Aнализ и оценка влияния факторов внешней среды на стратегическое развитие предприятия ООО «Дочки-сыночки»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………..3
Глава 1. Инструменты анализа внешней среды, как основа стратегического развития организации………………………………………………………….…….....7
1.1 Роль и значение стратегии в развитии организации……………………………......7
1.2 Характеристика инструментов анализа внешней среды организации…………...15
1.3 Контроллинг, как инструмент управления развитием предприятия……………..24
Глава 2. Анализ внешнего окружения ООО «Дочки-сыночки» и его оценка..34
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия………………………………..34
2.2 Анализ внешней среды ООО «Дочки-сыночки»………………………….….......44
2.3 Комплексный стратегический анализ деятельности ООО «Дочки-сыночки»….52
Глава 3.Разработка предложений по снижению воздействия факторов внешней среды на деятельность предприятия ООО «Дочки-сыночки»…………………..59
3.1 Разработка элементов стратегии предприятия………………………………….....59
3.2 Разработка инструментов по повышению эффективности реализации стратегии ООО «Дочки-сыночки»………………………………………………………….. …......68
Заключение……………………………………………………………………………...81
Список использованной литературы………………………………………………..83
Приложение……………………………………………………………………………..87










Введение
     Основная сила экономики - гиперконкуренция, заключающаяся в том, что компании могут производить больше товаров, чем способны продать, а это ощутимо сказывается на цене. Кроме того, это заставляет компании «закладывать» в цену возможности более широкой дифференциации товаров. Однако по большей части такая дифференциация — психологическая, а не реальная. Но и в этом случае преимущество компании сохраняется недолго в условиях экономики, позволяющей быстро перенять любое новшество.1
     В процессе подготовки и принятия стратегических решений руководители предприятий вынуждены учитывать целый комплекс факторов таких, как: 
     * особенности корпоративной миссии предприятия;
     * результаты стратегического планирования;
     * особенности стратегии маркетинга предприятия;
     * факторы внешней среды маркетинга предприятия;
     * факторы внутренней среды маркетинга предприятия. 
     Маркетинговая среда фирмы ? совокупность   активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.2
     Актуальность исследования. Рынок детских товаров в России бурно развивается, и по некоторым оценкам экспертов ежегодный рост составляет- 20-25%. Тому способствует благоприятная экономическая обстановка в стране, а также президентская программа, направленная на поддержку рождаемости. Объем рынка в 2013 г. составил $9млрд., в т.ч. товары для новорожденных $1-1,Змлрд. Это очень привлекательный рынок для инвесторов. В условиях жесткой конкуренции завоевание и сохранение конкурентных преимуществ является ключевой функцией стратегического управления предприятием. 
     Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
     Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что разработка стратегии и маркетинговое планирование с учетом ключевых факторов успеха представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Анализ маркетинговой среды дает основу для принятия стратегически верного и успешного решения. 
     Степень разработанности проблемы. Исследованием проблемы анализа маркетинговой среды занимались такие известные ученые-финансисты, как Балабанов И.Т., Жуков Е.Ф., Зубченко Е.А., Масленченков Ю.С., Панкрухин А.П., Четвертиков В.Н., Шнеер А.С. Однако данная проблема мало разработана, взгляды ученых на данную проблему неоднозначны и противоречивы.
     Целью  дипломного проекта является анализ и оценка влияния факторов внешней среды на стратегическое развитие предприятия ООО «Дочки-сыночки».
     Из обозначенной цели вытекают следующие задачи:
     * рассмотреть инструменты анализа внешней среды как основы стратегического развития организации;
     * проанализировать роль и значение стратегии в развитии организации;
     * дать характеристику инструментов анализа внешней среды организации;
     * провести анализ маркетинговой среды ООО «Дочки-сыночки»;
     * изучить контроллинг, как инструмент управления развитием предприятия;
     * дать общую характеристику деятельности предприятия;
     * дать анализ внешней среды ООО «Дочки-сыночки»;
     * провести комплексный стратегический анализ деятельности ООО «Дочки-сыночки»;
     * разработать элементы стратегии предприятия;
     * разработать инструменты по повышению эффективности реализации стратегии ООО «Дочки-сыночки».
     Объект исследования – многопрофильное предприятие ООО «Дочки-сыночки». Предприятие приняло решение о специализации на оптовой торговле товарами для новорожденных. 
     Предмет исследования – особенности разработки решений по увеличению доли рынка ООО «Дочки-сыночки» с учетом анализа внешней среды.
     Информационно-эмпирическая база. Учредительные документы, инструкции, бухгалтерская отчетность компании, финансовые журналы.
     Научная и практическая значимость. Исследование данной проблемы позволяет сделать выводы о необходимости приоритета разработки и реализации маркетинговой стратегии с учетом анализа маркетинговой среды в общей системе управления предприятием. Разработка и последующая реализация выбранной стратегии развития позволит ООО «Дочки-сыночки» повысить конкурентоспособность и, следовательно, стоимость предприятия в целом.
     Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
     Во введении обосновывается выбор темы, актуальность проведенного исследования, указывается степень разработанности проблемы, формулируются цели и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, подчеркивается научная и практическая значимость рассматриваемой проблемы, описывается структура дипломной работы.
     В первой главе рассмотрено общее понимание стратегии, проведена характеристика инструментов по анализу внешней среды организации, а также описан контроллинг как инструмент управления развитием предприятия. 
     Во второй главе проведена общая характеристика деятельности предприятия и проанализирована внешняя среда ООО «Дочки-сыночки», а также представлен комплексный стратегический анализ деятельности предприятия. 
     В третьей главе представлена разработка элементов стратегии предприятия, а также  приводится система сбалансированных показателей. Разработаны инструменты по повышению эффективности реализации стратегии ООО «Дочки-сыночки». 
     В заключении в концентрированном виде представлены результаты проведенного исследования.
     Список использованной литературы включает материалы периодической печати, учебники по маркетингу менеджменту, а также нормативные и распорядительные документы ООО «Дочки-сыночки».






























Глава 1. Инструменты анализа внешней среды, как основа стратегического развития организации 
1.1 Роль и значение стратегии в деятельности организации
     
     В настоящее время отдельные предприятия находятся в кризисном состоянии, требующем радикальных мер по их оздоровлению. Для того, чтобы оздоровить обстановку на предприятии, восстановить внутреннюю сбалансированность и целостность производства, необходима целенаправленная, скоординированная деятельность на всех уровнях управления. Именно стратегическое управление призвано обеспечить достижение этой цели в условиях неопределенной и динамично изменяющейся внешней среды. При этом координация процессов внедрения, функционирования и развития системы стратегического управления в организации выдвигается в качестве основной задачи, обеспечивающей достижение конкурентных преимуществ предприятия.
     В концепции стратегического управления и планирования основным является понятие стратегия. Стратегическое планирование представляет собой набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. 
     Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии: 1) стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели и он базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы и детерминированы и поддаются полному контролю и управлению; 2) стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения. 
     Известен также ряд других определений понятия «стратегия»:
     1) долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям;
     2) обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы;
     3) указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться;
     4) способ, средство достижения желаемых результатов;
     5) стратегия - это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время;
     6) набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества;
     7) образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале;
     8) и, наконец, известный исследователь стратегической деятельности организаций Г. Минцберг дает пять различных толкований понятия «стратегия»: стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий; ловкий прием, маневры, хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе; паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу развития событий - есть некая последовательность в поведении; позиция, а именно соотношение организации с внешней средой. Стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником» между организацией и внешней средой; перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и (или) действиях. Суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Пятое определение предполагает также, что стратегия - это концепция, т.е. абстракция, существующая только в умах заинтересованных сторон. «Еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее»3. По мнению Г. Минцберга, все пять определений взаимосвязаны и ни одно из них немыслимо без остальных. Стратегия как план создается заранее, до начала действий, ее разрабатывают сознательно и с определенной целью. Стратегия как тактический ход, предпринимаемый с целью перехитрить конкурента, является краткосрочной стратегией, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Стратегия как поведенческая модель отражает направление определенной линии действий организации (и заранее продуманной, и выстраивающейся по ходу действий) и представляет собой некую последовательность в ее поведении. Стратегия как позиция организации на рынке «по отношению к другим» характеризует ее желание добиться определенной рыночной позиции и защитить ее. Рассматривая контекст стратегии как перспективы, исследователь вступает в сферу коллективного разума, организационной культуры, когда отдельные сотрудники организации объединены общностью мышления и (или) поведения. В этом смысле вопросы стратегии заставляют обратиться к наиболее фундаментальным аспектам природы организации как инструмента коллективного восприятия и действий.
     Ключевым моментом для характеристики многообразной сущности стратегического менеджмента является понимание самого понятия «стратегия».
     Из рассмотрения эволюции концептуального содержания понятия «стратегия» видно, как изменялось его содержание со временем: от определения А. Чандлера, понимавшего под стратегией метод установления долгосрочных целей и размещения соответствующих ресурсов фирмы, до современного понимания стратегии как интегрированной структуры управленческих решений, принимаемых последовательно и согласованно менеджерами на всех уровнях организации в рамках общего желательного направления и предельных параметров отклонения от него, в пределах которого менеджеры даже нижнего звена могут действовать самостоятельно.
     Существование в теории и практике стратегического менеджмента достаточно большого количества определений понятия «стратегия» отражает субъективное видение сущности данного понятия различными авторами в зависимости от обстоятельств, целей, субъекта и объекта исследования и пр. Обобщение научных взглядов на трактовку понятия «стратегия» позволило выделить три основных подхода, которые представлены в таблице 1.
Таблица 1
   Обобщение научных взглядов на понятие «стратегия»4
   

Подходы к понятию «стратегия»

Содержание подхода
Центральный компонент, фактор в определении стратегии
Стратегия как долгосрочная плановая программа выработки действий и распределения ресурсов фирмы (А. Чандлер, И. Ансофф, М. Портер и др.)
Стратегия - взаимосвязанный качественно определенный долгосрочный план действий, который разрабатывает фирма для достижения миссии и целей
Стратегия должна соответствовать условиям окружающей среды. Характер стратегии - реактивный
Стратегия как следование некоей модели поведения организации, интегрирующей главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое (Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, Р. Румелт и др.)
Стратегия - и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу событий - есть некая последовательность в поведении организации, позволяющая упорядочить и распределить ограниченные ресурсы эффективным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных действий конкурентов
Стратегия нацелена на активное использование внутреннего потенциала для приспособления и изменения внешнего окружения. Характер стратегии – проактивный
Стратегия как творческое и интуитивное взаимодействие коллективных устремлений фирмы и ситуаций рынка (Г. Хамел, К. К. Прахалад, П. Сенге, Р. Кох, О. С. Виханский, В. С. Ефремов и др.)
Стратегия вырабатывается в процессе «коллективного обучения», нацеленного на создание и затем использование ключевых компетенций, являющихся источником долговременного конкурентного преимущества
Стратегия появляется как результат постоянного процесса размышления и экспериментирования и является скорее творческой, чем тщательно разработанной. Стратегия как способ сохранения накопленных конкурентных преимуществ на основе постоянного совершенствования имеющихся навыков и компетенций и приобретения новых, как общая организационная способность к обучению и экспериментированию. социальным целям
     
     В современной теории стратегического управления стратегия стала проактивной, а не реактивной, когда смысл стратегии виделся в оптимальной «состыковке» организации с ее внешним окружением. Проактивный характер стратегии означает, что сегодня от фирмы требуется опережающее сознание и развитие уникальных ресурсов и способностей, являющихся основой ее конкурентных преимуществ.5 Еще одной новой характеристикой, отличающей характер стратегии современных успешных организаций, является спонтанность ее развития по сравнению с заранее намеченной стратегией (т.е. стратегии, установленной топ-менеджментом). Если заранее намеченная стратегия фокусируется на контроле, то спонтанно возникающая стратегия делает упор на обучение, когда стратегические инициативы, замыслы и последующие действия приходят и осуществляются непосредственно в процессе деятельности. Качество спонтанной стратегии признает право и способность организации на эксперимент.
     В целом, стратегия предприятия представляет собой каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по вопросам функционирования предприятия. 
Таблица 5

   
     Следовательно, стратегия – это многогранное понятие, которое включает в себя пять основных направлений, или пять «П»6:
     1. стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
     2. стратегия – это принципы поведения или модель поведения;
     3. стратегия – это позиция;
     4. стратегия – это перспектива;
     5. стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.
     Таким образом, стратегия организации на определенном отрезке времени, фиксирует действия, обеспечивающие достижение желаемых целей в будущем, тем самым стратегия осуществляет взгляд из будущего в настоящее.
     Кроме того, хотелось бы коснуться вопросов неизменности стратегии. С одной стороны, компания должна постоянно пересматривать стратегию и основы своего конкурентного преимущества. В условиях инновационной экономики, поддержания и усиления КФУ, организации должны проводить мониторинг своей стратегии и основных конкурентные преимущества. Согласно мнению Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж, слишком частый пересмотр оборонительных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным, однако следовать устаревшей стратегии еще хуже. Для поддержания конкурентного преимущества и эффективности реализации стратегии, необходимо:
     - Активное инвестирование в НИОКР с целью  удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. 
     - Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. 
     - Разработка и реализация новых конкурентных инициатив каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников. 
     - Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг. 
     Разработка стратегии, тесно связана с принципами. По мнению Томпсона А.А. и Стрикленда А.Дж., при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:7
     1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе.
     2. Наличие реакции на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. 
     3. Наличие инвестиций в создание устойчивого конкурентного преимущества. 
     4. Избегание стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. 
     5. Адекватно оценивать амбиции и способности конкурентов. 
     6. Управлять ценой так, чтобы она давала ощутимые преимущества.
     7. Добиваться максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам.
     8. Избегать промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). 
     Таким образом, формирование стратегии предприятия является системой взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развитию предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.
     По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.8
     1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке. 
     2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства. 
     3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов. 
     4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями. 
     5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов. 
     6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами. 
     7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии. 
     В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
     8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
     Таким образом, выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии — важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.
     В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
     Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
     Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
     С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований, разработок и других форм инновационной деятельности.
     
     1.2 Характеристика инструментов  анализа внешней среды организации
     
     Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале,  тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
     Стратегический управленческий анализ имеет две стороны: первая сторона связана с проведением анализа текущей деятельности предприятия с целью выявления путей обеспечения его долгосрочной прибыльности; вторая сторона предполагает, в сущности, определение стратегических альтернатив и обоснование выбора успешной стратегии. Оценка эффективности текущей деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является важнейшей проблемой стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем и решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок топ-менеджмента и множества других факторов.
     Стратегический менеджмент, как и любой процесс управления, состоит из этапов анализа, собственно планирования стратегии (стратегического выбора) и реализации принятой стратегии.
     Структурированный анализ рыночной среды, в которой находится предприятие, считается исходным пунктом процесса стратегического менеджмента, т.к. обеспечивает основу для уточнения миссии и определения целей организации, для выработки стратегических альтернатив и выбора стратегий развития бизнеса, позволяющих организации выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает исследование как внешней, так и внутренней среды. Стратегический анализ среды позволяет увидеть новые аспекты проблемы, на первый взгляд хорошо известной (но не следует забывать о высоком динамизме и неопределенности внешней среды), и способствует более широкому применению богатого арсенала инструментов стратегического менеджмента.
     На этапе стратегического анализа руководство организации определяет наиболее важные для нее стратегические факторы, такие направления развития внешнего окружения, которые оказывают или окажут в будущем существенное воздействие на предприятие. Управленческий анализ внутренних способностей и ресурсов организации, ее ключевых компетенций является исходным моментом для выбора стратегии развития предприятия. Определение эффективных стратегий организаций также невозможно без проведения соответствующего конкурентного анализа.
     Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Необходимо не просто их выявить, а важно предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие. В связи с этим остро встает проблема получения необходимой информации в России, где рыночная инфраструктура еще не достаточно развита. Для практической работы нужную информацию можно получить из периодической печати, статистических информационных изданий и других источников. Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные угрозы) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность. Следует помнить, что внешняя среда в постиндустриальную эпоху характеризуется и взаимосвязанностью факторов, и усложненностью (большое число факторов, на которые фирма должна реагировать), и большой подвижностью (изменения в окружении ускоряются), и неопределенностью в отношении качества и достоверности собранной информации.
     Нет сомнений, что хорошо разработанная миссия фирмы является важным элементом эффективной системы стратегического управления. Вопрос состоит лишь в том, является ли это лучшей отправной точкой для начала процесса принятия стратегических решений?
     Предлагаемое известным отечественным специалистом по стратегическому планированию профессором Золотовым В.В.9 деление процесса стратегического планирования на три основных этапа (стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор) и его концепция стратегического управления «как реализации стратегического плана в реальном масштабе времени» по существу не расходятся с общепринятой трактовкой этапов стратегического управления (рис. 1).

Стратегический анализ

Анализ внешней среды
Анализ потенциала предприятия





Целеполагание

Определение курса развития
Формирование миссии
предприятия
и главной цели
I

Стратегический выбор

Планирование стратегических альтернатив развития
Выбор базовых и функциональных стратегий

Рис. 1. Процесс формулирования стратегии предприятия


     Процесс стратегического планирования можно также представить в виде следующей последовательности действий по разработке плана стратегического развития организации:
     1. Стратегический анализ, включающий в себя:
     1.1. Анализ факторов внешней среды косвенного воздействия (макросреды предприятия).
     1.2. Анализ факторов внешней среды прямого воздействия (микросреды предприятия).
     1.3. Анализ потенциала предприятия.
     1.4. SWOT-анализ.
     1.5. Сводный каталог факторов.
     2. Целеполагание направлено на:
     2.1. Определение курса развития предприятия («линии деятельности»).
     2.2. Формирование миссии и главной цели предприятия.
     2.3. Построение дерева целей.
     2.4. Определение количественных целевых факторов.
     3. Стратегический выбор.
     3.1. Планирование стратегических альтернатив развития.
     3.2. Формирование портфеля стратегии предприятия.
     3.3. Анализ разрывов.
     3.4. Разработку функциональных стратегий.
     4. План мероприятий по реализации рыночной стратегии.
     5. Разработка органиграммы10 предприятия с учетом стратегического маркетингового контура.
     Процесс планирования стратегий другими авторами сводится к следующим четырем блокам (рис. 2): 1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей); 2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач); 3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений); 4) «контроль»11. 



Рис 2. Процесс планирования стратегии
     Таким образом, большинство ученых при определении содержательной стороны стратегического управления придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга, которые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодействующих подсистем:
     1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор «стратегической позиции», или «запланированная стратегия»;
     2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее организациям реагировать на неожиданные изменения, или «реализуемая стратегия».
     Стратегическое управление - это не только процесс планирования и выбора стратегии, а, прежде всего, коммуникационный процесс, основанный на информационном, в котором руководство, линейный и функциональный персонал вместе устанавливают конкретные цели, а участие большого количества людей в этом процессе позволяет более эффективно мобилизовать человеческий потенциал организации за счет создания общего видения, открытого обмена информацией, командной работы. Стратегическое управление, как и любой процесс управления, состоит из этапов анализа, собственно планирования (стратегического выбора) и реализации принятой стратегии (решения).
     На этапе стратегического анализа руководство определяет наиболее важные для организации стратегические факторы, такие направления развития внешнего окружения, которые оказывают или окажут в будущем существенное воздействие на предприятие. Управленческий анализ внутренних способностей и ресурсов организации, ее ключевых компетенций является исходным моментом для выбора стратегии развития предприятия. Определение эффективных стратегий организаций также невозможно без проведения соответствующего конкурентного анализа. На данном этапе осуществляется постоянное изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней среды (рынков сбыта, состава сырья и комплектующих изделий, деятельности конкурентов и др.) и внутренней среды (производство, финансы, технологии, менеджмент). Оцениваются возможности и угрозы, поступающие извне, анализируются все аспекты деятельности самого предприятия, выявляются его сильные и слабые стороны, уточняются ключевые компетенции и способности фирмы, позволяющие продолжать и развивать бизнес.
     В связи с этим при стратегическом анализе из всего многообразия воздействующих на предприятие факторов обычно выделяют только те, которые являются для него наиболее важными и называют их критическими точками. Выявление критических точек позволяет определить пределы анализа среды. Для каждой организации существует свой набор критических точек, который зависит от ее размеров, характера деятельности, выбранных целей.
     Иногда внешнюю среду (окружение бизнеса) разделяют на две части: макросреда (или отдаленное окружение), под которой понимаются факторы внешней среды косвенного воздействия, и микросреда (отраслевое, или ближнее окружение) - факторы внешней среды прямого воздействия. Анализ среды - исходный процесс стратегического управления, который предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.
     Анализ макроокружения (общего окружения, макросреды, экологии фирмы и т.п.) включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура.
     Основными областями (сферами) анализа макросреды, таким образом, являются: экономическая, технологическая, политическая и социальная.
     Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы».
     Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT – анализа.
     Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.
     Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью.
     Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы  на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений,  а также развитием конкурентных преимуществ.12
     Более целесообразно классифицировать известный в литературе арсенал инструментов метода стратегического управления по четырем этапам или, точнее, по динамической совокупности следующих четырех взаимосвязанных управленческих процессов: 1) анализ среды (внешней и внутренней); 2) целеполагание (определение миссии и целей); 3) анализ и выбор стратегии; 4) реализация стратегии, ее оценка и контроль выполнения (см. табл. 2).
     Инструменты стратегического управления не могут быть введены законодательно, они должны реализовываться на основе решений топ- менеджеров отечественных предприятий при их активном участии. 
     Руководителям отечественных промышленных предприятий необходимо учиться и учить свой персонал новейшим упр.......................