Анализ методов выхода фирмы на зарубежные рынки

3



	

	Оглавление

	

	

	Введение	3

	Глава 1.Проникновение компании на зарубежный рынок (причины, риски, стратегии)………………………………………………………………………….4

		1.1.Причины выхода компании на внешний (зарубежный) рынок	4

	1.2. Стратегии (методы) и риски выхода на зарубежные рынки	5

	1.3. Эффективность методов выхода на внешние рынки	8

	Глава 2. Выход на зарубежные рынки : проблемы и мотивация	14

	2.1. Барьеры для выхода компании на международный  рынок	14

	2.2. Мотивы выхода фирмы на внешний рынок	15

	Глава 3. Деятельность фирмы «1С» на международном рынке	17

	3.1. История основания фирмы «1С»	17

	3.2. Особенности выхода на внешние рынки  на примере компании «1C»	18

	Заключение	27

	Список источников и литературы	29

	Приложение 1. Факторы влияния при выходе на внешний рынок	31


Введение



Тема актуальна на данный момент, так как у отдельных компаний имеются мотивы для выхода на зарубежные рынки и на российский рынок, в частности. Очевидно и то, что все они будут преодолевать барьеры и бороться с рисками, которые обязательно возникнут перед ними. В работе предполагается проиллюстрировать тот факт, что даже в непростые кризисные времена существуют факторы мотивации для выхода компаний на зарубежные рынки. Более того, эти факторы могут быть даже более весомыми, чем в обычные времена, так как зарубежные рынки открывают новые конкурентные преимущества и генераторы роста, которые компания уже не может получить на своем внутреннем рынке.

Цель работы – провести анализ методов выхода фирмы на зарубежные рынки.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

			Рассмотреть причины проникновения компании на зарубежный рынок.	

			Изучить стратегии (методы) и риски выхода на зарубежные рынки.	

			Проанализирвоать формы и методы проникновения на внешний рынок.

			Исследовать особенности выхода на внешние рынки  на примере компании «1C».	

Объект исследования - фирма «1С».

Предмет исследования - выход на зарубежные рынки




Глава 1. Проникновение компании на зарубежный рынок (причины, риски, стратегии)



Причины выхода компании на внешний (зарубежный) рынок 



Фирмы задаются целью интернационализировать свое предприятие по целому ряду причин. Некоторые мотивы по сути своей носят стратегический характер, в то время как есть и реактивные предпосылки. Примером стратегических (или активных) причин могут служить новые возможности, которые предоставляют новые рынки, также мотивом может служить и желание приобрести опыт внешнеэкономической деятельность, получить навыки и уникальные знания при выходе и оперировании предприятии на «чужом» поле. Такие причины характерны для компаний, владеющих абсолютным преимуществом и желающих снизить свои расходы засчет экономии масштаба. Примером реактивных предпосылок могут быть непроданные запасы, насыщенный внутренний рынок и избыточные производственные мощности, или же вариант «следования» за покупателем, такая схема характерна для принципа бизнес для бизнеса, когда потребитель услуги проводит политику международной экспансии и продавец вынужден следовать такому примеру, чтобы не потерять, крупного клиента [12].

Компании проводят политику интернационализации также в виду поиска дополнительных источников дохода, возможности наладить менее затратное производство, иметь возможность эффективно противостоять нарастающей конкуренции на домашнем рынке или в целом увеличить сбыт товара и наработать большую базу клиентов [4].

Избегая или нивелируя эффект конкуренции на своем рынке, компании стараются выйти на рынки иностранные. Тем не менее, предприятиям стоит учитывать и конкуренцию на зарубежной территории, так как местные компании могут оказать всяческое противодействие новому игроку из другой страны.

Основной задачей менеджмента компании является выбор стратегии выхода на внешние рынки, но не менее важен подбор соответствующих инструментов контроля за ходом реализации стратегии и оценки ее результатов. Не вызывает сомнения, что правильный выбор стратегии выхода на внешние рынки обеспечит сокращение транзакционных и реализационных издержек, уменьшит время переориентации компании на новые цели развития.

Спецификой реализации механизма выбора стратегии выхода на внешний рынок является внутреннее осознание конкурентных преимуществ конкретного предприятия применительно к разным целевым аудиториям. Внешний рынок представляет довольно широкий диапазон потребителей и конкурентов, создает тем самым объективные предпосылки для формирования и реализации разнообразных конкурентных стратегий вообще, и стратегий выхода на внешние рынки в частности.



1.2. Стратегии (методы) и риски выхода на зарубежные рынки



Для того, чтобы максимально подготовиться ко внешнеэкономической деятельности, организации стоит разработать стратегический план «завоевания» рынка за пределами своего государства.



Рис.1. Методы выхода на зарубежный рынок

Некоторые риски можно сократить путем постепенного «втягивания» на рынок – начать с экспорта своей продукции, заключив договор с компанией, действующей на выбранном рынке. Правда, в этом случае предприятие не может получить практически никакой контроль, так как непосредственным сбытом будет заниматься иностранный партнер.

Перед компанией, которой не подходит вариант постепенного проникновения на зарубежный рынок, встает вопрос «впрыгивания» на выбранный рынок. В такой ситуации немаловажным аспектом является время выхода на рынок. В теории маркетинга определены две основные стратегии: стратегия первопроходца и стратегия последователя. Каждая из двух стратегий имеет свои преимущества и недостатки, которые должны быть проанализированы в каждом отдельном случае.

Самое главное преимущество стратегии первопроходца, или раннего выхода на рынок, заключается в возможности монополизации прибыли. Первопроходец на зарубежном рынке получает уникальный имидж и репутацию у покупателей, накапливает ранний опыт, строит отношения и налаживает связи. Пионер рынка также получает возможность создать местную клиентскую базу, установить рыночные стандарты и таким образом воздвигнуть барьеры на пути вхождения на рынок [10].

Преимущество стратегии последователя, в частности, заключается в возможности быстрее достичь порога безубыточности, учась на ошибках первопроходца, вести свою деятельность в более стабильной рыночной среде, пользоваться достоверной информацией и получать выгоду от инвестиций пионера заграничного рынка.

Тем не менее, при любом выбранном пути проникновения на иностранный рынок, необходима упомянутая ранее продуманная стратегия, которой компании необходимо придерживаться для того, чтобы не понести потери на «чужом» поле. Эта стратегия должна учитывать различные ситуации, с которым предприятию суждено столкнуться при интернационализации. Организации может встретиться с рисками:

Экономического характера. Экспортирующей компании придется учитывать жесткие сертификационные требования, санитарные нормы и прочее. Нетарифные барьеры входят в число наиболее серьезных препятствий, которые приходится распознавать и обходить, так как зачастую они имеют неофициальный характер и преодолевать их бывает практически невозможно.

Политического характера. Бюрократические барьеры и коррупционная власть могут значительно усложнить жизнь любой компании, посягнувшей на рынок, находящийся под юрисдикцией подобных органов власти; кроме того такие факторы напрямую ведут к значительным финансовым потерям. А резкое ухудшение отношений между государствами может нанести весьма ощутимый ущерб компании.

Поведенческого характера. Часто организации не принимают во внимание различия, которые имеют место между потребностями и поведением покупателей на домашнем рынке и зарубежных, в связи с базировании менеджмента на собственные культурные особености, основываясь на «домашнем» опыте и системе принятия решений, полученной империческим путем на «своей арене», из-за этой самоуверенности компании сталкиваются со всевозможными трудностями.

Технологического характера. Уровень развития инфраструктуры в стране может негативно влиять на физическое распространение продукции, на возможность коммуникаций с выбранной целевой аудиторией принимающей страны, а также на издержки, связанные с осуществлением логистических и маркетинговых функций.

Ошибки компаний могут заключаться в переоценке привлекательности зарубежных рынков. Предприятию необходимо сбалансировать потенциальные продажи и затраты, а также учитывать риски ведения бизнеса на новых рынках. Кроме того, такие различия, как культурные или языковые лежат на поверхности, но помимо них стоит взять во внимание и технические аспекты, которые могут сильно различаться: речь о сертификатах, стандартах, системе измерения, материалы, также немаловажно проанализировать расхождения в нормативные актах, правовой базе, налоговой и так далее. Такие различия могут варьироваться в широких пределах не только от страны к стране, но и в пределах одного государства.

Некоторые различия могут быть принести некоторые неудобства: например, отсутствие защиты интеллектуальной собственности. В таких случаях, предприятие должно проявить творческий подход в работе с этими новыми типами различий, которые, возможно, никогда не встречались при оперировании на внутреннем рынке. Одним из возможных вариантов решения подобных ситуаций – диверсифицировать товары или действовать на начальном этапе в пределах определенной ниши.



1.3. Эффективность методов выхода на внешние рынки



При разработке стратегий выхода на внешний рынок традиционно используется целая совокупность методов, включающая такие методы, как метод экспертных оценок, метод матриц, отраслевой анализ, SWOT-анализ.

В самом общем виде параметрами оценки стратегии выхода на внешний рынок могут выступать как эксклюзивные факторы успеха, так и специфические компетенции конкретной предпринимательской структуры.

Окончательный выбор конкретного варианта стратегии производится после глубокого анализа тенденций развития рынка, выявления наиболее предпочтительных направлений развития бизнеса, вычленения специфических компетенций и эксклюзивных факторов успеха, всесторонней оценки реальной и потенциальной конкурентоспособности предприятия, проведения всестороннего (качественного и количественного) анализа привлекательности и доступности рынков для инвесторов, потребителей, конкурентов-производителей.

Как правило, при осуществлении выбора применяются экономико-математические критерии выбора стратегии [2].

Таким образом, сформировав совокупность критериев оценки, становится возможным подобрать соответствующие количественные методы и с их помощью определить варианты и осуществить выбор стратегии.

Оценка стратегии - это заключительный этап стратегического планирования. 

Обычно оценка проводится двумя способами:

оценка адекватности предлагаемых вариантов стратегий (степень пригодности, потенциальная и реальная возможность реализации, учет специфических особенностей организации, возможность встраивания в план развития организации);

сопоставление результатов, полученных в процессе осуществления конкретной стратегии, с результатами общего развития предприятия в соответствии с поставленными целями.

Для эффективной системы оценки необходимо соблюдение следующих принципов.

1.  Обязательно должна быть сформирована система мотивов и стимулов для оценивания эффективности реализации стратегии: на практике это проявляется как явно выраженное стремление к сопоставлению целей, средств, показателей и результатов; условием позитивного восприятия стратегии является четко понимание возможности встраивания «новой» стратегии в систему целей организации.

2. Меркантильная составляющая: результат будет тем выше, чем выше вероятность получения вознаграждения за «проделанную работу». Работа должна оцениваться по количеству и качеству, в зависимости от степени реализации поставленных задач.

3.  Возможность получения достоверной информации: в данном контексте имеют значение такие свойства информации как адресность, доступность, симметричность распределения. Чем более понятна информация, тем больше вероятность достоверности оценки и верификации полученных результатов, т.е. можно утверждать, что качество оценки напрямую зависит от прозрачности информационного поля. В этой связи актуализируется создание эффективной системы сбора и обработки управленческой информации, возможность подготовки прогноза о результатах реализации предлагаемых стратегий.

Требования к критериям оценки:

•  соблюдение иерархических зависимостей между целями, на реализацию которых направлена стратегия. Следует иметь в виду, что формально выбор стратегии и способов ее реализации определяются целью верхнего уровня, поэтому стратегия должна исключать цели, не согласованные или противоречащие целям высшего уровня;

•  взаимосвязь и взаимозависимость с окружающей средой, ни в коем случае стратегия не должна разрабатываться в отрыве от внешней среды (причем как в масштабах национальной, так и мировой экономики), должна вписываться во внешнюю обстановку, быстро реагировать на происходящие изменения;

•   принципиальная возможность реализации (осуществления) стратегии. При анализе ресурсной базы стратегии важно объективно оценивать имеющиеся ресурсы, рационально формировать своеобразный «кредитный портфель» во избежание появления непредвиденных экстерналий;

•  поскольку в процесс реализации стратегии будет вовлечена широкая     группа участников, важно, чтобы стратегия была приемлема и для стейкхолдеров, и для основных заинтересованных групп, и для групп поддержки;

• никакие возникающие трудности не должны отвлечь внимание от главной цели реализации стратегии, которая заключается в создании конкурентных преимуществ по отношению к конкурентам, т.е. стратегия должна быть направлена сначала на формирование, а затем на содействие укреплению позиций на рынке.

В целом цель оценки стратегии заключается в подтверждении правильности сделанного выбора и поиске путей наиболее действенного использования потенциала выбранной стратегии. 

Последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество должны использоваться как основные критерии оценки эффективности стратегии. И в процессе выработки, и в процессе реализации конкретной стратегии необходима полная слаженность всех субъектов, вовлеченных в данный процесс.

Согласованность с требованиями среды. Компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней, но в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также ищут пути приспособления к меняющейся внешней среде.

Осуществимость стратегии. Должны существовать реальные предпосылки для реализации стратегии. В данном случае имеет значение количество и качество имеющихся в распоряжении организации технологических, трудовых и финансовых ресурсов.

Преимущество по отношению к конкурентам. Значительные конкурентные преимущества могут быть обеспечены набором ресурсов, профессиональными и управленческими навыками персонала и руководства, исключительным положением относительно поставщиков и потребителей. Ресурсы и навыки - это база, формирующая способность предприятия к производству в больших масштабах и меньшими издержками, по сравнению с конкурентами. Следует иметь в виду, что не существует универсального набора навыков и ресурсов, обеспечивающих преимущества в областях и сферах деятельности организации. Интересным представляется тот факт, что не всегда получение реального преимущества - это результат долгого, кропотливого, избирательного труда. В некоторых случаях велика роль случайного, в некоторых случаях имеет место интуиция, способность к предвидению, элементарной удачи. Завоевание исключительного положения - это только первый этап, второй этап -выработка и реализация долгосрочной стратегии поддержания достигнутого уровня конкурентоспособности и закрепления достигнутых позиций.

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть связаны с недоступностью информации или с недостаточным ее количеством для создания реалистических прогнозов прибыльности, нежеланием руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за высокого уровня затратности и непроизводительности.

Таким образом, вовремя сориентированные компании на реализацию своей продукции на внешних рынках в связи с растущей интернационализацией значительно увеличивают экономические возможности и результаты хозяйственной деятельности.

Увеличение и пространственное распространение конкуренции вынуждает предприятия разрабатывать международную стратегию, которая будет создавать и удерживать глобальные конкурентные преимущества [1].

Крупные корпорации требуют большого внимания со стороны научных разработок. Малые же предприятия выходят на внешний рынок за счет специализации, гибкости и приспособленности к изменяющимся условиям внешней среды.

Международная стратегия имеет ряд особенностей, которые определяются спецификой внешнеэкономической деятельности. Без весомых изменений большинства инструментов и методов стратегического управления невозможно сформировать верную стратегию.

Для верного выбора необходимо результативно проанализировать внешнюю среду и обработать рынок. Эти факторы помогают определить условия успеха.




Глава 2. Выход на зарубежные рынки : проблемы и мотивация


2.1. Барьеры для выхода компании на международный  рынок



Если до недавнего времени ведение бизнеса на международных рынках считалось уделом транснациональных компаний, то сейчас даже средние и мелкие компании серьезно задумываются о выходе на зарубежные рынки. Конечно, внутренние рынки более изучены и понятны, на них отсутствуют риски, с которыми компании неизбежно сталкиваются на международных рынках. Однако нынешние реалии, связанные с глобализацией рынков, развитием технологий, совершенствованием логистических систем, либерализацией внешнеторговых отношений открывают новые возможности для компаний развиваться не только на своих внутренних рынках, но и эффективно функционировать на зарубежных.

Несмотря ни на что компании не перестают выходить на зарубежные рынки и продолжают разрабатывать международные рыночные стратегии. Ф. Котлер в своей книге «Маркетинг от А до Я» предупреждает: «Компания, умеющая работать только на внутреннем рынке, со временем его наверняка потеряет» [12]. Это утверждение нельзя назвать бесспорным. Очевидно, что оно с определенной долей условности может быть отнесено только к крупным компаниям. Относительно средних и малых компаний, далеко не всем следует обязательно выходить на зарубежные рынки. Зачастую внутренний рынок предоставляет не меньшие возможности, чем рынок внешний. Более того, далеко не каждая компания способна преодолеть основные барьеры на пути к интернационализации и суметь противостоять ее основным рискам. И далеко не всегда риск, связанный с выходом на зарубежные рынки, может быть оправданным.

С. Холленсен указывает, что ключевым барьером, с которым сталкиваются потенциальные экспортеры, является неадекватная информация об иностранных клиентах, конкуренции и основных принципах ведения дел за рубежом [13]. К основным внутренним барьерам (т.е. связанным непосредственно с возможностями самой компании), которые препятствуют компаниям выходить на зарубежные рынки, можно также отнести: недостаточная изученность международных рынков, отсутствие персонала с необходимыми знаниями и навыками.

Помимо барьеров, связанных непосредственно с деятельностью самой компании, существует большое количество внешних барьеров, которые не позволяют фирмам принимать положительное решение о выходе на зарубежный рынок. С. Холленсен делит их на три большие группы - это политические риски, общие рыночные риски и коммерческие риски [13].



2.2. Мотивы выхода фирмы на внешний рынок



Основным мотивом выхода предприятия на зарубежный рынок, безусловно, является получение прибыли. Однако этот фактор не является единственным. Принятие решения об осуществлении экспортной деятельности формируется под влиянием целого ряда факторов.  Факторы  мотивации выхода компании на международные рынки можно условно поделить на две группы: 1) активные факторы, возникающие вследствие желания компании совершенствовать свои стратегии с целью найти новые генераторы роста, используя уникальные навыки и/или рыночные возможности; 2) реактивные факторы, возникающие вследствие реакции компании на давление или угрозу на своем внутреннем рынке [4]. Можно добавить, что во вторую группу можно отнести не только факторы отрицательного воздействия, но и возможности, которые может предоставлять внутренний рынок, например, государственные программы содействия экспорту. 

К первой группе факторов можно отнести следующие:

инициатива руководства компании выйти на зарубежные рынки;

получение эффекта масштаба в результате увеличения выпуска продукции;

наличие уникального продукта или уникальной технологии;

стремление к росту и получению прибыли;

завоевание международного престижа;

поиск новых идей по совершенствованию продукта, развитие технологий и методов ведения бизнеса [5];

получение дополнительного коммерческого эффекта за счет использования преимуществ национальных факторов производства и ресурсного потенциала зарубежных стран [6].

Вторую группу составляют такие факторы, как:

перенасыщенный внутренний рынок, чрезмерная внутренняя конкуренция и недостаточный спрос на внутреннем рынке;

перепроизводство на внутреннем рынке и стремление использовать излишние мощности;

решение проблемы сбыта сезонных товаров;

неблагоприятные экономические прогнозы для внутреннего рынка и поиски снижения рисков, связанных с одной страной ведения бизнеса;

возможность продлить жизненный цикл товара;

снижение затрат на рабочую силу, логистику, уменьшение налоговых выплат [7] и т.д.




Глава 3. Деятельность фирмы «1С» на международном рынке 



3.1. История основания фирмы «1С»

Фирма «1С» основана в 1991 г. и специализируется на разработке, дистрибьюции, издании и поддержке компьютерных программ делового и домашнего назначения.



Рис.2. Логотип компании

Из собственных разработок фирмы «1С» наиболее известны программы системы «1С:Предприятие», а также продукты для домашних компьютеров и образовательной сферы.



Рис.3. Продукция «1С»

Система программ «1С:Предприятие» предназначена для автоматизации управления и учета на предприятиях различных отраслей, видов деятельности и типов финансирования.

 «1С» работает с пользователями через разветвленную партнерскую сеть, которая включает более 10 000 постоянных партнеров в 600 городах 25 стран. 

3.2. Особенности выхода на внешние рынки  на примере компании «1C»


Информационные   системы управления предприятием данного производителя достаточно быстро завоевали российский рынок. Согласно аналитике IDC, в 2003 году 1С не состояла в списке ключевых игроков, однако уже в 2005-м ей принадлежало 9,7% рынка, в 2007-м на 5% больше, а в 2009-м году – 22%. В настоящее время компания 1С занимает более чем треть рынка.

Таблица 1 - Финансовые показатели деятельности компании.

год

Выручка

Прибыль

2006

$190 млн

н/д

2007

$370 млн

н/д

2008

$406 млн

$55 млн

2009

н/д (~$362 млн)

н/д

2010

н/д (~$608 млн)

н/д

2011

н/д (~$790 млн)

н/д

2012

н/д (~$820млн)

н/д

2013

н/д (~$890 млн)

н/д

2014

н/д (~$910 млн)

н/д

2015

н/д (~$930 млн)

н/д



 Такие впечатляющие темпы роста говорят о большом потенциале организации. Но что может ожидать российских разработчиков на международном рынке ERP (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия)?

Для того чтобы разобраться с этим вопросом необходимо рассмотреть преимущества и недостатки 1С, а так же сильные и слабые стороны её зарубежных конкурентов. Итак, из чего же слагается секрет успеха компании 1С?

Во-первых, удачный старт. Компания была основана в 1991 году и с началом 2000-х влилась в подъемную волну российской экономики. В те годы маленькие и молодые предприятия быстро разрастались до средних или даже крупных. Так как они уже пользовались «1С: Бухгалтерия», то делали выбор в пользу сервисов 1С для автоматизации других бизнес-процессов [14].

Во-вторых, уникальная организация партнерской сети. Штат самой компании 1С насчитывает не более 1000 сотрудников. Однако фирм, занимающихся внедрением и обслуживанием продуктов большое количество: порядка 6,7 тысяч компаний в 750 российских городах и более 100 тысяч сотрудников. Вся необычность партнерской сети состоит в том, что она построена по принципу франчайзинга, чего не практикуют ведущие мировые производители ERP-систем. Партнеры 1С, по сути, платят только за лицензию, а выручку забирают себе, то есть зарабатывают больше, чем партнеры крупных иностранных игроков. Это и позволило 1С значительно расширить свою долю рынка.

В-третьих, платформа 1С обладает гибкостью для построения ИТ-решений. Учитывая, что в российской «не стандартной» для Запада экономике все не стабильно и переменчиво, то это очень полезное качество. Благодаря этому 1С может удовлетворять любые запросы клиентов и разрабатывать ИТ-решения для любого замысловатого и непонятного зарубежному интегратору процесса. Как пример «1С: Управление ломбардом».

Используя свои преимущества, компания 1С быстро завоевывает российский рынок. Ранее ИТ-решения были ориентированы на мелкие и средние фирмы. Но при выходе новых продуктов «1С:Предприятие 8.3» и «1С:Управление торговлей(ERP)2.0» появился шанс внедрить их на более крупные предприятия. Занять место в этой нише будет нелегко, так как там уже разместились такие мировые гиганты как: SAP, Oracle и Microsoft [12].

Рассмотрим самого главного конкурента - SAP (Systems, Applications and Products in Data Processing). Доля рынка в России по данным IDC за 2012 около 50%. Эта организация стала первым иностранным разработчиком систем управления ресурсами предприятии в нашей стране. Отличается высоким уровнем безопасности программного обеспечения, что было подтверждено специалистами Министерства Обороны РФ. Более того, русский язык с 2011 года вошел в число основных языков локализации программных продуктов SAP. Клиентами SAP в России являются крупнейшие компании: Газпром, Лукойл, Роснефть, РЖД, ТНК-ВР, Сбербанк России, АФК «Система», Сургутнефтегаз, АК «Транснефть», холдинг МРСК, КАМАЗ. И на этом организация не останавливается. Для подготовки пользователей в Москве и Киеве созданы Информационно-сервисные центры и в декабре 2011 года в иннограде «Сколково» начала работу SAP Lab – инновационная лаборатория высоких технологий SAP.

На сегодняшний день отечественная компания 1С во многом отстает от её западных конкурентов. Методики 1С предназначены исключительно для российского бизнеса и скорее всего за границей информационные системы автоматизации бизнес-процессов не будут пользоваться такой популярностью. Все перечисленные преимущества, являются таковыми только в пределах России. За границей бизнес-процессы предприятий выстроены по другим, более четким правилам. Именно поэтому, на мировом рынке 1С может рассчитывать только на малый бизнес, которому не целесообразно устанавливать «тяжелые» и «жесткие» платформенные решения мировых лидеров этой сферы рынка.

Долгое время компания «1С» не выходила на зарубежный рынок, активно развиваясь и обеспечивая уровень роста продаж в России. Затем, продолжая оставаться в списке лидеров среди ERP-систем,  »1С»  успешно освоила рынок Украины, Белоруссии, Казахстана, Латвии, Киргизии,  вышла в Румынию, Болгарию, Вьетнам, Китай, Польшу. Говорят о том, что перспективы развития компании «1С» зарубежом, в частности в Европе, многообещающие. 

В настоящее время «1С» (имеется в виду не только фирму, но все сообщество) – это важный индикатор состояния и тенденций развития рынка в России. Освоив просторы российского рынка софта для автоматизации предприятий, компания ставит своей целью занять значимую долю рынка на Западе, в первую очередь в Европе. Немаловажным является такой факт, что стоимость программного обеспечения и оплата проектов по доработке и внедрению там достаточно высока, а культура лицензионного обслуживания на порядок выше, чем в России. 

Конечно, назвать «1С» новичком на западных рынках нельзя - компания давно и достаточно успешно представлена за рубежом игровым направлением. Но все же, игры и экономический софт - это две большие разницы. Ведь во втором случае речь идет о том, что клиент применяет этот софт для автоматизации критически важных деловых процессов. Продвижение бизнес-решений сложнее по сравнению и с общесистемными средствами (безопасность, администрирование), так как тут существенно выше требования к организации сервисной поддержки, адаптации к местным национальным условиям.

На опыте внедрения зарубежных EPP-систем в России, зачастую действует принцип синхронизации данной системы с конфигурациями 1С. Например, официально в российские филиалы приобретается зарубежная ERP-система, а фактически работает «1С:Предприятие», западная же программа только представляет результаты в виде диаграмм и графиков, что  приятно своей наглядностью для начальства. Такая картина наблюдается практически в 90% случаев внедрения западных ERP-систем на российском рынке, что уже говорит о своеобразном «скрытом» освоении их на западе.

Конечно,  сложно соревноваться с «гигантами» типа SAP или Oracle, но существуют относительно небольшие компании, которые сумели влиться на мировой рынок. Например,  Microsoft Dynamics CRM в США и Великобритании, Scala, Navision (Швеция, Дания), CIEL(Франция). У данных направлений разработок и конечные цели также различны, цель внедрения SAP и других систем на Западе - повысить капитализацию и стоимость  продаж, а цель внедрения 1С в России - автоматизировать учет за минимальную стоимость. 

Определенную активизацию своей деятельности за пределами СНГ фирма «1С» начала одновременно с выпуском новой платформы «1С:Предприятие» 8.0, одним из новшеств которой было создание технологической основы для реализации интернациональных прикладных решений. Сама платформа практически сразу была выпущена в варианте поддержки различных национальных пользовательских интерфейсов (в настоящее время на 10 иностранных языках, в том числе английский и немецкий). Но и тогда выход «1С» за пределы постсоветского пространства пока не состоялся.



Рис.4. Структура продвижения «1С» за рубежом

Во-первых, бизнес-модель «1С:Фрачайзинга» была изначально нацелена на деятельность внутри страны: организационная схема является весьма централизованной, при этом сама «1С» выступает в качестве поставщика прикладных решений для конечных пользователей, а партнерам отводится роль в первую очередь внедренцев. При продвижении за рубеж нужно предоставлять больше свободы партнерам и делегировать им функции разработчика прикладных решений.

Во-вторых, рост продаж продуктов «1С» уже много лет держится на очень высоком уровне: 30-50% в год в России и странах СНГ. Выдерживать такие темпы довольно сложно, хотя бы с точки зрения управления бизнесом, ведь речь идет об огромной партнерско-корпоративной структуре. В этих условиях форсировать развитие бизнеса еще и за счет расширения географии очень сложно.

Но все же, продвижения в этом направлении есть. В 2007 году «1С» приняла участие в выставке CeBIT в германском Ганновере, где она была представлена программой «1С:Предприятие» и двумя прикладными решениями, разработанными специально для немецких партнеров, –  «1C:Finance & Trade» и «1С: Business Suite». 



Ри.5. Схема выхода на новый рынок



А это представление «1С: Предприятия» на CeBIT’е свидетельствует о серьезном намерении компании выйти на европейский рынок. 

Создание двух новых приложений, адаптированных для зарубежных партнеров уже говорит об определенном старте в сторону продвижения продуктов компании «1С» на мировом рынке. В качестве самостоятельного продукта на выставке продемонстрирована и собственно платформа под названием «1C:Enterprise». В России она отдельно не продается и не лицензируется. Это свидетельствует о том, что фирма также намерена более активно развивать за рубежом партнерские отношения именно с независимыми разработчиками. Говоря о конкретных итогах участия в CeBIT’2007, что и стало началом внедрения продуктов 1С в Германии, в первую очередь ставилась задача поиска заказчиков, на которых можно было бы отработать схемы внедрения и сопровождения готовых прикладных решений. Следующий этап - начало формирования партнерской сети, принципы построения которой отличные от тех, что использовались в России.

С 2007 года и до сих пор фирма «1С» представлена на европейской и международной выставке CeBit. В 2010 году впервые на CeBit прошла презентация версия платформы «1C:Enterprise» 8.2. и несколько конфигураций приложений, разработанных на ней. Так был представлен локализованный продукт на немецком языке для ломбардов, программа бухгалтерского учета и управления торговлей. К тому же,  снова заявлен продукт «1С:Finance & Tradе» для рынка Германии уже как новый  продукт для малого и среднего бизнеса, отвечающие всем параметрам управленческого решения.  Что касается программы бухгалтерского учета - это решение, которое собрало в себя все лучшее, что было разработано в приложениях «1С» для бухгалтерского учета на российском рынке, совместив это с европейскими правилами ведения бухгалтерии. Решение направлено как на бухгалтерские службы предприятий, так и на налоговых консультантов.  Продукт представляла компания «Финансово-аналитические решения».

Также с 2007 года открыта фирма «1С Germany GmbH»  [http://www.1c-germany.com] Она представлена по всей Германии, главный офис находится в Москве. »1С Germany GmbH» специально разработана для удовлетворения потребностей немецких клиентов и партнеров «1С».  В настоящее время компания предлагает один продукт «1С: Business Suite» и позиционирует его как инновационное управление запасами на основе платформы «1C:Enterprise», также адаптированной для немецкого рынка.  Для развития продукта продвигается бесплатное обучение и поддержка.

Всем известно, что в 2012 году фирма «1С» выпустила ознакомительную версию технологической  платформы «1С:Предприятие» 8.3.1. Самым важным и давно ожидаемым новшеством стала полноценная поддержка клиентских приложений для Linux. Раньше работа пользователей в Linux была возможна только с помощью веб-клиента под соответствующим интернет-браузером. Теперь для Linux созданы клиентские приложения, аналогичные тем, которые существуют для Windows. Клиентские приложения поддерживают файловый и клиент-серверный варианты работы для архитектур x86 и x86-64.

В новой платформе также оптимизирована работа с внешними источниками данных и со всеми поддерживаемыми СУБД (Microsoft SQL Server, PostgreSQL, IBM DB2, Oracle Database), имеется возможность использования SQL Server 2012. Получили также развитие механизмы формирования сложных аналитических отчетов, большое внимание, как утверждают разработчики, уделено повы.......................