Анализ концепций Дж

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ – ФИЛИАЛ РАНХиГС

Факультет государственного и муниципального управления




КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Теория управления»

АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ ДЖ.Л.ГИБСОНА


Выполнила:
Трофимова М.С.,
студентка гр. 14111, ГМУ

Научный руководитель:
Симагина О.В.,
доктор экономических наук 



Новосибирск - 2015
     
    ОГЛАВЛЕНИЕ
    
ВВЕДЕНИЕ	3
ГЛАВА 1. ЛИЧНОСТЬ ДЖ.Л. ГИБСОНА	4
1.1.СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ	4
1.2. ОСНОВНЫЕ ТРУДЫ	4
1.3. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ШКОЛЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ	5
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ПОВЫШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ	6
2.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ	6
2.2. КОНСУЛЬТАНТЫ ПО ПРОБЛЕМАМ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ	9
2.3. ДИАГНОЗ ПРОБЛЕМЫ	11
2.4. СИЛЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ	11
2.5. АЛЬТЕРНАТИВЫ ВМЕШАТЕЛЬСТВУ	12
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ВМЕШАТЕЛЬСТВА	14
3.1.ГЛУБИНА НАМЕРЕННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ	14
3.2. ВМЕШАТЕЛЬСТВА В ФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ	16
3.3. ВМЕШАТЕЛЬСТВА В НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ	18
ГЛАВА 4. КОНЦЕПЦИИ ДЖ. Л. ГИБСОНА НА ПРАКТИКЕ	22
4.2. «HONEYWELL INFORMATION SYSTEMS»	22
4.2. «BELL ATLANTIC»	22
4.3. АМЕРИКАНСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ	23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	25
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	27
    
    ВВЕДЕНИЕ
     Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Целью организации является движение только в положительном направлении. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться.
     С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и воспринимаются компанией как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними.  
     Менеджеры ищут способы приспособления к нововведениям, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям. 
     Цель исследования – изучить развитие организационной эффективности, предложенное Дж. Л. Гибсоном
     Исходя из целей исследования, были определены следующие  задачи:
1) Разобраться с понятием «организационное развитие»
2) Узнать консультантов и силы для преобразований
3) Рассмотреть вмешательства в организационные комитеты
     Предметом исследования является концепции Дж.Гибсона.
     Объектом – труды Дж.Гибсона.
     При написании данной работы использовалась книга Дж.Л.Гибсона в соавторстве с Дж. Иванцевичем и Дж.Х.Доннелли «Организации: поведение, структура, процессы».
    Глава 1. Личность Дж.Л. Гибсона
1.1.Сведения об авторе
     Джеймс Л. Гибсон - бывший заведующий кафедрой университета Кентукки (штат, расположенный в восточной части США). Дж. Гибсон управлял кафедрой менеджмента. Его область исследования включает организационное поведение и развитие. 
     1.2. Основные труды
     Дж. Л. Гибсон в соавторстве с Дж. Иванцевичем - профессором организационного поведения и управления и Дж. Х. Доннелли – профессором бизнеса написали книгу «Организации: поведение, структура, процессы».
     Восьмое издание учебника `Организации: поведение, структура, процессы` состоит из шести разделов, охватывающих широкий круг вопросов, которые относятся к роли менеджмента в обеспечении эффективности индивидуальных, групповых и организационных действий. Кроме анализа международных аспектов организационного поведения, в настоящем издании рассматриваются вопросы, посвященные поведению индивида в организации, групповому поведению, межгрупповому поведению и управлению конфликтами, лидерству, проектированию работ и организаций, процессам коммуникаций и принятия решений и др. Каждая глава содержит тему для обсуждения, в которой приводятся доводы за и против обсуждаемого вопроса, и вставки, в которых рассматриваются примеры из реальной жизни. 
     Дж. Л. Гибсону в этой книге принадлежит написание шестого раздела, под названием « Развитие организационной эффективности».
     Вторая книга, написанная Дж. Л. Гибсоном «Бухгалтерский учет в малом бизнесе». Она составлялась с У. Хэйнсом - бывший ученый в Университете штата Кентукки. В этой книге представлены  крупномасштабные эмпирические исследования того, как небольшие фирмы используют бухгалтерские данные, чтобы принимать оперативные решения.
     1.3. Принадлежность к школе теории управления
     
     Дж. Л. Гибсона нельзя точно отнести к одному из направлений теории управления. Гибсон, разработав тренинг восприимчивости, о котором речь пойдет дальше, утверждал, что в коллективе необходимы процессы групповой терапии. Терапия включает в себя семинары по общению и деловые игры. Дж. Л. Гибсон не рассматривает людей, как машины, как роботов, работающих без остановки, он затрагивает человеческий фактор, психологическую составляющую. Исходя из предложенной идеи, Дж. Гибсона можно отнести к школе человеческих отношений.
     Во-вторых, Гибсон при определении характеристик организационного развития выделил такие черты, как установка цели, планирование, контроль над выполнением. Говоря о таких характеристиках, вспоминается определение А.Файоля к слову «управление» – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Значит, есть связь и с административной школой.
     Дж. Л. Гибсон в своей работе не придумывает никаких методов по управлению, он приводит примеры. Его книга строится на объединении идей, предложенных ранее сторонниками разных школ.
     
  
    Глава 2. Организационное развитие: повышение результативности
     В книге «Организации: поведение, структура, процессы» Дж. Л. Гибсон написал раздел VI, который называется «Развитие организационной эффективности». Раздел включает в себя 2 главы: глава 20 – Организационное развитие: повышение результативности и глава 21 – Организационное развитие: вмешательства.
     Организационное развитие (ОР) – это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. Организационное развитие как практика связана с привлечением консультантов по вопросам изменений, использующих эффективные средства повышения результативности организаций. Вопросы эти концентрируются на взаимоотношениях властных структур и сотрудников. 
     После изучения 20-й главы  мы должны научиться:
1) определять концепцию и практику совершенствования организационных структур;
2) характеризовать источники перемен и альтернативные источники;
3) обсуждать пути получения диагностической информации;
4) сравнивать альтернативные пути использования изменяющихся факторов в контексте организационного развития;
5) выявлять важные этапы в программах организационного развития.
     Специалисты выделяют три цели ОР — изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике.
     2.1. Организационное развитие
     Организационное развитие имеет ряд отличительных характеристик:
1) Это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие – это преобразование всех ингредиентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.
2) Это процесс, ориентируемый на проблемы. Как процесс ОР пытается применять различные теории и научные исследования по решению проблем организации.
3) Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.
4) Это процесс, ориентируемый на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, ОР делает акцент на свершившихся фактах.
5) В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс ОР требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.
6) Этот процесс охватывает процессы обучения. Главная особенность процесса ОР состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

     Размышляя о будущем своих организаций, менеджеры не могут знать о неотвратимости перемен. Существует несколько методов проведения запланированных перемен. Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.
     Применение власти подразумевает использование принуждения. Менеджеры могут применить власть, используя поощрения и наказания.
     Менеджеры, разработав программу ОР, должны учитывать значения мотивации, подкрепления и обратной связи для работников. Выделяют следующие принципы обучения в рамках организационного развития. Это:
1) «Размораживание» старых знаний  предполагает наличие людей, которые хотят научиться  новым методам мышления и действия. Обязанность менеджера  - объяснить сотрудникам, почему они должны стремиться к переменам.
2) Движение к новым знаниям требует учебы, наглядности и полномочий. С помощью учебы и показа ее значимости сотрудникам предоставляют такие полномочия, которые они ранее едва считали возможными. Но новым формам поведения следует учить тщательно и взвешенно.
3) Закрепление новых форм поведения происходит с помощью стимулов и обратной связи. Эти два принципа означают, что люди, получая вознаграждение и информацию при определенных действиях, скорее всего, повторят эти действия в аналогичной ситуации. Оборотная сторона медали – воздействие наказания за определенную реакцию. Предполагается, что наказание уменьшает вероятность повторного действия.
     Основная проблема, связанная с поддержкой, - определение того, что является поддержкой. Для некоторых эффективным средством поощрения являются деньги или похвала, для других – предложение повысить квалификационный уровень.
     Обратная связь. Служащие хотят знать, как оценивается их работа. Информация, касающаяся прогресса, достигнутого каким-либо  отделом или группой специалистов, позволяет им принять меры корректирующего характера. Один из факторов, который следует учитывать, - расчет времени для установления обратной связи. Запоздалое представление обратной связи будет гораздо менее эффективным, чем незамедлительное ее получение. Как правило, ее более благоприятно воспринимают работники, желающие улучшить свои результаты и работу подразделения.
     Применение разумных расчетов основано на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор.
     
     2.2. Консультанты по проблемам преобразований
     В помощь менеджерам приходят посредники, или консультанты по проблемам преобразований. Это индивид или группа, которые входят в действующую организацию с намерением содействовать процессу преобразований. Различают внешних, внутренних и внешних-внутренних консультантов.
     Внешние консультанты являются временными сотрудниками организации. Обычный внешний консультант является университетским профессором или частным консультантом, имеющим квалификацию и опыт работы в области наук поведения. Организация нанимает их на определенный срок после заключения соглашения об условиях сотрудничества.
     Внутренние консультанты работают в организации и знают ее проблемы. Обычный внутренний консультант – это недавно назначенный менеджер, взявшийся за работу, будучи убежденным в необходимости преобразований. 
     Внешние внутренние консультанты. Используя этот метод, высшее управленческое звено назначает одного из специалистов для работы с внешними консультантами в качестве направляющей силы по осуществлению преобразований. Внутренняя группа зачастую представлена персоналом отделов организации.
     Важен вопрос, какого консультанта привлечь для организации. Существует несколько моделей:
1) «Медицинская» модель – здесь консультант выполняет роль советника. Организация оставляет за собой право согласиться с советами консультанта, а может и отказаться.
2) Инженерную модель использую, когда организация выполнила диагностическую работу и приняла определенное решение. Она просит консультанта уточнить решение.
3) «Процессуальная»  модель вовлекает консультанта и организацию в процесс действительного сотрудничества. Консультант избегает личной ответственности за диагноз; он стремится к тому, чтобы администрация сама поняла суть проблемы и научилась самостоятельно определять суть проблемы.

     2.3. Диагноз проблемы
     Принятию мер  в обязательном порядке предшествует выявление симптомов проблем. Следующие вопросы помогают менеджеру для определения диагноза:
1) Что это за проблема, симптомы которой отличаются от симптомов другой проблемы?
2) Что нужно изменить, чтобы решить эту проблемы?
3) Какие результаты (цели) ожидаются от этих перемен и как они будут оцениваться?
     Ответы на эти вопросы можно получить из  информации, обычно находящейся в информационной системе организации.
     2.4. Силы преобразований
     Силы, стоящие за преобразованиями, постоянно влияют на организацию. Силы преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.
     Внешнее окружение – это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Менеджер должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. Конкуренты активизируют рекламу, внедряют новые виды продуктов, улучшают обслуживание клиентуры или снижают цены. В то же время происходят и изменения во вкусах и доходах потребителей. В каждом случае требуется ответная реакция.
     Источники преобразующих сил окружающей среды:
1) Изменения в поставках материалов могут стать причиной замены одного материала другим.
2) Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса.
3) Изменения в социальной и политической области.

     Внутренние силы прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса – это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.
     
     2.5. Альтернативы вмешательству
     Вмешательство – это конкретное действие консультанта с целью содействия процессу преобразований. Выбор конкретной формы посредничества зависит от характера проблемы, которая была определена администрацией организации. Диагноз проблемы включает в себя конкретное определение результата, который администрация хотела бы получить после окончания преобразований (улучшение квалификации, поведения, структуры или отношения к труду).
     Ученые выявили три источника влияния на результаты программ по ОР. Ими являются климат лидерства, формальная организация и организационная культура.
     Климат лидерства – характер производственной среды в организации как результат стиля лидерства и методов руководства управленческого персонала. Он способен существенно повлиять на программу ОР. Любая программа ОР, которая не пользуется поддержкой руководства и его вниманием, имеет ничтожные шансы на успех.
     Формальная организация  - философия, политика, структура и системы контроля в организации. Изменение одного из них должно соответствовать характеру остальных.
     Организационная культура – преобладающая система ценностей, убеждений и норм, существующих в любой организации. Организационная культура может способствовать или препятствовать эффективности работы в зависимости от характера ценностей, убеждений и норм.
     Осуществление вмешательства имеет два аспекта: расчет времени и охват. Расчет времени – это выбор соответствующего времени для начала вмешательства, охват – выбор соответствующего масштаба. Преобразование должно осуществляться в менее напряженный период. Оптимальная стратегия предполагает поэтапный подход, при котором масштабы ограничены, но предусмотрена обратная связь от каждого последующего этапа.
     Оценка результатов  с целью определения масштабов направленности процесса преобразований
     
     

    Глава 3. Организационное развитие: вмешательства
После изучения 21-й главы мы будем знать, как:
1) определять глубину намеченного изменения;
2) описывать фактические применения организационных вмешательств в реальных организациях;
3) обсуждать основные различия между социотехническими вмешательствами и вмешательствами в человеческий процесс;
4) сравнивать альтернативные вмешательства для осуществления преобразований;
5) определять преимущества многогранных вмешательств как тотального управления качеством.
     3.1.Глубина намеренных преобразований
     Эффективное организационное развитие требует активного привлечения руководителей. Они должны определить цели, выбрать средства для достижения этих целей и рассмотреть их. Менеджеры могут сформулировать цели в виде повышения производительности, эффективности, удовлетворенности, гибкости, развития и совершенствования. 
     Глубина намеренных преобразований определяется масштабом и интенсивностью попыток организационного развития. Существует два главных компонента: формальный и неформальный аспекты организации. Формальные компоненты наблюдаемы. Они публично провозглашаются и ориентированы на структурные соображения.  Менеджеры могут решить  такие проблемы, изменяя толкование работы, диапазон управления и полномочия власти.
     Формальные компоненты включают в себя:
1) Определение и описание работ;
2) Структура подразделений;
3) Норма управляемости и иерархические уровни;
4) Миссии, цели и задачи организации;
5) Политика и методы в области организации труда;
6) Показатели производства и эффективности.
     Неформальные аспекты заметны не для всех людей. Они скрыты и ориентированы на социальный/психологический процесс и поведенческие соображения. Эти проблемы обусловлены персональными взглядами, ценностными ориентациями, чувствами и настроениями, так же как и деятельностью, чувствами и ролями внутри групп. 
     Неформальные компоненты:
1) Соотношение власти и влияния;
2) Личные взгляды на организацию и полномочия;
3) Характер межличностных и групповых отношений;
4) Групповые настроения и нормы;
5) Восприятие поведения в части доверия, открытости и взятия на себя риска;
6) Восприятие индивидуальных ролей и ценностные ориентации;
7) Эмоциональный настрой, запросы и желания;
8) Аффективные отношения между менеджерами и подчиненными;
9) Показатели удовлетворенности и эффективности развития. 

     Современные специалисты в области ОР классифицируют формы вмешательства с учетом их предполагаемой глубины. Уровни от 1-го до 4-го охватывают формальные компоненты, включая структуру, политику и практику организации. Уровни с 5-го по 8-й включают неформальные компоненты, учитывающие поведение групп и отдельных лиц. 
     Различают:
1) Формально ориентированное воздействие. Глубина такого воздействия обычно ограничена уровнями с 1-го по 4-й. 
2) Неформально ориентированное воздействие. Эти формы нацелены на уровни с 5-го по 8-й.
3) Многоаспектное воздействие. Эта формулировка означает, что  часто используется совокупность различных форм вмешательства.

     3.2. Вмешательства в формальные организации
      Рисунок 1. Цели организационного развития и некоторые формы воздействия.1
Структурные цели

Поведенческие цели
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Уровень 4
Уровень 5
Уровень 6
Уровень 7
Уровень 8
Функции работника
Структура отделов
Организа-ция труда
Кадровая политика
Межгрупповое поведение
Внутригрупповое пов-ние
Индивидуальное поведение
Групповое поведение








Перепро-ектирова-ние работ
Система-4
Теория социотехнических систем
Управле-ние по целям
Теория управленческой сетки
Формирование бригад
Тренинг восприимчивости
Консультирование процесса
Низкая
Глубина изменений
Высокая
     
     Рассмотрим представленные формы воздействия. Для начала обсудим вмешательства в формальные организационные компоненты.
     Перепроектирование работ. Этот метод отражает теории, согласно которым производство, удовлетворенность, качество и гибкость увеличиваются, если работа сопряжена с высокой степенью самостоятельности, обратной связи и вариантности. В ярде случаев перепроектирование работ может включать такие простые действия, как корректировка неудачных рабочих приемов и уточнение неправильных характеристик работ.
     «Система-4».  Создание «Системы-4» будет предпринято в случаях расхождения между организационной структурой и требованиями по окружающей среде, технологическому типу или стратегическим направлением.  
     Наилучшим источником информации об организационной структуре являются ее служащие. Тип вмешательства ОР для создания «Системы-4» начинается со специального анкетирования каждого служащего. Применение организации типа «Система-4 означает сочетание почти всех элементов формальной организации: работ и структур, процедур и политики.
     Социотехническая система. Это вмешательство пытается объединить социальные и технические системы организации. Применение такого подхода обычно  сочетается с сооружением новых заводов или офисов.  Сложность теории и практики социотехнической конструкции обусловливает относительную простоту ее внедрения там, где раньше никакой системы не существовало. Фундаментальной концепцией здесь является то, что строительными блоками организации являются рабочие группы. Маленькие группы должны быть способны справиться со всеми рабочими проблемами за счет применения новой технологии.
     Управление по целям поощряет отдельные лица разрабатывать задачи, связанные с работой для них самих и для их групп. Применение управления по целям включает следующие этапы:
1) Начальники и подчиненные обсуждают цели, которые внесут вклад в общие задачи.
2) Начальники и подчиненные совместно устанавливают достижимые ели для подчиненных.
3) Начальники и подчиненные периодически встречаются для оценки продвижения подчиненных к установленным целям.
     Основными элементами управления по целям являются  постановка задач, участие подчиненных в разработке цели, обратная связь и оценка. Подразумеваемые последствия – увеличение производительности и эффективности. 
     
     3.3. Вмешательства в неформальные организации
     Теперь обсудим вмешательства в неформальные организационные компоненты.
     Менеджерская сетка основана на определенном стиле поведения лидера. Разработчики программы, Блейк и Моутон, определили два измерения: интерес к производству и интерес к людям. Программа состоит из шести последовательных фаз, рассчитанных на период от 3 до 5 лет.
1) Обучение на лабораторных семинарах. Это обычно недельная конференция, в которой руководители распределены по группам для решения задач. Семинар начинается с определения и анализа стиля поведения каждого участника. Решаются проблемы с акцентом на ситуациях, в которых выделяются межличностное поведение и его влияние на результативность работы.
2) Внутригрупповое развитие. На этом этапе начальники и подчиненные изучают свои стили управления и практику, как своей работы, так и группы. Результат работы предполагает руководителям принять концепции сетки в качестве организующей структуры для оценки практики управления, улучшения отношений между группами  среди коллег.
3) Межгрупповое  развитие. На этой фазе предусмотрено формирование взаимосвязей между группами и сделан упор на  создание ролей для всего коллектива. Рассматриваются ситуации, в которых выявляется напряженность между группами. Причины этой напряженности обсуждаются  членами всех групп.
4) Постановка организационной цели.  Этот план подразумевает овладение персоналом методами и практикой преобразований  и формулирование практически достижимых целей в пределах заданных временных рамок.
5) Достижение цели. На этой фазе основным объектом внимания является вся организация. Группе дается письменное «краткое задание», в котором указываются проблема и цель. Как только группа усвоила информацию и достигла согласия, она начинает предпринимать шаги по достижению цели.
6) Стабилизация. В конечной фазе стабилизируются изменения, осуществленные на предыдущих фазах.  Этот период позволяет руководству оценить всю программу целиком.

     Формирование бригад. Центром внимания при формировании команды является рабочая группа. Цель формирования команды – позволить рабочим группам лучше выполнять работу и повышать результативность. Вмешательство подразумевает установку целей и приоритетов исследования, способов выполнения работы группой, изучение групповых норм, процессов общения и принятия решений. По мере осуществления этих действий группа распознает вклад каждого члена – как позитивный, так и негативный.
     Процесс начинается с созыва собраний, которые позволяют всем членам группы обменяться мнениями относительно проблем. Цель этих занятий – формирование и публичное изложение взглядов всех членов группы. Идентификация проблем и приоритетности их решения – важные начальные этапы. Хотя сообщения о создании команды бывают иногда противоречивыми, большинство примеров  свидетельствует, что групповые процессы действительно улучшаются посредством усилий по созданию команды.
     Тренинг восприимчивости (групповая чувствительность).  Этот способ основывается на проблемах личности и группы. «Чувствительность» означает самонастрой и отношение к другим сотрудникам. Тренировка чувств предполагает, что причинами плохого выполнения работы являются эмоциональные проблемы людей. При обучении чувствительности подчеркивается процесс, акцент делается на эмоциональных аспектах. 
     Процессы групповой психотерапии – это семинары по общению и деловые игры.  Участвуя в диалоге, члены группы больше узнают о себе и о других по мере развития общения. Один из принципов групповой психотерапии: «откройте ваши глаза. Посмотрите на себя. Посмотрите, как вы относитесь к другим. Потом решите, что вы хотите изменить, если хотите, и в каком направлении вам надо идти». 
      Консультирование процесса. Причиной дисфункционального поведения в производственных условиях является искаженное восприятие реальности индивидами, группами и организациями. Консультирование пытается помочь понять причины этих искажений и найти способы их преодоления. Консультант  по преобразованиям предпочитает предоставить возможность людям самим прийти к  выводам. Вмешательство должно закончиться после разработки членами группы средств и способов работы с подобными обстоятельствами в будущем.
     
     Существует и комбинированное вмешательство в  организационное развитие. Идея о том, что организационное развитие предполагает участие различных уровней, соответствует выводам теории систем. Все части организации связаны с другими ее частями; перемены в одних требуют перемен во всех остальных. Желательным результатом ОР является организация, отделы которой работают во имя достижения общих целей. 
     
     Оценкой вмешательства в организационное развитие являются улучшения организационной эффективности, которые могут быть установлены только посредством исследований. В последних научных сообщениях по вмешательствам ОР делается вывод, что многометодный подход имеет больший успех, чем подходы, основанные на одном методе. Например, при сравнении эффектов от групповой психотерапии, обогащения и перепроектирования работы делается вывод, что ни один из методов не является успешным во всех случаях, но прошли важные  изменения при  объединении нескольких методов.
     Главная забота менеджеров – применение знаний в производственных условиях.

     











Глава 4. Концепции Дж. Л. Гибсона на практике
     4.2. «Honeywell Information Systems»2
     Классический пример внутреннего организатора перемен – Джеймс Реньер, который в 1982 г. Стал президентом «Honeywell Information Systems», имея намерение обновить компьютерный бизнес компании. В течение первых шести месяцев пребывания в должности Реньеру пришлось снижать издержки и искать пути повышения экономичности. Одновременно он разрабатывал  новую стратегию фирмы и формировал новую управленческую команду. Основу его усилий составляло убеждение, что люди позитивно реагируют в условиях производственной среды, которая характеризуется правдивостью, доверием и уважением.
     Осуществление перемен, задуманных Реньером, предполагало наличие поддержки его представлений о том, какими должны быть стратегия и ценности компании. Говоря об этих двух элементах, он публично заявил, что простит ошибки в стратегии ведения дел, но не в отношении ценностей компании. В основе новой культуры лежали такие ценности, как участие в принятии решений, акцент на цели сотрудников и удовольствие от работы.  Стратегия и цели стали предметом многочисленных совещаний и семинаров с высшими руководителями и другими лицами, которые считались лидерами в компании. В учебе, организованной Реньером, подчеркивалась важность повышения квалификации и обратной связи.
     
     4.2. «Bell Atlantic»3
     Когда Раймонд Смит в 1989 г. Стал главным исполнительным директором в «Bell Atlantic», он столкнулся с острой необходимостью превратить вяло функционирующую бюрократическую машину в предпринимательский механизм с быстрой реакцией. Вместо того, чтобы полагаться на внешних консультантов в деле преобразований организации, Смит взял на себя роль инициатора перемен, хорошо сознавая, какую ответственность он принимает на себя. Он немедленно приступил  к формированию согласия путем обсуждения с менеджерами и другими работниками во вcей организации. Его целью было показать, что «Bell Atlantic»  должна измениться коренным образом, если хочет выжить в условиях конкуренции.
     Переменами, произведенными Смитом, были упразднение барьеров между подразделениями, обмен ресурсами и формирование установок, способствующих бригадному труду и обмену идеями. Значительную часть своих успехов он связывает с расширением полномочий сотрудников, которые верят, что если будут трудиться на благо  компании и преуспеют в этом, то они и компания будут процветать. Таким образом, Смиту удалось сыграть роль и внутреннего, и внешнего организатора перемен. Он переориентировал компанию на внешнюю среду и пересмотрел внутреннюю структуру компании так, чтобы она соответствовала новым требованиям внешней среды – конкуренции.
     
     4.3. Американские организации4
     Американские организации осознали, что состав их рабочей силы начинает отражать состав американского общества. Разнообразие культуры, религии, национального происхождения, расы и пола характеризует списочный состав всех организаций. Признавая этот факт, организации начали использовать методы организационного развития, которые помогают сотрудникам эффективно общаться с коллегами, а также с различными поставщиками и покупателями.  Например, в «Monsanto Company» разработана широко рекламируемая программа обучения чувствительности, которая обучает работников правильному восприятию различий между работниками. Программа учит новичков и ветеранов понимать деликатные формы дискриминации при общении с другим людьми и использовать навыки восприятия различий при ведении дел.
     «McDonald’s Corporation» в 1981 г. Предприняла решительные меры по найму людей с умственными и физическими недостатками. Программа нацелена на предоставление работы людям, которые не могут найти применение своим способностям. В ходе программы в компании убедились в необходимости помочь другим работникам понять, что значит быть работником ресторана – инвалидом. В компании пришли к выводу, что обучение чувствительности весьма полезно для указанной цели.
     Давно признано, что в Нью-Йорке разнообразное население. Недавно департамент полиции города осуществил обучение чувствительности с целью помочь полицейским адаптироваться ко все усиливающемуся разнообразию жителей. Обучение чувствительности совпало с новой инициативой департамента, направленной на приближение работы полиции к отдельным общинам.
     
     
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ
     В соответствии с целью и задачами курсовой работы можно сделать следующие выводы: вклад Дж. Л. Гибсона в теорию управления состоял в том, что он рассматривал организационное развитие с двух сторон – повышение результативности и вмешательства в ОР, пытаясь помочь организациям и менеджерам решить назревающие проблемы, найти лучшие пути развития.
     Подводя итог, мы выяснили, что необходимость рассматривать организационное развитие возникает вследствие изменений во внутренней и внешней среде организации.
     Согласно Дж. Гибсону можно представить сокращенную, состоящую из пяти  этапов модель управления процессом преобразований. Это:
1) Начало перестройки – обычно предпринимается консультантом по процессу преобразований, который может быть внутренним или внешним сотрудником организации и который может действовать самостоятельно или с  группой с целью ускорения выполнения программы.
2) Диагностика проблемы – выявление фактов и конкретных причин проблем, ведущих к признанию цели организации. 
3) Определение вмешательства, которое привет  к преобразованиям в нужном направлении.
4) Осуществление вмешательства в соответствующее время и в нужном масштабе с целью обеспечения максимальной вероятности успешных преобразований.
5) Оценка результатов с целью определения масштабов направленности процесса преобразований.

     Менеджеры, которые управляют переменами систематизированным образом, основанным на пяти стадиях, имеют больше шансов получить результат, на который они рассчитывали.
     Чтобы вмешательство принесло желаемых результатов, необходимо соблюдение следующих условий:
1) Менеджер должен строить программу ОР, учитывая проблемы и персонал своей организации. Дискуссии по организационному проектированию, мотивации и лидерству подчеркивают случайный.......................