Анализ эффективности управления организацией

АННОТАЦИЯ



Ф.И.О. «Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии и тактики его развития на примере сети аптек «Горздрав» г. Дмитров». Филиал государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования Московской области «Университет «Дубна» - Дмитровский институт непрерывного образования, 2017 год.

Выпускная квалификационная работа содержит теоретические основы стратегического управления, также был проведен анализ процесса управления в сети аптек «ГОРРЗДРАВ» г. Дмитров и предложены рекомендации по улучшению стратегии и тактики развития.

Выпускная квалификационная работа содержит: 68 страниц текста (без учета приложений и списка использованных источников), 14 таблиц, 6 рисунков, 4 формулы, 4 приложения, список использованных источников - 37 наименований.


СОДЕРЖАНИЕ



	ВВЕДЕНИЕ	3

	ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ	5

	1.1 Определение и виды стратегического планирования и управления	5

	1.2 Технологии совершенствования стратегии управления	11

	1.3 Особенности управления предприятиями в сфере здравоохранения	15

	ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ В СЕТИ АПТЕК «ГОРЗДРАВ» Г. ДМИТРОВ	27

	2.1 Организационно-экономическая характеристика	27

	2.2 Анализ эффективности управления организацией	37

	2.3 Определение стратегии и тактики развития	49

	ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ РАЗВИТИЯ В СЕТИ АПТЕК «ГОРЗДРАВ» Г. ДМИТРОВ	53

	3.1 Проект мероприятий по улучшению стратегии и тактики развития	53

	3.2 Социально-экономическая эффективность предложенной программы	57

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	65

	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	69

	ПРИЛОЖЕНИЕ 1	73

	ПРИЛОЖЕНИЕ 2	74

	ПРИЛОЖЕНИЕ 3	76

	ПРИЛОЖЕНИЕ 4	77






ВВЕДЕНИЕ



Управление — это целенаправленный и многократный процесс действия субъекта управления на объект управления. В качестве объекта управления выступают различные процессы: человек, коллектив, социум, механизмы, технологические процессы, агрегаты. Управление как процесс действия субъекта на объект управления немыслимо без системы управления, под которой, как правило, понимается приспособление, обеспечивающий процесс управления, т. е. большое количество взаимосвязанных составляющих, функционирующих слаженно и преднамеренно. Участвующие в ходе управления, составляющие объединяются в систему при помощи информационных связей, точнее — по принципу обратной связи.

Цивилизованное экономическое развитие любого предприятия прежде всего зависит от его эффективного управления, которое основано всего на достижениях и использовании современных приемов управления.

Для написания данной выпускной квалификационной работы была выбрана тема: «Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии и тактики его развития на примере сети аптек «Горздрав» г. Дмитров».

Актуальность данной темы определяется тем, что правильная и соответственно эффективная организация рабочего процесса должна основываться на существующих учениях, эффективность, которых доказана на практике, а для этого необходимо их изучать. Для этого, в первую очередь, необходимо изучить основную сущность стратегий и тактик управления.

Объектом изучения в данной работе является сети аптек «Горздрав» г. Дмитров. 

Предметом — разработка стратегии и тактики развития рассматриваемой организации. 

Целью данной работы является предложение рекомендаций по улучшению рекомендации по улучшению стратегии и тактики развития в сети аптек «Горздрав» г. Дмитров.

В связи с поставленной целью основными задачами в данной работе являются: 

- определить виды стратегического планирования и управления;

- представить технологии совершенствования стратегии управления;

- определить особенности управления предприятиями в сфере здравоохранения; 

- провести анализ процесса управления в сети аптек «Горрздрав» г. Дмитров;

- предложить проект рекомендаций по улучшению стратегии и тактики развития в сети аптек «Горрздрав» г. Дмитров.

Теоретико-методологические основы работы заимствованы из трудов следующих авторов: Андреев В.И., Борисов В.Н., Балашов А.П., Бариленко В.И., Басовский Л.Е., Белковский Н.В., Богалдин-Малых В.В., Брасс А.А., Веснин В.Р., Голов Р.С., Мыльник А.В., Гончаров В. И., Коротков Э.М., Солдатова И.Ю., Коргова М.А., Мескон М.Х., Питер Ф. Друкер, Портер М., Репина Е.А., Сальников В.А., Соколов А.В., Спасенных М. Ю., Томпсон-мл. А. А., Чечевицына Л.Н., Чечевицын К.В., Шамина Л.К. 

Основные методы исследования, которые были использованы в работе: 

- метод моделирования; метод анализа; метод классификации и синтеза; метод сравнения и обобщения.

Практическая значимость заключается в том, что предложенные мероприятия в рамках выбранной стратегии развития могут быть использованы в деятельности подобных проектов. Прогнозируется, что предложенные мероприятия позволят увеличить экономическую прибыль и позволят повысить конкурентоспособное положение проекта.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ



1.1 Определение и виды стратегического планирования и управления



Стратегическое планирование представляет из себя вид управленческой деятельности, опирающейся на потенциал человека как на базу организации. Она направляет производственную работу согласно потребностям потребителей, позволяет провести оперативные коррективы в работе предприятия, согласно потребительскому спросу и позволяет добиться конкурентного преимущества, что позволяет предприятию успешно работать, достигая все напеченные цели [5, с.185-186]. 

База стратегического планирования - это система стратегий, которая включает перечень взаимосвязанных определенных предпринимательских, организационных и рабочих стратегий. Стратегия — это заблаговременно запланированная реакция предприятия на перемены внешней среды, траектория ее поведения, которая выбрана для осуществления поставленных целей. Понятие «стратегия» вошло в терминологию экономической науки в 60-е годы ХХ века благодаря родоначальникам стратегического управления, таким как Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. 

Суть стратегического планирования определяют следующие направления:

- положение предприятия в настоящее время;

- желаемое положение предприятия через несколько месяцев;

- способ получения желаемого результата.

Для решения первого положения необходима информационная основа с анализом минувших, настоящих и грядущих ситуаций. Второе положение отражает важнейшую черту стратегического планирования — направленность на будущее: требуется определить намеченные цели. Третье положение связано с осуществлением выбранной стратегии, в процессе, которой может произойти корректировка двух предшествующих этапов.

Объекты стратегического планирования — предприятия, его стратегические хозяйственные отдела и функциональные зоны.

Предмет стратегического планирования это:

1. Проблемы, связанные с основными целями предприятия.

2. Проблемы и решения, которые связаны с каким-либо звеном предприятия, если оно необходимо для осуществления целей, но в настоящий период отсутствует или находится в недостаточном количестве.

3. Проблемы, которые связаны с внешними факторами и являются неконтролируемыми.

Сегодня функционируют следующие формы стратегического планирования:

- долгосрочное или перспективное планирование — отражают длительные цели и главную стратегию действий. Перспективные цели разрабатываются на период от 5 до 10 лет;

- среднесрочное планирование — в его базе находится реальная потребность на продукцию предприятия, перемена ее характеристик в ближайшее время, переформатирование технологии производства, экономические ограничения, конъюнктура, вероятность потери партнера и пр. Среднесрочные проекты прорабатываются на период от 1 до 5 лет;

- краткосрочное планирование — включает период, лишь на несколько недель или месяцев. Данный вид планирования нацелен на урегулирование текущего применения ресурсов и осуществляется через формирование календарных производственных программ и его контроля, управления материальными ресурсами и полученными кредитами;

- оперативное планирование — в его функцию входит контроль за каждодневной загрузкой оборудования, схема операций, расположение работников и пр.

В современной практике чаще обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования [6, с.72]:

- планирование «сверху-вниз» (свойственно для специализированных организаций) При этом основная информация, задачи отдельных подразделений и основные стратегии образуются на уровне организации в целом и предназначены для оперативных отделов руководящей линией;

- планирование «снизу-вверх» (свойственно для диверсифицированных организаций) значит, что цели отделов, производственные проекты инициируются оперативными отделами. В приоритете отдела стратегического планирования находится координация планов. Но, базовые элементы стратегии (в особенности финансовые нормативы) в любом случае прорабатываются высшим руководством;

- интерактивное планирование -  среднее между двумя переданными выше формами стратегического планирования. Идеи образуются в ходе взаимных действий между высшим руководством, плановым подразделением и оперативными отделами организации. Высшее руководство выставляет цели и направления работы. Стратегии образуются в ходе взаимодействия по вертикали по особо разработанным мероприятиям (комиссии, комитеты, конференции). 

Как правило, проблемы стратегического планирования образуются по итогу воздействия многочисленных внешних критериев. В этой связи, чтобы не ошибиться при выборе стратегии, важно установить, какие финансовые, политические, научно-технические, общественные и прочие факторы влияют на будущее предприятие. На основании этого, следует особо отметить то, что в обстановке рыночной экономики стратегическое планирование следует осуществлять с учетом действия внешней среды, для которой характерны различного плана быстрые перемены: конъюнктуры степени насыщения рынка сбыта, возникновение новых продуктов (услуг). 

В 1960-х и 1970-х годах, стратегическое планирование рассматривалось руководителями как наилучший способ обеспечения производительности и прибыли. В начале 1960-х годов, профессора К. Эндрюс и К. Роланд Кристенсен из Harvard Business School утверждали, что стратегия может быть потенциально мощным инструментом для объединения бизнес-функций и исследования слабых и сильных сторон предприятия по отношению к сильным и слабым сторонам своих конкурентов. Американская компания General Electric (GE) в первые стала активно использовать стратегическое планирования и разработала эффективный персонал в данной области усилия, которого были направлены на проработку стратегии развития организации. При содействии с консалтинговой группой McKinsey, компания GE была разделена на стратегические бизнес-единицы, для каждой из которых был разработан стратегический план.

В 1963 году Boston Consulting Group впервые применил ряд стратегических подходов, которые стали популярными у бизнес-руководителей. Одними из подходов BCG были «кривая опыта» и «матрица роста и доли рынка». Доверие руководителей к моделям стратегического планирования увеличивалось на протяжении 70-х годов, и, возможно, достигло своего пика с публикацией книги профессора Гарвардского университета Майкла Портера «Конкурентная стратегия», изданной в 1980 году. До сих пор книги и статьи Портера оказывают огромное влияние на многих руководителей, студентов и преподавателей университетов.

В начале 1980-х годов, некоторые руководители начали чувствовать, что отдача от их инвестиций в развитие крупных стратегических отделов планирования их разочаровывает. Кроме того, развитие компьютерных технологий и глобализация отраслей промышленности, привели к повышенной сложности сферы индустрии, стратегические модели 1960-х и 1970-х годов, не могли справиться со сложной динамикой нового рынка.

В 1990-е годы начался новый этап в развитии стратегического планирования. Основу работы предприятий того времени составляли стратегические и организационные инновации, а также вопросы гибкой стратегии в ответ на перемены внешней среды. В таблице 1.1 продемонстрирована эволюция стратегического планирования по периодам.



Таблица 1.1 - Эволюция стратегического планирования по периодам [10] 

Период

Особенности

Основные направления и вопросы

Основные понятия и методы

Организационные последствия

1950-е г

Бюджетное планирование и контроль.

Финансовый контроль, особенно за счет операционных бюджетов.

Финансовое планирование.

Планирование инвестиций.

Экспертиза проектов.

Системы оперативного и капитального бюджетирования становятся ключевыми механизмами координации и контроля.

1960-1970-е гг.

Внутреннее планирование.

Планирование роста, в части диверсификации и портфельного анализа

Средне- и долгосрочное прогнозирование.

Методы корпоративного планирования.

Синергия.

Создание отделов корпоративного планирования & процессы долгосрочного планирования.

Слияния и поглощения.

1970 -1980-е гг.

Стратегическое позиционирование.

Анализ отрасли и конкуренции.

Выбор отраслей и рынков.

Позиционирование на лидерство на рынке.

Анализ отрасли.

Анализ конкурентов.

Сегментация.

Кривая опыта.

анализ PIMS.

СБЕ (стратегические бизнес-единицы).

Портфельный анализ.

Многофилиальный и многонациональные структуры.

Большая промышленность и рынок избирательность.

Отчуждение непривлекательных бизнес-единиц.




Продолжение таблицы 1.1

1

2

3

4

5

1980-е- 1990-е

Стратегическое конкурентное преимущество.

Фокусирование стратегии вокруг источников конкурентного преимущества.

Динамические аспекты стратегии.

Ресурсы и возможности.

Акционерной стоимости.

Управление знаниями.

Информационные технологии.

Анализ скорости, оперативности и преимущество первопроходца.

Перестройка.

Непрерывное совершенствование и процесс реинжиниринга.

Переориентация. Аутсорсинг.

Электронный бизнес.

2000-по сегодняшний день.

Инновационные стратегии.

Гибкое планирование, отклик на изменение внешней среды.

Совместные стратегии.

Конкурирующие стандарты.

Сложность и самоорганизация

Корпоративная социальная ответственность.

Новые модели лидерства.

Неформальность 

Меньшая зависимость от существующих направлений, развитие новых отраслей.



На основании данных, представленных в таблице 1.1 можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день факторы внешней среды не всегда достаточно учитываются при разработке стратегий, в следствии этого, процессу стратегического планирования необходимы новые менее формальные модели и больше самостоятельности в развитии. В основе стратегического планирования 1950-х годов лежало бюджетное планирование, в настоящее время — это стратегические и организационные инновации.

Общую модель стратегического планирования можно разбить на два основных периода: разработка стратегии и активное развитие стратегии. Разработка стратегии включает в себя: создание, установление общей миссии и видения организации, а также средства для их достижения такие, как:

- определение миссии и целей организации;

- анализ внутренних и внешних факторов: сильные и слабые стороны организации и внешние угрозы и возможности;

- перспективы организации;

- алгоритм достижения поставленных целей.

Активное развитие стратегии — это перевод стратегических планов в конкретные действия и результаты. Этапы активного развития стратегии включают в себя следующие элементы: исполнение стратегических планов; контроль и обратная связь; основные компетенции; возможности; ценности. 

Отдельно отметим то, что условия, в которых протекает деятельность организации, претерпевают многочисленные изменения, вне зависимости от принадлежности предприятия к какой-либо стране, поэтому ориентируясь на специфические характеристики национальной экономики, страны применяют различные подходы к планированию социальных и экономических процессов, постоянно их совершенствуя. Основным является то, что стратегическое планирование должно быть эффективным — это обязательное требование научного подхода к управлению и одна из первостепенных задач экономической науки.



1.2 Технологии совершенствования стратегии управления



Стратегия — это общий план работы, который включает определенный временной отрезок в течении которого осуществляется способ достижения поставленной цели. Основной задачей стратегии является эффективное использование имеющихся ресурсов для достижения основной цели. Инструмент реализации стратегии — тактика, подчиненная основной цели стратегии [12, с.45].

Особенности современного стратегического планирования заключаются в следующем:

- процесс выработки стратегии, заканчивается выявлением направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

- при формировании стратегии приходится пользоваться недостаточно полной информацией, относительно оперативных управленческих решений;

- в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация, соответственно поставленные цели стратегического развития могут быть изменены;

- необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этапы разработки стратегии управления представлены на рисунке 1.1. 

Далее рассмотрим технологии совершенствования стратегии управления, которые могут быть применимы к современным проектам на российском рынке в современных экономических условиях (таблица 1.2). 



Таблица 1.2 - Стратегии управления современными проектами [16] 

№ п/п

Название стратегии

Описание

Технология совершенствования

1

Стратегия лидерства на рынке

Включает в себя: производственное совершенство; лидерство по продукту; близость к потребителю

- оптимальное сочетание качества, цен и простоты приобретения;

- максимальное сосредоточение усилий на предложении товаров и услуг;

- адаптация товаров и услуг к запросам конкретных потребителей.

2

Товарная стратегия

Представляет из себя систему мер стратегической политики предприятия, направленных на создание конкурентоспособной модели, которая гарантирует устойчивое положение на рынке и стабильную прибыль.

Постоянный контроль производства, качества и реализации продукции.

Продолжение таблицы 1.2

1

2

3

4

3

Стратегия роста

Направление куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В общем виде, современное предприятие может иметь пять вариантов стратегического развития: оставить все без изменений; обеспечить внутренний рост; выбрать стратегию внешнего роста; произвести изъятие вложений; выйти на международный рынок.

Правильное вложение денежных средств: экономия; сдвиг; изъятие вложений; ликвидация.

4

Конкурентная стратегия

Это сознательный выбор различных действий с целью предоставить потребителям товары и услуги, обладающие уникальным сочетанием ценностей.

- ценовое лидерство;

- индивидуализация;

- фокусирование; 

- контроль издержек;

- интеграция сетей производства;

- придание уникального облика продукту.

5

Ценовая стратегия

Обоснованный выбор из нескольких вариантов цены (или перечня цен), направленный на достижение максимальной (нормативной прибыли) для фирмы на предприятия в рамках планируемого периода.

- дифференцированное ценообразование;

- конкурентное ценообразование;

- ассортиментное ценообразование.



На основании данных, которые представлены в таблице 1.2 можно сделать вывод о том, что для улучшения стратегии управления современным проектом могут быть применены следующие технологии:

- оптимальное соотношение цены и качества; 

- ориентация на потребителя; 

- активное продвижение продукта; 

- конкурентное установление цены; 

- контроль над производством и реализацией продукта; 

-придание уникального облика продукту.





Рисунок 1.1 - Этапы разработки стратегии управления [36]



На основании данных, представленных на рисунке 1.1 можно сделать вывод о том, что стратегия управления включает в себя следующие этапы: исследование рынка; оценка потенциала предприятия/проекта; постановка целей; сегментация рынка; анализ стратегических альтернатив; позиционирование; экономическая оценка.




1.3 Особенности управления предприятиями в сфере здравоохранения



Компании в сфере здравоохранения представляют собой сложные по структуре организационные объединения. С целью изучения, осознания их деятельности и структуры каждое лечебно-предупредительное учреждение правомерно разглядывать как систему.

Суть системного подхода быть может сформулирована последующим образом: делая упор на осознание системы в виде комплекса взаимосвязанных частей, найти общность законов и принципов, которые объясняют поведение и функционирование системы, и на базе этого создать рациональные приемы управления системой в согласовании с целью.

Задачей службы здравоохранения является [7, с.84]:

- Предупреждение заболеваемости, нетрудоспособности, инвалидности и смертности (профилактика);

- Исцеление болезней;

- Восстановление трудоспособности нездоровых и людей с ограниченными возможностями (реабилитация).

Главными элементами каждой системы являются: вход в систему, процесс, выход, ровная и оборотная связь.

Первый элемент - вход в структуру представляет собой комплексный термин. Во-первых, это все, что приходит в систему и находится под воздействием в ней определенных преобразований, операций (например, медицинский инвентарь, медикаменты, поток больных, информационные ресурсы, финансы и пр.). Во-вторых - это внешняя среда, конкретнее общность критериев и явлений, которые воздействуют на структуру (эпидемическая и демографическая атмосферы и пр. критерии).

Второй элемент – ход системы – это структура, которая находится внутри, материальная суть, медико-технологическая обстановка, обеспечивающие ходы операции, которым подвергаются элементы входа.

Третий элемент системы – выход, который является продуктом или итогом деятельности системы. Стандартно, в виде индикаторов итога деятельности системы в здравоохранении применяют показатели здоровья граждан, которые свидетельствуют о результативности процесса.

Если исследовать, к примеру, медицинскую организацию как структуру, то входом в нее могут являться больные, медицинские кадры, материальная база, ресурсы, научно-информационные ресурсы и т.д.

Процесс – это исследование и постановка диагноза, организация процесса лечения больных, функциональное применение средств лечения и способов обследования больных, соблюдение стандартов и порядка лечения и т.д.

Выходом в подобной системе является улучшение состояния здоровья больных, итоги научных исследований, рабочая и профессиональная реабилитация и т.д. 

В этой связи, можно резюмировать то, что управление, если его исследовать с точки зрения системного подхода - это трансформация «входа» в желаемый «выход».

При этом, чем короче по времени данный цикл, тем результативнее управление системой и ее работа.

В виде критериев или стандартов управления в здравоохранении часто применяются статистические нормативы, которые характеризуют состояние здоровья граждан (заболеваемость, смертность, инвалидность и т.п.), а также критерии работы учреждений здравоохранения.

Критерии, которые характеризуют состояние системы:

1. Критерии объема. Стандартно, это информация передает вход и нагрузку системы: количество посещений поликлиники, отбор на госпитализацию, загрузка в процессе приема в стационаре и т.д.

2. Критерии качества. Данная информация передает процессы (профилактические мероприятия, исследование, лечение и т.д.)

3. Критерии эффективности - эта информация передает итоговые цели системы: динамика инвалидности, смертности, санации граждан и другие.

Рассматривая отдельно процесс управления в аптечной сети следует прежде всего выделить такое направление, как мерчандайзинг — маркетинговое направление, которое способствует стимулированию розничной торговли и представляет из себя самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности по управлению поведением покупателей.

Основная цель аптечного мерчандайзинга заключается в стимулировании продаж только безрецептурных препаратов. В ситуации, когда клиент настроен конкретно и пришел за определенным препаратом, то основная задача мерчандайзинга — сформировать критерии, чтобы данная покупка состоялась: чтобы продукт имелся в наличии, покупатель мог его с лёгкостью найти и очередь не препятствовала ему купить желаемое. В стуации, если же у клиента нет стремления купить определенный препарат, цель мерчандайзинга существенно усложняется. Во-первых, необходимо побудить клиента к выбору определенного медикамента, во-вторых, посоветовать купить еще что-нибудь приятное и полезное в придачу.

И для клиента, и для продавца весомое значение имеет вид аптеки — объект прилавочного формата или супермаркет. В торговых объектах прилавочного формата основным критерием, который ограничивает фантазию мерчандайзера, представляется площадь. При ограниченном доступе важнейшими инструментами убеждения клиента являются выкладка (при этом главенствовать в ней должны непосредственно лекарственные препараты) и квалифицированный провизор. Плюс отдельные компактные виды POS-материалов, к примеру, диспенсер над кассой, маленькие листовки, неоновые монетницы или макеты упаковки с мерцающими огоньками [15]. Пример POS-материалов представлен в приложении 1.

В аптеках с масштабной площадью использование приемов мерчандайзинга усложняется в связи с потребностью в четком и понятном зонировании пространства и навигации (для того, чтобы облегчить поиск товара и сэкономить время клиентов). Еще больше нюансов имеет мерчандайзинг в аптеке-супермаркете.

Вид аптечного супермаркета получил большую популярность из-за бурного развития торговых аптечных сетей и обладает перечнем достоинств. Для клиента - это отличный ассортимент, отсутствие суеты в процессе совершения покупки и возможность самому выбрать товары, например, деликатного предназначения, а для продавца — больше вероятностей оформления импульсных покупок в результате правильной выкладки и распределения движения по торговому объекту. Клиент аптеки приходит, обычно, за определенным товаром, то есть он понимает, что ему требуется, и направляется к намеченной цели. Для того, чтобы он увидел дополнительный товар и захотел его купить, клиента следует провести конкретным маршрутом, и вот составление этого маршрута — очень значимое мероприятие.

Для того, чтобы покупатель с лёгкостью ориентировался в аптечном пространстве и понимал «куда путь лежит», требуются хорошо приметные таблички и рубрикаторы, при этом желательно, чтобы надпись на них была хорошо ясна клиенту без медицинского образования. В этой связи, например, вместо подписи «антигистаминные препараты». Луше написать - «средства от аллергии». Для того, чтобы сделать дорогу клиента к искомому препарату интереснее, отдел рецептурных товаров лучше расположить в глубине торгового зала. Так, по пути к желаемой цели клиент будет иметь возможность лицезреть и рекламные материалы, и необычные выкладки, и глубокий ассортимент парафармацевтических препаратов [6, с. 125-126].

В формировании траектории по аптечному объекту мерчандайзерам в помощь: дисплейная выкладка, эффективное расположение препаратов-магнитов, а также рекламные ресурсе, в ассортименте, которых сегодня есть почти все виды POS – материалов. Кроме того, лучше всего основную выкладку продублировать дополнительной, к примеру, в прикассовой зоне или по наружному периметру торгового объекта. Прикассовая аптечная зона относится к «сильным» элементам выкладки, конкретно здесь стандартно накапливаются рекламные материалы о разнообразных препаратах. Однако рекламу конкретного товара, также следует представлять поближе от места его выкладки или по дороге к нему. Это увеличивает шансы не только на рассмотрение рекламного буклета, а еще и на приобретение товара.

По среднестатистическим данным одной масштабной аптечной сети, процент лекарственных препаратов в торговом объекте составляет 55%, из них на рецептурные товары приходится 56%. Остальное, т. е. 44% от общего масштаба реализации продукции, образуют парафармацевтические препараты, в число, которых входят БАДы, лечебная косметика, гигиенические средства гигиены и т.д. [8, с.56].

Таким образом, значимое и неотъемлемое правило выкладки в аптеке  - это является разделение товаров по группам вида «рецептурные препараты», «безрецептурные препараты», «косметика», «товары для детей» и т.д., а также по отдельным категориям, которые выделяются  на основании целебного эффекта лекарственных товаров, например, препараты против ангины, витамины, анальгетики и т.д. Расположение БАДов, также целесообразно осуществлять по категориям, но можно совмещать их с выкладкой лекарственных препаратов или лучше представить отдельно – вопрос не совсем до конца изученный. Более значительную площадь в выкладке необходимо занять именно лекарственными средствами – это логично подтверждает «медицинский» характер объекта продаж, даже если это маленький аптечный пункт [14, с.100].

Для аптечных супермаркетов, которые обладают, как правило, существенной площадью, значимой задачей является оформление выкладки, при которой клиент имеет больше ресурсов для самостоятельного поиска желаемого товара, а также анализа ассортимента и осуществления импульсных покупок. 

Следует особо отметить то, что слабые зоны выкладки — нижние полки; полки с левой стороны от движения клиентов; углы, площади возле входа в аптеку, темные, шумные и узкие пространства.

Наиболее сильные места выкладки — полки, расположенные на уровне груди и глаз с правой стороны по направлению движения клиентов, зона перед кассой, отдельно расположенные дисплеи и т.д.

При этом, рекомендуемая длина расположения одного товара — не меньше 33 см для того, чтобы клиент успел «зацепиться» за него визуально при движении по аптечному объекту. При этом, наиболее приоритетные товары должны быть расположены на единице полочной площади, как можно шире. Выкладку лучше всего организовывать обрамляющим методом, чтобы товары-лидеры группы привлекли внимание ко всему ряду лекарственных препаратов, формируя у клиента мнения о медицинском предназначении незнакомых ему средств [23].

Отметим, также то, что наибольшая часть незапланированных покупок приходится на парафармацевтическую продукцию, в выкладке которой значимую роль играют бренды, поэтому вполне оправданно размещение ряда брендов элитной и лечебной косметики отдельно. Кроме того, парафармацевтическая продукция открывает широкие возможности для создания «контекстной» нестандартной выкладки. Например, витрину можно украсить морскими раковинами и камнями, если предлагаемые товары созданы на основе морских продуктов и экстрактов. Препараты растительного состава можно представить в окружении композиций из трав или цветов и снабдить табличками с описанием целебных свойств растений. Можно также организовать витрины, посвященные ароматерапии или магнитотерапиии.

Упаковка лекарственного препарата может сыграть значительную роль в его продвижении. Во-первых, она вызывает доверие и положительные эмоции, если на ней кратко, но представлена основная информация о препарате: дозировка, назначение, способ применения для различных возрастных групп. Во-вторых, благодаря единому стилю оформления упаковки производителю легче продвигать всю линейку препаратов, а клиенту легче находить товар на полках и витринах. В-третьих, красочная упаковка банально освежает аптечные витрины и делает выбор более приятным. 

Кроме того, в аптечном ассортименте всегда найдутся товары, приобретение которых является не спонтанным, а наоборот требует раздумья при выборе. Это может быть, например, «техника» (ингаляторы, тонометры и т.п.), а также дорогие лекарственные препараты, приобретение которых связано с подробным изучением инструкции и промо-материалов. Такие товары нельзя располагать в тесных местах и на местах интенсивного движения. Важно знать и помнить то, что современные российские законы разрешают рекламировать на территории аптек только безрецептурные лекарства. 

Мерчандайзеру аптеки доступен практически весь арсенал POS-материалов для решения разных задач:

- стенды, стойки продвигаемого товара позволяют сконцентрировать внимание посетителей на рекламируемом товаре;

- постеры, буклеты и листовки позволяют подробно рассказать о товаре и его преимуществах;

- воблеры привлекают внимание к полке с товаром;

- шелфтокеры выделяют товар на полке среди соседей и конкурентов;

- дисплеи привлекают внимание покупателя и информируют о препарате [25].

При этом, постеры, буклеты, листовки (т.е. информационные материалы) целесообразно размещать в точках наибольшего сосредоточения посетителей, т.е. возле касс. Воблеры же и шелфтокеры по определению должны находиться рядом с товаром и притягивать к нему взгляды, а стенды и стойки отлично подходят для организации дисплейной дополнительной выкладки. Кроме того, в аптечной точке можно организовать промо-мероприятие с раздачей подарков за покупку или консультации провизора по продвигаемому препарату.

Место продаж разделяют на пять функциональных зон, в каждой из которых применяются свои POS материалы: наружное оформление; входная группа; торговый зал; место выкладки; прикассовая зона:

1. Панель-кронштейны - конструкции, прикрепляемые к торцу здания.

2. Тротуарная графика — стикер с защищенной поверхностью, наклеиваемый прямо на асфальт, - новый и весьма эффективный элемент POS, появившийся благодаря последним разработкам компании 3М.

3. Выносные конструкции - в основном, штендеры. Штендер — напольная конструкция, устанавливаемая непосредственно перед входом в место продаж или указывающая направление к нему.

4. Входная группа — POS-материалы, размещаемые во входной группе - это, как правило, таблички «Открыто» / «Закрыто», стикеры с режимом работы, надписями: «От себя» / «На себя» или просто рекламные стикеры.

Хорошим ходом по привлечению и удержанию постоянных покупателей может стать специальное информационное окно или столик с консультантом, благодаря которым покупатели смогут узнать о предлагаемых медикаментах и сопутствующих товарах, новинках, получат квалифицированную, заинтересовывающую в покупке консультацию. Такое информационное обслуживание может быть особенно полезно в часы наплыва покупателей в аптеку, так как позволит провизорам сконцентрироваться на обслуживании покупателей и сведет потребность в их советах именно к помощи в выборе меж.......................