Адаптация международных моделей управления к деятельности предприятия

Диплом "Адаптация международных моделей управления к деятельности предприятия "АПК-профит" – 1,2,3 главы


ОГЛАВЛЕНИЕ



	Введение	3

	1 Теоретические аспекты стратегического управления на предприятии	6

	1.1 Сущность стратегического управления на предприятии	6

	1.2 Модели стратегического управления международной компании	14

2Анализ стратегического управления на предприятии ООО "АПК Профит"»

	2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия………….	25

	2.2 Анализ текущей модели управления……………………………………….	29

2.3 Сравнительный анализ по стратегии Нортона Каплана с клининговой компанией  «Vileda Professional» (Германия) …………………………………48

	3. Рекомендации по совершенствованию стратегического управления в компании   ООО «АПК-Профит»………………………………………………55

	Заключение ……………………………………………………………………..	….80

	Список использованной литературы…………………………………………..	…83

Приложение А. Положение о порядке начисления и выплате вознаграждения  работникам ООО «АПК Профит» за общие результаты работы за год

	

























ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Обострение конкурентной борьбы обусловило необходимость разработки современными предприятиями стратегии своего развития. Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В настоящее время все предприятия в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел предприятия, но и вырабатывать стратегию долгосрочного поведения, которая позволяла бы им следить за изменениями, происходящими в их окружении.

Современное управление предприятием требует использования адекватных стратегических методов и моделей. В стратегическом управлении деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

В отечественной экономической литературе под моделью принято понимать некое формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений. В рыночной экономике большое распространение получило понятие модели как инструмента выработки стратегий, не обязательно формализованной в виде математических соотношений, однако отражающей динамичность происходящих во внешней и внутренней среде процессов.

В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, сосредоточиваясь в основном на оперативной работе, на внутренних проблемах, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.

Существующие модели стратегического управления предприятием имеют разнообразные характеристики, которые вытекают из особенностей подходов и определения целевого состояния предприятия и причин его изменения: тенденций развития потенциала и внешнего окружения, желаемых конкурентных позиций предприятия в отрасли, видения отличительных особенностей.

В основе предложений по совершенствованию модели стратегического управления предприятием - подход М. Портера, который определил, что целевое состояние предприятия определяется в результате анализа конкуренции в отрасли. При этом будущее состояние предприятия ассоциируется с желаемыми его конкурентными позициями в отрасли. К этому следует добавить предложения А. А. Томпсона и А.Д. Стрикленда по системному представлению влияния повышения конкурентоспособности на достижение предприятием стратегических целей.

Отмечая существенный вклад М. Портера, А.А. Томпсона, А.Д. Стрикленда и других ученых в обоснование роли конкурентоспособности в достижении стратегических целей предприятия и способ учета ее влияния, между тем в этих работах не в полной мере рассмотрены вопросы учета характера влияния на достижение стратегических целей предприятия, перспектив развития отдельных видов бизнеса, повышение их конкурентоспособности.

В основе предложений по совершенствованию модели стратегического управления предприятием предлагается использовать методологию управления путем концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, или BSC). Ее авторами являются профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон. Сегодня модель управления по BSC используют крупнейшие компании по всему миру.

Таким образом, предложена более совершенная модель стратегического управления предприятием. Ее основное отличие от ранее предложенных состоит в том, что  посредством измерения и анализа ключевых показателей на основных уровнях иерархии можно оценить состояние бизнес-процессов и движение компании из прошлого в настоящее, а на основании данных фактов спрогнозировать тенденции на будущее.

Проблемам стратегического управления предприятием посвящены работы Д. Аакера, М. Александера, И. Ансоффа, С. Бараненко, М. Гулда, Б. Карлоффа, В. Катькало, Р. Качалова, Г. Клейнера, Р. Коха, Б. Куинна, Э. Кэмпбела, Д. Львова, О. Макаренко, Г. Минцберга, А. Петрова, М. Портера, А. Поршнева, С. Прахалада, А. Стрикленда, В. Тамбовцева, А. Томпсона, Р. Фатхутдинова, Б. Хендерсона, Г. Хэмела, В. Шеметова, К. Эндрюса и др.

Объект исследования: международные модели управления. 

Предмет исследования: стратегическое управление предприятием ООО «АПК профит».

Цель работы: адаптация международной модели стратегического управления на предприятии.

Задачами работы являются:

-изучить теоретические аспекты стратегического управления на предприятии;

- провести анализ стратегического управления на предприятии;

- рассмотреть особенности адаптации международной модели стратегического управления на предприятии.

Методы исследования: теоретические, эмпирические; методы экономического,  финансового анализа, результаты опросов и анкетирования и т.д..

Структура работы: включает введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы, приложение.




ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ



1.1 Сущность стратегического управления на предприятии



Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. 

Система стратегического управления – это система управления, основанная на разработке и реализации программы достижения поставленной цели с учетом имеющихся у организации ресурсов и рамках принятых организацией политик. При этом подразумевается, что реализация программы постоянно контролируется и, при необходимости, проводятся необходимые предупреждающие и корректирующие мероприятия, а даже и корректировка самой стратегии.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Термины «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» в нашей стране появились в 70-е гг. в переводных книгах западных специалистов [6]. На практике в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование/управление». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Ведущий принцип долгосрочного планирования - разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализе внутренних возможностей и ресурсов предприятия.

При таком подходе все, что предприятие может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это какое количество продукта оно может произвести и какие издержки при этом понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях плановой экономики и не ставились.

Предметом стратегического управления являются: 	проблемы,  которые прямо связаны с генеральными целями организации; проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, который необходим для решения задач по достижению целей; проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях: планирование стратегии; выполнение стратегических планов; координация действий по реализации стратегических задач; мотивация достижения стратегических решений; контроль за процессом выполнения стратегии.

Таким образом, стратегическое управление - это плановый процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами на успех в рыночной деятельности. В основу разработки стратегических планов берется анализ перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой оно функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции.





Рисунок 1 - Модель стратегического управления развитием предприятия [4]



На основе такого анализа формируются цели развития предприятия и выбираются стратегии их достижения. Если долгосрочный и годовой планы предприятия предлагают планирование выбранных направлений развития, то в рамках стратегического управления решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих - ликвидировать. Стратегическое управление направлено на адаптацию деятельности предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В наиболее обобщенном виде графическая модель стратегического управления предприятия представлена на рисунке. Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления.

Можно выделить четыре основные задачи разработки стратегического плана предприятия [4]:

-	анализ состояния, в котором находится предприятие в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития предприятия);

-	определение основных целей и задач развития предприятия с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций;

-	определение стратегии мобилизации ресурсов предприятия для достижения основных целей и задач его развития;

-	разработка целевых планов и программ как развития предприятия и его структурных подразделений, так и создания новых товаров (продуктов, услуг).

Эти четыре задачи предопределяют логическую последовательность формирования стратегического управления предприятием в целом.

Этапы стратегического управления.

1.	Определение миссии, видения и целей предприятия

На этом этапе необходимо в первом приближении понять, каково предназначение предприятия, каким мы хотим видеть его в будущем.

Методика формулирования миссии организации. Предназначена для формулирования главных целевых ориентиров и стратегических целей предприятия, взаимоувязанных с притязаниями собственников. Суть методики заключается в коллективной (экспертной) разработке положения о миссии фирмы. Данный документ становится своеобразной платформой для формулирования миссии фирмы. Привлечение менеджеров предприятия в качестве соавторов документа обеспечивает дополнительный психологический эффект «уменьшения сопротивления» действиям высшего руководства.

Методика постановки стратегических целей. Несмотря на то что процесс постановки стратегических целей носит достаточно субъективный характер, связанный прежде всего с целями и квалификацией собственников и топ-менеджеров, на определенном уровне абстракции ориентирами могут служить несколько общих положений.

Применение каждого из них связано с состоянием предприятия на данный момент, а именно:

-	обеспечение существования предприятия - наиболее простой ориентир, выбираемый либо в начальный период деятельности предприятия, либо в кризисные периоды, связанные с угрозой его исчезновения;

-	стабильность деятельности - состояние, при котором остаются стабильными жизненно важные показатели деятельности фирмы. Стабильность подразумевает способность к реакции на изменения во внешней среде;

-	рост выпуска продукции, доли рынка, прибыли, продаж и т. д.;

-	развитие - позволяет более гибко реагировать на возникающие рыночные запросы, расширяет возможный круг альтернатив при планировании, позволяет оперативно перестраиваться с одного вида деятельности на другой;

-	креативность - постоянные инновации во всех областях, прежде всего, в производстве, в управлении и маркетинге, как цель и как средство поддержания постоянного конкурентного преимущества.

Можно выделить восемь пространств, в рамках которых могут определяться цели предприятия: 	положение на рынке - желаемая доля рынка; инновации - определение новых способов ведения бизнеса; производительность труда, снижение издержек; 	ресурсы - финансовые, материальные, людские, маркетинговые и др.; 	доходность, прибыльность; управленческие аспекты, качество менеджмента; персонал (выполнение трудовых функций, отношение к работе); социальная ответственность перед обществом; реализация научного подхода к процессу стратегического планирования целей предприятия (определенные цели из восьми пространств, для выбранной категории), обеспечивается их соответствием ряду требований.

Процесс формирования миссии и постановки стратегических целей является частью стратегического управления. Стратегические цели определяют такие общие параметры, как масштаб, вид и сфера деятельности предприятия, на достаточно длительную перспективу.

Таким образом, на первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия - те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур.

	Стратегический анализ. На основании представления о миссии и целях предприятия мы можем определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на его развитие, а значит, требующие тщательного изучения, т. е. определить объекты для стратегического анализа. Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды (тенденций отрасли, предпочтений потребителей, конкурентной среды и др.) и анализ внутренней среды (структуры компании и процессов, происходящих в ней).

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех.

	 3.	Определение пространства для стратегического выбора. Когда в результате стратегического анализа мы получили представление о перспективах изменения внешней среды и основных характеристиках внутренней среды, пришло время для ответа на вопрос «в каком направлении должна развиваться организация?», именно «в каком направлении?», а не «как?» Ответ позволит «отбросить» заведомо неперспективные направления развития и очертит пространство для стратегического выбора. В результате происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на предыдущем этапе. Нередко происходит их переформулирование, так как результатом стратегического анализа может стать новое понимание ситуации.

4.	Разработка стратегии развития предприятия. На этом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени - на срок от 3 до 10 лет. При этом если предприятие действует в нескольких стратегических областях, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной областью общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы.

5.	Обоснование и реализация стратегии. На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, подтверждается путем обоснования потребности и источников долгосрочных ресурсов, и прежде всего, финансовых. По результатам анализа финансовой перспективы оценки стратегического плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств предприятиям приходится также предусматривать структуру областей хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов.

Обоснование и реализация стратегии развития промышленного предприятия зависят от управленческих решений. Управленческие решения только тогда можно считать стратегическими, когда они: 	ориентированы на будущее; сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятия; связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долговременные последствия для предприятия.

К числу управленческих стратегических решений можно отнести: реструктуризацию предприятия; внедрение инноваций; выход на новые рынки сбыта; слияние предприятия; изменение его организационно-правовой формы и др. [11]

На основе изложенного выделим следующие основные особенности стратегического управления: 	стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу; 	стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные «ниши» хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного управления; основная цель стратегического управления заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.

Главная цель любой организации – это ее развитие. Если деятельность организации не будет обеспечивать ее постоянное развитие, то она просто не выдержит конкуренции, со временем обанкротится или станет ели-ели сводить концы с концами. И это развитие идет двумя путями: эволюционным (постоянное улучшение за счет отдельных локальных изменений) и революционным (переводом на новые более высокие уровни развития за счет проведения системных изменений). Эволюционный путь идет достаточно безболезненно, но и результаты невелики. Кроме того отдельные несистемные изменения приводят к накоплению противоречий, а со временем и к возникновению проблем и кризисов. При этом, организация или умирает, или разрешает проблемы и кризисы революционным путем.

Прямым конечным результатом стратегического управления является изменение стратегического потенциала организации. Представляется уместным употреблять также термин «рыночный потенциал организаций» для акцентирования внимания на тех компонентах ресурсов, которые пользуются спросом на рынке. Другим прямым конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения организации.

Итак, стратегическое управление на предприятии выступает средством достижения его целей. Такое управление - набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь предприятию достичь его глобальных целей. Процесс стратегического управления помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды.

Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления многочисленных новых конкурентов, изменение социально-экономических условий и т. д. Особенностью и одновременно сложностью при изучении данного процесса является то, что стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе:	теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает унифицированных рецептов. Иными словами, теория описывает инструменты стратегического управления, с помощью которых можно добиться успеха, т. е. дает представление об аналитических процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результатов. Сам же выбор «инструмента» должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом.



1.2 Модели стратегического управления международной компании



Как любую сложную подсистему, стратегическое управление можно представить в виде модели. В мировой и отечественной  литературе  представлено  множество  моделей  выбора  вида  стратегии  компании,  в  основу  которых положены эталонные стратегии. Но при этом между всеми моделями есть и различия,  которые заключаются в использовании того или иного критерия стратегического анализа для  обоснования выбора стратегии компании. Далее рассмотрим основные модели выбора вида  стратегии компании, их преимущества и недостатки.

Модель стратегического менеджмента Томпсона.

Рассматривает стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения;  формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;  реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического менеджмента содержит также три блока:  стратегический анализ; стратегический выбор;   реализация стратегии. 

В данном типе модели нет четкого представления об истоках процесса стратегического менеджмента, можно лишь предположить, что в первую очередь следует проводить стратегический анализ. Тем не менее содержание каждого из блоков, а также взаимосвязи между элементами данной модели четко и ясно обозначены. Модель с разной степенью детальности отражает последовательность процесса стратегического управления. Модель стратегического менеджмента Томпсона представлена на рисунке 2. 



Рисунок 2 - Модель стратегического менеджмента Томпсона

Модель стратегического менеджмента Дэвида.

Модель стратегического менеджмента включает три блока: разработка стратегии, внедрение стратегии и оценка стратегии. 

Для моделей данного типа характерны явно выраженные этапы, четкая последовательность и описание шагов. Исходной точкой процесса стратегического менеджмента в данной модели является определение миссии предприятия. Однако данная модель скрывает органическую взаимосвязь между уровнями управления предприятием - стратегическим менеджментом, с одной стороны, тактическим и оперативным - с другой.

Модель стратегического менеджмента Дэвида включает три основных этапа стратегического менеджмента: формулирование стратегии, реализацию стратегии, оценку стратегии, особо выделяя существенное значение обратной связи между результатами исполнения стратегии и начальными стадиями её разработки.

Фрэд Р. Дэвид в своей модели стратегического управления на стадии разработки стратегии выделяет такие аналитические процедуры как внешний и внутренний аудит, цель которых определить желаемые параметры компании и стратегии развития компании.





Рисунок 3 -  Модель стратегического менеджмента Дэвида

На мой взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией.







Рисунок 4 -  Модель стратегического процесса Линча


Модель стратегического процесса Линча.

Модель стратегического менеджмента Линча представлена в двух вариантах. Первый вариант модели реализует универсальный предписывающий подход к стратегическому менеджменту, долгосрочный мониторинг; второй – гибкий ситуационный подход к разработке и реализации стратегии, постоянный мониторинг.

Отдельно следует отметить сбалансированную систему показателей (Balanced Score Card - BSC), разработанную американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г. [14] Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:  как его оценивают клиенты (аспект клиента); какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект); каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Модель сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card - BSC), разработанная американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном, показана на рисунке 5. 



Рисунок 5 - Модель сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card - BSC), разработанная американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном [14]

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Таблица 1 - Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения [5]



Стратегическая цель

Показатель

Конкретное значение

Финансы:
положение компании с позиции инвесторов

Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли
Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных
Увеличение притока наличности

Прибыль на используемый капитал

Прирост продаж

Дисконтированная норма поступления наличности

Не менее 24%


Свыше 13%

Прирост 15% в год

Клиент:
положение компании с позиции клиента

Поддержание имиджа компании как новатора
Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг
Положение приоритетного поставщика

Доля новых товаров и услуг в продажах
Оценка клиента


Доля продаж постоянным клиентам

Доля продукции моложе двух лет свыше 60%
1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов
Свыше 50%

Процессы:
хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов

Заблаговременное влияние на потребности клиента
Развитие регионального рынка А
Быстрое налаживание аппаратного обеспечения

Резкое улучшение управления проектами

Консультационные часы до начала предложения продукции
Количество новых клиентов в регионе А
Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера
Доля проектов без просрочки

Прирост 5% в год


Прирост 30% в год

90% менее 10 дней


90%

Персонал, обучение:
сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании

Постоянное улучшение


Повышение удовлетворенности сотрудников

Значение индекса периода "полураспада" стоимости предприятия
Индекс удовлетворенности сотрудников
Количество предложений по улучшению на одного сотрудника

Ежегодное улучшение на 10%

Более 80%

Более 20 предложений на человека

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В таблице 1 приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов: перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;  коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления; превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные; налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Внедрение рассматриваемой модели означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

Проведем сравнительный анализ рассмотренных моделей стратегического управления в таблице 2.


Таблица 2 - Сравнительный анализ моделей стратегического управления

Модель стратегического управления

Достоинства

Недостатки 

Модель Д.Л. Томпсона

работников в полное соответствие с выбранной стратегией.

взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным, скрытой остается ее роль в системе управления организацией.

Модель Ф.Р. Дэвида

На стадии организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности

1) не дают представления об истоках процесса стратеги-ческого управления, его исходной миссии;

2) скрывают органическую

Модель Р. Линча

Показан процесс формирования системы показателей: сверху вниз - цели, снизу вверх - показатели по достижению цели. Одной из задач при создании системы оценки является расширение самостоятельности сотрудников. Небольшое количество перспектив оценки деятельности позволяют сделать модель наглядной и удобной в использовании

Предполагает методологию внедрения, ориентирована на практическое применение

Разделяет оценку инноваций и трудовых ресурсов



Сбалансированная система показателей (Balanced Score Card - BSC), Р. Каплан и Д. Нортон

1) основывается на разработке собственных показателей, отражающих четыре стороны деятельности фирмы;

2) простота восприятия исполнителями;

3) возможность графической интерпретации;

4) универсальность применения;

5) инициация позитивных процессов в компании в процессе внедрения ССП;

6) привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

	1) научно-методический подход не до конца разрабо-тан;

2) трудность и субъективность выявления адекватных ключе-вых показателей;

3) размытость внедрения ССП;

4) кажущаяся простота в применении;

5) отсутствие быстрых результатов;

6) инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам;

7) трудность оценки важности ключевых показателей;

9) концепцией не предусмот-рены механизмы разрешения конфликтов между сотруд-никами предприятия.

Таблица 3 - Применение на российских предприятиях

Модель

Применение

Модель Ф.Р. Дэвида

Функционирование этих моделей происходит по следующему принципу: Разработка и выбор стратегии происходит в головной компании, которая проводит внутренний анализ дочерних компании и внешний анализ - рынка, и формирует стратегию с учетом особенностей каждой из них. Далее реализация стратегии осуществляется в дочерних компаниях. Головная компания с дочерней компанией находятся в территориально разных местах. От этого также зависит реализация стратегии, и необходимо также учитывать эту особенность. Контроль за исполнением осуществляется на разных уровнях, на уровне дочерней компании и со стороны управляющей компании.

Модель Д.Л. Томпсона



Модель Р. Линча

Показан процесс формирования системы показателей: сверху вниз - цели, снизу вверх - показатели по достижению цели

ССП

К предыдущим моделям добавляется самое большое преимущество, что контроль за исполнением осуществляется с помощью заранее известных ключевых показателей эффективности, взаимоувязывающих количественные и качественные показатели от 4 до 6 сфер деятельности головной компании и ее структурных подразделений.



Таким образом, проанализировав перспективы применения зарубежных моделей стратегического управления, можно сделать вывод, о том, что 99% моделей показывают только текущую ситуацию на предприятии, а сбалансированная система показателей направлена как на контроль выполнения, так и на планирование стратегии, т.е. ориентирована на будущее.

Внедрение системы сбалансированных показателей позволяет реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. ССП обеспечивает чет.......................