность
В безопасности
Социальные
В развитии

Количество работников, %
Удовлетворена
49
64
64
Не удовлетворена
33
20
13
Не смогли определить
18
16
23
     Распределение количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям могут быть изображены графически.
     
     Рис. 2.3  – Удовлетворенность основных потребностей персонала
     Рассмотрев эти потребности, их составляющие, представим таблицу удовлетворенности работников отдельными параметрами потребностей.
     Таблица 2.3 -  Удовлетворенность отдельными параметрами потребностей
Потребность
Параметры
Кол-во удовлетворенных, %
1
2
3
Потребность в безопасности
Условия труда
70

Социальный пакет
55

Рабочая нагрузка
53

Положительное отношение к изменениям и нововведениям
48

Вознаграждение
33

Продолжение таблицы 2.3
1
2
3
Социальные потребности
Социально-психологический климат
85

Информация и обратная связь
62

Стиль управления
67

Особенности взаимодействия
54
Потребность в развитии
Самореализация
73

Профессиональный рост
54

Карьерный рост
50
Отношение к организации
Восприятие организации как ценности
67

Лояльность
70

Престижность работы
70

Оценка корпоративной культуры
67
     Графически данное распределение удовлетворенных сотрудников показано на рисунке 2.4.
     
     Рис. 2.4  – Удовлетворенность основных потребностей персонала
     Половина сотрудников в ООО «Уралмебель» не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать защиту работников, удовлетворяя их базовые потребности. При этом наиболее удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются условия труда, самой неудовлетворительной – вознаграждение.
     Среди составляющих социальных потребностей наиболее удовлетворенными являются: благоприятность социально-психологического климата. Сложившимися особенностями взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников.
     Далее рассмотрим уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала.
     В ООО «Уралмебель» предусмотрены определенные компенсационные пакеты, предоставляющие определенные возможности для сотрудников, по направлениям:
     - командировки по территории РФ;
     - средства мобильной связи;
     - покупка справочной и специальной литературы, подписка на периодические издания;
     - добровольное медицинское страхование;
     - компенсация детских дошкольных учреждений, льготные путевки для работников и для детского отдыха:
     - работники, совокупный доход которых ниже 15000 рублей в месяц имеют право на полную компенсацию оплаты бюджетных детских дошкольных учреждений;
     - по итогам 2016 года 19 сотрудников имели возможность отдохнуть, поправить свое здоровье в санаториях-профилакториях России;
     - в летние месяцы дети сотрудников ЗАО «Уралмебель» отдохнули по 9 путевкам, представленным администрацией предприятия  и оплаченных из собственных средств предприятия, средств сотрудников, а также средств Фонда социального страхования;
     - выделяется материальная помощь в связи со свадьбами, рождением детей и смертью близких родственников;
     - в день рождения каждый сотрудник получает подарок.
     Таким образом, компания создает большое количество условий, благоприятствующих работе персонала в части удовлетворения материальных потребностей, потребностей в безопасности. Соотношение постоянной и переменной частей в зарплате работников дирекции по индустриальным и региональным продажам и дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности способствуют усилению мотивации персонала.
     Далее рассмотрим степень удовлетворенности различными сторонами профессиональной деятельности в ООО «Уралмебель». 
     Таблица 2.4  Степень удовлетворенности различными сторонами профессиональной деятельности5
Показатель
Удовлетворен
В среднем удовлетворен
Не удовлетворен
Оплата труда
36
22
42
График работы
56
32
12
Отношения с коллегами
90
8
2
Условия труда на рабочем месте
50
30
20
Отношения с непосредственным руководителем
77
17
6
Отношения с руководством предприятия
76
20
4
Перспективы профессионального роста
40
35
25
Работа в целом
62
33
5
     
     Основную роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играют служба управления персоналом компании и психологи, разрабатывающие комплекс мероприятий, который позволяет снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников, а также система наставничества (приложение 5). 
     В ООО «Уралмебель» было проведено исследование, направленное на выявление факторов адаптации молодых специалистов. В исследовании принимали участие молодые специалисты в возрасте до 25 лет (52,6%) и от 25 до 30 лет (47,4%). Стаж работы по специальности у 33% составлял менее года, у 31% от года до двух лет, у 36% от двух до трех лет. При этом 82,6% составляли мужчины и 17,4% женщины6.

Рис. 2.5 – Удовлетворенность выбранной специальностью
     
     Одним из важнейших компонентов профессионального становления для молодых специалистов является удовлетворенность выбранной специальностью. Как показывают исследования, удовлетворены своим профессиональным выбором 93% и только 5% молодых специалистов испытали разочарование в выбранной профессии.
     Важным элементом процесса адаптации считается и профессиональная подготовка. Подготовленными считают себя 66% молодых специалистов, плохо подготовленными 16% (рис. 2.6). При этом 57% молодых специалистов имели достаточно.......................