Анализ кадровой стратегии предприятия на примере ООО «Термиз»

Содержание

Введение	3

1 Теоретические основы кадровой стратегии предприятия	7

1.1 Кадровая стратегия: сущность и значение.	7

1.2 Классификация кадровой стратегии предприятия	11

1.3 Критерии для оценки кадровой стратегии предприятия	14

2 Анализ кадровой стратегии предприятия на примере ООО «Термиз»	20

2.1 Характеристика предприятия ООО «Термиз»	20

2.2 Анализ системы управления ООО «Термиз»	24

2.3 Анализ кадровой стратегии ООО «Термиз»	37

3 Разработка мероприятий по повышению эффективности кадровой стратегии на предприятии ООО «Термиз»	42

3.1 Условия разработки мероприятий по повышению эффективности кадровой стратегии ООО «Термиз»	42

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии ООО «Термиз»	43

Заключение	47

Список использованных источников	52








Введение

Предприятие, целью которого является успешное существование и постоянное развитие, должно планировать работу не только на краткосрочный период, но и на отдаленную перспективу.

И одну из важных ролей в планируемой работе играет кадровая политика и кадровая стратегия. Между стратегическими решениями по управлению организациями и системой управления персоналом есть четкая взаимосвязь.

При правильном планировании работы с персоналом можно добиться поставленных целей без больших затрат на финансовые и человеческие ресурсы.

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Перед организациями в условиях непрерывно возрастающей конкуренции между товаропроизводителями, а также постоянного роста требований потребителей к продуктам, появляются новые задачи. При их появлении в управлении человеческими ресурсами без кадровой стратегии не обойтись.

При правильной разработке кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании.

Менеджер решает задачу развития профессионального потенциала подчиненных в соответствии с будущими планами компании, оценивая и распределяя сотрудников.

Люди являются ключевым и самым важным ресурсом любого предприятия. Следовательно, для успешного развития бизнеса важной составляющей является кадровая стратегия.

Одним из самых важных направлений деятельности руководства предприятия является четкая проработка кадровой стратегии.

Это делается для оптимального взаимодействия человека и компании, а также для взаимоотношений с внешней средой.

В разработку стратегии входит определение способа и путей управления человеческими ресурсами, которые помогут в достижении поставленных стратегических целей организации.

Характерными чертами успешного менеджера является:

формулировка стратегии;

основанность стратегии на управлении изменениями и предупреждении этих изменений;

готовность к корректировкам.

Преимущества предприятия перед конкурентами напрямую зависят от уровня развития персонала.

Если предприятие конкурентоспособно, то оно стремится к максимально эффективному использованию возможностей своих сотрудников. Для этого организация должна создавать такую среду, чтобы сотрудники работали с полной отдачей и прикладывали усилия для развития своего потенциала.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Персонал организации является ключевым преимуществом в условиях кризиса, а его навыки и умения играют главным роль в конкурентной борьбе. Для правильного использования своего главного преимущества компания должна опираться на кадровую стратегию.

В работе использовались труды доктора экономических наук, профессора, заслуженного деятеля науки РФ А.Я. Кибанова; почетного профессора международного университета в Сан-Диего Игоря Ансоффа; декана Высшей школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова, основателя и генерального директора Института комплексных стратегических исследований О.С. Виханского и др., а также периодических изданий по управлению персоналом.

В изученной литературе не предложено универсальных мероприятий по выходу из кризиса, рассматривается, как правило, лишь теоретический подход к управлению кадрами в кризисных ситуациях.

Целью выпускной квалификационной работы выступает разработка мероприятий по повышению эффективности кадровой стратегии предприятия на основе изученной теоретической базы и проведенного анализа.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи для ее достижения:

определить сущность и значение кадровой стратегии предприятия;

рассмотреть классификации кадровых стратегий предприятий;

изучить критерии для оценки кадровой стратегии;

дать общую характеристику исследуемому предприятию;

проанализировать систему управления ООО «Термиз»;

оценить кадровую стратегию ООО «Термиз»;

разработать мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии ООО «Термиз»;

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Термиз».

Предмет исследования – анализ кадровой стратегии.

Методологической основой выпускной квалификационной работы послужили методы: теоретический анализ, изучение материалов научных и периодических изданий по проблеме, документальный анализ, наблюдение.

Структура состоит из: введения, теоретического, аналитического и рекомендационного разделов, заключения, списка использованной литературы, глоссария и приложения.

Первый раздел включает в себя теоретические аспекты кадровой стратегии: определение сущности и значения кадровой стратегии в деятельности организации, рассматривается классификация кадровых стратегий, которые чаще всего используются, а также определяются критерии, с помощью которых можно дать оценку кадровой стратегии предприятия.

Во втором разделе дается общая характеристика рассматриваемого предприятия, анализируется его система управления, а также проводится анализ кадровой стратегии.

В третьем разделе предлагаются мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии, которые сделаны на основе выявленных недостатков. Мероприятия включают в себя проект предложений и рекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии, дается оценка и обоснование мероприятий по улучшению кадровой стратегии предприятия.

Выпускная квалификационная работа состоит из 53 страниц, включает в себя 7 таблиц и 4 рисунка.




1 Теоретические основы кадровой стратегии предприятия

1.1 Кадровая стратегия: сущность и значение.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) – это разработанное руководством организации качественно приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению доктора экономических наук А.Я. Кибанова, “стратегия позволяет скоординировать многочисленные стороны управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию”. [1, с. 269]

На данный момент в работе с кадрами возрастает заинтересованность в личности работника, идет поиск новых стимулов. В связи с этим “проблема создания системы управления персоналом, которая основывается в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работников и компании, является одной из самых значимых”. [2, с. 76]

Каждое предприятие ориентировано на успешное существование и постоянное развитие и, следовательно, планирует свою работу не только на краткосрочный период, но и на отдаленную перспективу. В планах нельзя обойтись без кадровой политики и кадровой стратегии. Существует значимая взаимосвязь стратегических решений по управлению с системой управления персоналом. Об этой взаимосвязи свидетельствует практика функционирования многих организаций. Планирование работы с персоналом позволяет добиться целей, которые стоят перед организацией, с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Кадровая стратегия предприятия является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на 5 лет, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействия на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.

Объектом кадровой стратегии является персонал. “Персонал  это совокупность физических лиц, которые имеют трудовые отношения с организацией, выступающей в роли работодателя, называемых ее сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в интересах организации”. [3, с. 5]

Субъектом же является система управления персоналом. “Она состоит из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации, которые объединены по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления”. [3, с. 5]

Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» выделает “пять элементов, которые могут оказывать большое влияние на кадровую стратегию: экономический, политический, правовой и социальный”. Каждый из пяти элементов должен тщательно анализироваться и отражаться в работе с персоналом, какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация.[4, c. 271]

Первыми создали кадровую стратегию зарубежные компании. В России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще распространяется. В настоящее время российские организации все больше внимания уделяют планированию в этой области.

По мнению Э.Е. Старобинского факторами, определяющими кадровую стратегию, являются:

внешняя и внутренняя среда функционирования организации;

тип стратегии организации, которая принята руководством;

уровень планирования;

закрытость или открытость кадровой политики;

опыт персонала. [5, с. 114]

Основными чертами кадровой стратегии являются:

ее долгосрочный характер (разработка и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом)

связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии требует за собой смену или корректировку в структуре и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [1, с. 269]

Сущность кадровой стратегии состоит в обеспечении согласованности разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова в ходе выполнения стратегии решаются задачи:

устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будут реализовывать организация и системы стратегического управления персоналом;

устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии;

выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стили руководства организацией в целом и отдельными подразделениями [6, c. 475]

Инструменты кадровой стратегии:

кадровое планирование;

планы развития персонала  (обучение, служебное продвижение, решение социальных проблем, мотивирование, вознаграждение). 

“Кадровое планирование – это определение того, когда, где, какого качества, сколько и по какой цене потребуется работников”. [7, с. 177]

В процесс реализации кадровой стратегии входит два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией  и координация всех действий по результатам контроля. 

“Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий”. [8, с. 64]

Значение кадровой стратегии определяется постоянным появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, которые возникают перед предприятиями в современных условиях возрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований со стороны потребителей к качеству продуктов. Экономический кризис проявляется не только в снижении объемов производства, но и в оттоке квалифицированных кадровой в другие отрасли, переориентация молодежи и образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. Предприятия, которые занимаются выпуском высокотехнологической продукцией, в сложившейся ситуации не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования. [9, с. 101-102]

Разрабатывать стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей организации. В грамотно разработанной стратегии соединены настоящее и будущее компании. 

Люди являются основными и наиболее важными ресурсами предприятия. Кадровая стратегия, которая хорошо проработана и соотносится с реальностью, - это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации, которая позволяет добиться наилучшего взаимодействия человека и организации, а также с внешней средой. [10, с. 231]

На конкурентные возможности предприятия и стратегические преимущества влияет уровень развития персонала. Если предприятие конкурентоспособно, то оно стремится максимально использовать возможности своих сотрудников, при этом создавая такие условия, в которых сотрудники будут работать с максимальной отдачей и интенсивно развивать их потенциал. Предприятия, рассматривающие свой персонал как основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, добиваются успеха и могут быть конкурентоспособными. [11, с. 145]

Подводя итог можно отметить, что наступил новый период в работе с кадрами. На данный момент наблюдается возрастание внимания к личности работника, к поискам новых стимулов. Если предприятие настроено на успешное существование и постоянное развитие, то оно планирует свое будущее на отдаленную перспективу, а не только на ближайшее будущее. Кадровая стратегия играет одну из самых главных ролей. Планирование работы с кадрами позволяет организации добиться своих целей с минимальными затратами на материальные и человеческие ресурсы.

1.2 Классификация кадровой стратегии предприятия 

А.И. Кочеткова выделила четыре концепции планирования работы с персоналом в организации:

кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. [12, с. 58]

В первой концепции выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей организации, с учетом потребностей подразделений по отдельности и предприятия в целом. Требования различных отделов к работникам значительно различаются. Поэтому служба управления персоналом должна приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. 

Вторая концепция, зависимость кадровой стратегии от стратегии организации в целом, объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал, у которого есть необходимая квалификация, на рынке труда, а для развития необходимых навыков внутри организации требуется время. Получается, что новые направления в бизнесе ограничены потенциалом уже имеющихся сотрудников. 

Концепция взаимозависимости стратегии работы с персоналом и стратегии организации в целом имеет две теории:

«лучшие практики» Пфеффера;

«интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна.

Первая теория “предполагает семь методов, которые способны обеспечить взаимосвязь кадровой стратегии и бизнес стратегии:

гарантия досрочной занятости сотрудников;

строгий отбор персонала;

использование командного метода работы;

зависимость оплаты труда от его результатов;

развитие системы тренингов;

незначительные статусные различия;

интенсивность предоставления информации коллективу”. [13, с. 104]

Вторая теория предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение за проявление инициативы, нематериальную мотивацию, работу в команде, систему обучения. Получается, что человек рассматривается как ресурс, который нужно развивать, а не только использовать. [12, с. 55]

В четвертой концепции, интерактивное определение кадровой стратегии, есть такое понятие как «стратегия зонтика», которое было введено Генри Минцбером, который занимался рассмотрением возможности интеграции бизнес-стратегии и планированием работы с сотрудниками. «Зонтиком» является предпринимательская стратегия, которая и ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. “Политика по управления персоналом одновременно оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов”. [14, с. 30]

Помимо представленной классификации, существуют и другие виды кадровых стратегий.

Во-первых, стратегия организации, продуктом деятельности которых являются кадры, т.е. это могут быть учебные заведения и фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии в таких организациях являются генеральными и имеют самостоятельное значение. 

Во-вторых, организации, в которых персонал является ведущим, но при этом лишь одним из факторов деятельности. Таких организаций большинство. Кадровая стратегия на таких предприятиях подчиняется задаче реализации главной стратегии. [1, с. 68]

Они могут быть поделены на две группы: стратегия функционирования и стратегия развития.

Н.А. Ибрагимов выделяет три виду стратегий функционирования, которые были изучены американским исследователем М. Портером:

стратегия лидерства в низших издержках (ориентация на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации) [15, с. 108];

стратегия дифференциации (направление усилий организации в несколько приоритетных направлений, где она может достичь превосходства над другими);

стратегия фокусирования (фирма выбирает тот или иной сегмент рынка и реализует в нем одну из двух предыдущих стратегий). [1, с. 76]

Стратегия развития состоит из:

стратегии роста (“привлечение персонала с высокой квалификацией, творческими и предпринимательскими задатками, создание соответствующей системы оплата труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, повышение квалификации”) [1, с. 111];

стратегии умеренного роста (привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала, нет нужды в сотрудниках с высшей квалификацией);

стратегии сокращений (“сокращение масштабов деятельности, массовые увольнения, помощь в трудоустройстве, стимулирование выхода на пенсию, сохранение ценных сотрудников и их переквалификация”);

стратегии сочетания (включает в себе элементы предыдущих стратегий). [8, с. 129]

Для того, чтобы принять тот или иной тип стратегии, необходимо провести анализ внутренних и внешних факторов, которые влияют на организацию, а также сделать выводы о слабых и сильных сторонах, определить имеющиеся угрозы и возможности.

После разработки стратегии по развитию организации, необходимо также проинформировать и сотрудников и выбранной стратегии. Тогда они смогут четко представить цели организации и направления развития, что позволит легче получать от них нужный результат. [12, с. 67]

Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Существует четыре концепции планирования работы с персоналом:

кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Также есть стратегии функционирования и стратегии развития. Первая стратегия включает в себя стратегии лидерства в низких издержках, стратегию дифференциации и стратегию фокусирования. Ко второй относятся стратегии роста, стратегии умеренного роста, стратегии сокращения и стратегии сочетания.

При выборе стратегии необходимо провести детальный анализ, а после разработки самой стратегии необходимо проинформировать сотрудников для того, чтобы они понимали цели компании и помогали развитию.

1.3 Критерии для оценки кадровой стратегии предприятия

Оценка кадровой стратегии состоит из пяти этапов.

Первый этап – это определение стратегических целей организации. Для этого необходимо:

создать структуру целей организации;

сформировать персональную оценку топ-менеджеров;

разработать социальные цели.

На втором этапе надо определить характерную (базовую) компетенцию организации, т.е. такого ресурса, который определяет ее лицо, создает преимущества в конкурентной борьбе. 

Третий этап включает в себя стратегическое исследование внешней среды организации для того, чтобы определить подходящие возможности и принять во внимание опасности, возникающие со стороны конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования. 

На четвертом этапе происходит “формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам”. 

На пятом, заключительном, этапе происходит оценка стратегии, т.е. насколько предложенные варианты соответствуют состоянию окружающей страды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), могут ли они быть выполнены. [16, с. 196]

Е.В. Охотский в «Книге работников кадровой службы» разделил критерии для оценки на внутренние и внешние. К внутренним автор отнес такие критерии, как:

повышение производительности труда;

улучшение психологического климата;

улучшение качества продукции и услуг;

увеличение дивидендов на каждую акцию;

увеличение доли рынка;

освоение выпуска новых видов продукции.

А к внешним он отнес такие критерии, как:

увеличение полученной прибыли;

снижение процентной ставки;

стабильность положения конкурентов на рынке;

относительное снижение стоимости сырья;

сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта. [17, с. 77]

Согласно мнению авторов А.К. Семенова и В.И. Набокова, существует классификация оценки кадровой стратегии организации, которая изложена в таблице 1. [18, с. 506]

Таблица 1 – Критерии оценки кадровой стратегии организации

Критерии оценки

На что они влияют

Четкость кадровой стратегии и поставленных целей;

Непротиворечивость целей и путей их достижения;

Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики.

Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии.

Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы;

Удобство использования в практике управления персоналом;

Соответствие трудовому кодексу РФ.

Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы.

Трудовые показатели работников;

Успех компании;

Соответствие трудовому законодательству;

Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами.

Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации

Уровень сотрудничества между персоналом и руководством;

Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов;

Приверженность работников своей организации.

Оценка основных элементов организационной культуры

Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, недовольств;

Состояние трудовой и исполнительской дисциплины;

Успех компании;

Трудовые показатели.

Оценка качества работы по управлению персоналом.

Если работа с персоналом способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, которые были поставлены руководство, то работа с персоналом производится эффективно. Но главная проблема в том, что многие руководители организаций не спешат объяснять и доводить до своих сотрудников намеченные цели.

“Главным критерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации”.

Без четких целей и конкретных задач, не стоит говорить об эффективности работы организации, так как нет эффекта от работы персонала. [19, с. 123]

Можно сделать следующие выводы:

оценка кадровой стратегии состоит из пяти этапов (определение стратегических целей, определение характерной компетенции, стратегическое исследование внешней среды, формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий и оценка стратегии);

критерии оценки стратегии делятся на внутренние (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, выпуск новой продукции) и внешние (увеличение прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, снижение стоимости сырья).

Подводя итог теоретического раздела можно сказать, что кадровая стратегия  это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Каждое предприятие ставит перед собой целью успешное существование и развития и это невозможно без планирования кадровой стратегии.

Сущность кадровой стратегии заключается в обеспечении согласованности разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Значение кадровой стратегии определяется постоянным появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающие перед предприятиями в современных условиях возрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований со стороны потребителей к качеству продуктов.

Существует четыре концепции планирования работы с персоналом в организации (кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом, стратегия организации зависит от кадровой стратегии, кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы, кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно).

Оценка кадровой стратегии включает в себя пять этапов. А сами критерии делятся на внутренние и внешние.

Необходимо рассмотреть применение кадровой стратегии к объекту исследованию, т.е. к ООО «Термиз», для того, чтобы наглядно разобраться в сущности кадровой стратегии.








2 Анализ кадровой стратегии предприятия на примере ООО «Термиз»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Термиз» 

Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы является общество с ограниченной ответственностью «Термиз», которое было основано и зарегистрировано 23 марта 2000 года Инспекцией Федеральной налоговой службы  по Киришскому району в Ленинградской области в г. Кириши Ленинградской области.

Обособленное подразделение ООО «Термиз» «КИРИШИ» располагается по адресу: РФ, 187110, Ленинградская область, г. Кириши, шоссе Энтузиастов, д. 11.

ООО «Термиз» имеет свидетельство о допуске к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства с отметкой о допуске к видам работ на особо опасных, технически сложных и уникальных объектах капитального строительства, предусмотренных статьей 48.1 Градостроительного кодекса РФ в некоммерческом партнерстве «Балтийский строительный комплекс» в г. Санкт-Петербург с 2009 года.

Свои первые шаги в производстве теплоизоляционных  работ ООО «Термиз» осуществлял на нефтеперерабатывающем заводе при производстве капитальных ремонтов цехов предприятия. С каждым годом наращивая свои потенциалы и развиваясь, организация  становилась более уверенной и успешной. На сегодняшний день она осуществляет ремонт, строительство, реконструкцию  и модернизацию объектов ОАО «Сургутнефтегаз» на территории ООО «Киришинефтеоргсинтез».

Профессиональный подход к качеству выполняемых работ позволил ООО «Термиз» стать долгосрочным партнёром ПО «Киришинефтеоргсинтез» в строительстве завода по глубокой переработке нефти, в том числе системы гидрокрекинга. Плодотворное сотрудничество с ООО «КИНЕФ» на протяжении 10 лет, впоследствии послужило получению по тендеру  генерального подряда  на полный комплекс по проведению теплоизоляционных работ при строительстве  завода глубокой переработки нефти в период с 2011 по 2013 года. Строительство данного объекта велось по заказу инвестора ОАО «Сургутнефтегаз»,  получив признание заказчика, ООО «Термиз» довольно быстро укрепилось в списке лидеров строительного рынка в сфере  производства теплоизоляционных работ.

За период с 2011 года по 2014 год предприятие неоднократно было отмечено  знаками «Лидер отрасли 2014», «Предприятие года 2011», в 2014 году предприятие получило благодарность от руководства ООО «КИНЕФ».

Качество выполнения работ обусловлено использованием качественных и современных теплоизоляционных материалов, эффективных технологий и современного оборудования, а также высокой профессиональной подготовкой и опытом специалистов организации.

	Основными заказчиками  ООО «Термиз» на протяжении многих лет  являются ООО «КИНЕФ», Киришская ГРЭС, ООО «Пеноплэкс-Кириши»; МП «Жилищное Хозяйство», ООО «Мегаполис», ООО «Высотник», ООО «Эллинг», ООО «СтройКом», ООО «ЮНИКС», ЗАО «КМУ СЗМ»,ООО «ТЭМ», ООО «ЭМС»,ОАО «СЗМА».

	ООО «Термиз» имеет многолетние надежные партнерские отношения с поставщиками современной теплоизоляционной  продукции  и обладает  устойчивым  финансовым положением, которое является  гарантией надежного сотрудничества  для партнеров.

Основные виды деятельности:

производство изоляционных работ.

защита строительных конструкций, трубопроводов и оборудования (кроме магистральных и промысловых трубопроводов);

устройство наружных сетей теплоснабжения;

устройство объектов нефтяной и газовой промышленности;

монтажные работы;

работы по осуществлению строительного контроля привлекаемым застройщиком или заказчиком на основании договора юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем;

монтаж металлических конструкций;

защита строительных конструкций, трубопроводов и оборудования (кроме магистральных и промысловых трубопроводов);

устройство наружных сетей водопровода;

устройство наружных сетей теплоснабжения;

устройство объектов нефтяной и газовой промышленности.

Необходимо провести оценку экономического потенциала объекта исследования (таблица 2).

Таблица 2 – Анализ имущества и источников его формирования, 2014 – 2016 гг.

Показатель

Сумма, тыс. руб.

Темпы роста за период, %



2014 г.

2015 г.

2016 г.

2014 – 2015 гг.

2015 – 2016 гг.

Внеоборотные активы:

Основные средства

18 363

23 485

25 553

127, 9

108, 8

Прочие внеоборотные активы

549

127

-

23, 1

-

Оборотные активы:

Запасы

21 364

4 429

8 912

20, 7

201,2

Дебиторская задолженность

155 764

177 125

121 571

113,7

68, 6

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)

31 300

-

-

-

-

Денежные средства и денежные эквиваленты

139 440

81 578

20 683

58, 5

25, 4

Прочие оборотные активы

-

-

5 031

-

-

БАЛАНС

366 353

286 745

181 750

78, 3

66, 9

Капитал и резервы:

Уставный капитал

10

10

10

100

100

Резервный капитал

3

3

3

100

100

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

162 024

129 347

109 331

79, 8

84,5

Краткосрочные обязательства:

Кредиторская задолженность

174 316

157 386

72 406

90, 3

46, 0

БАЛАНС

366 353

286 745

191 750

78, 3

66, 9

Таблица 2 позволяет проанализировать экономический и производственный потенциал ООО «Термиз».

Имущество исследуемого объекта имеет тенденцию к снижению. Абсолютное отклонение в 2015 г. по отношению к 2014 г. составило 79 608 тыс. руб., в 2016 г. относительно 2015 г. – 104 995 тыс. руб.

Снижение произошло за счет уменьшения дебиторской задолженности, денежных средств и денежных эквивалентов, нераспределенной прибыли и кредиторской задолженности. 

Дебиторская задолженность – сумма долгов, причитающихся организации от юридических и физических лиц в результате хозяйственных взаимоотношений с ними. 

Можно сделать выводы о том, что количество дебиторов уменьшается или же уменьшаются суммы долгов с их стороны.

Снижение денежных средств говорит о достаточном снижении ликвидности оборотного капитала и его оборачиваемости.

Кредиторская задолженность – это задолженность предприятия другим предприятиям, индивидуальным предпринимателям, физическим лицам,  в том числе собственным работникам, которая образовалась при расчетах за приобретаемые материально-производственные запасы, работы и услуги, при расчетах с бюджетом, а также при расчетах по оплате труда. 

Следовательно, уменьшение кредиторской задолженности означает уменьшение долгов ООО «Термиз» перед кредиторами, что является положительной тенденцией.

Наблюдается увеличение основных средств, увеличение запасов с 2015 г. на 2016 г.

Можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию стабильности. Стратегия стабильности – стратегия, которая сосредотачивает все имеющиеся средства на существующих направлениях и их поддержании.

Рассмотрим динамику показателя выручки (таблица 3).

Таблица 3 – Динамика показателя выручки, 2014 – 2016 гг.

Показатель

Сумма, тыс. руб.

Темп роста за период, %



2014 г.

2015 г.

2016 г.

2014 – 2015 гг.

2015 – 2016 гг.

Выручка

150 968

244 941

256 228

162,2

104,6

По таблице 3 можно сделать вывод о том, что выручка увеличивается. 

Подводя итог первого подраздела можно сказать, что ООО «Термиз» является одним из крупнейших предприятий на территории Ленинградской области, которая занимается теплоизоляцией. Предприятие имеет постоянных заказчиков и работает только с проверенными поставщиками.

Предприятие использует стратегию стабильности.

2.2 Анализ системы управления ООО «Термиз»

Анализ внешней и внутренней сред организации входят в анализ системы управления.

Анализ внешней среды представлен в таблице 4. Она состоит из факторов прямого воздействия и факторов косвенного воздействия.

Таблица 4 – Анализ внешней среды ООО «Термиз»

Фактор

Степень значимости

Характер воздействия

Ф.......................