Адаптация международной модели стратегического управления на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Обострение конкурентной борьбы обусловило необходимость разработки современными предприятиями стратегии своего развития. Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В настоящее время все предприятия в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел предприятия, но и вырабатывать стратегию долгосрочного поведения, которая позволяла бы им следить за изменениями, происходящими в их окружении.

Современное управление предприятием требует использования адекватных стратегических методов и моделей. В стратегическом управлении деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

В отечественной экономической литературе под моделью принято понимать некое формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений. В рыночной экономике большое распространение получило понятие модели как инструмента выработки стратегий, не обязательно формализованной в виде математических соотношений, однако отражающей динамичность происходящих во внешней и внутренней среде процессов.

В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, сосредоточиваясь в основном на оперативной работе, на внутренних проблемах, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.

Существующие модели стратегического управления предприятием имеют разнообразные характеристики, которые вытекают из особенностей подходов и определения целевого состояния предприятия и причин его изменения: тенденций развития потенциала и внешнего окружения, желаемых конкурентных позиций предприятия в отрасли, видения отличительных особенностей.

В основе предложений по совершенствованию модели стратегического управления предприятием - подход М. Портера, который определил, что целевое состояние предприятия определяется в результате анализа конкуренции в отрасли. При этом будущее состояние предприятия ассоциируется с желаемыми его конкурентными позициями в отрасли. К этому следует добавить предложения А. А. Томпсона и А.Д. Стрикленда по системному представлению влияния повышения конкурентоспособности на достижение предприятием стратегических целей.

Отмечая существенный вклад М. Портера, А.А. Томпсона, А.Д. Стрикленда и других ученых в обоснование роли конкурентоспособности в достижении стратегических целей предприятия и способ учета ее влияния, между тем в этих работах не в полной мере рассмотрены вопросы учета характера влияния на достижение стратегических целей предприятия, перспектив развития отдельных видов бизнеса, повышение их конкурентоспособности.

В основе предложений по совершенствованию модели стратегического управления предприятием предлагается использовать методологию управления путем концепции сбалансированной системы показателей (BalancedScorecard, или BSC). Ее авторами являются профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон.Сегодня модель управления по BSC используют крупнейшие компании по всему миру.

Таким образом, предложена более совершенная модель стратегического управления предприятием. Ее основное отличие от ранее предложенных состоит в том, что  посредством измерения и анализа ключевых показателей на основных уровнях иерархии можно оценить состояние бизнес-процессов и движение компании из прошлого в настоящее, а на основании данных фактов спрогнозировать тенденции на будущее.

Проблемам стратегического управления предприятием посвящены работы Д. Аакера, М. Александера, И. Ансоффа, С. Бараненко, М. Гулда, Б. Карлоффа, В. Катькало, Р. Качалова, Г. Клейнера, Р. Коха, Б. Куинна, Э. Кэмпбела, Д. Львова, О. Макаренко, Г. Минцберга, А. Петрова, М. Портера, А. Поршнева, С. Прахалада, А. Стрикленда, В. Тамбовцева, А. Томпсона, Р. Фатхутдинова, Б. Хендерсона, Г. Хэмела, В. Шеметова, К. Эндрюса и др.

Объект исследования: международные модели управления. 

Предмет исследования:стратегическое управление предприятием ООО «АПК профит».

Цель работы: адаптация международной модели стратегического управления на предприятии.

Задачами работы являются:

-изучить теоретические аспекты стратегического управления на предприятии;

- провести анализ стратегического управления на предприятии;

- рассмотреть особенности адаптации международной модели стратегического управления на предприятии.

Методы исследования: теоретические, эмпирические; методы экономического,  финансового анализа, результаты опросов и анкетирования и т.д..

Структура работы: включает введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы, приложение.




ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ



1.1 Сущность стратегического управления на предприятии



Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Система стратегического управления – это система управления, основанная на разработке и реализации программы достижения поставленной цели с учетом имеющихся у организации ресурсов и рамках принятых организацией политик. При этом подразумевается, что реализация программы постоянно контролируется и, при необходимости, проводятся необходимые предупреждающие и корректирующие мероприятия, а даже и корректировка самой стратегии.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Термины «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» в нашей стране появились в 70-е гг. в переводных книгах западных специалистов [6]. На практике в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование/управление». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Ведущий принцип долгосрочного планирования - разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализе внутренних возможностей и ресурсов предприятия.

При таком подходе все, что предприятие может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это какое количество продукта оно может произвести и какие издержки при этом понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях плановой экономики и не ставились.

Предметом стратегического управления являются: 	проблемы,  которые прямо связаны с генеральными целями организации; проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, который необходим для решения задач по достижению целей; проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях: планирование стратегии; выполнение стратегических планов; координация действий по реализации стратегических задач; мотивация достижения стратегических решений; контроль за процессом выполнения стратегии.

Таким образом, стратегическое управление - это плановый процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами на успех в рыночной деятельности. В основу разработки стратегических планов берется анализ перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой оно функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции.





Рисунок 1 - Модель стратегического управления развитием предприятия [4]



На основе такого анализа формируются цели развития предприятия и выбираются стратегии их достижения. Если долгосрочный и годовой планыпредприятия предлагают планирование выбранных направлений развития, то в рамках стратегического управления решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих - ликвидировать. Стратегическое управление направлено на адаптацию деятельности предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В наиболее обобщенном виде графическая модель стратегического управления предприятия представлена на рисунке. Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления.

Можно выделить четыре основные задачи разработки стратегического плана предприятия [4]:

-	анализ состояния, в котором находится предприятие в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития предприятия);

-	определение основных целей и задач развития предприятия с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций;

-	определение стратегии мобилизации ресурсов предприятия для достижения основных целей и задач его развития;

-	разработка целевых планов и программ как развития предприятия и его структурных подразделений, так и создания новых товаров (продуктов, услуг).

Эти четыре задачи предопределяют логическую последовательность формирования стратегического управления предприятием в целом.

Этапы стратегического управления.

1.	Определение миссии, видения и целей предприятия

На этом этапе необходимо в первом приближении понять, каково предназначение предприятия, каким мы хотим видеть его в будущем.

Методика формулирования миссии организации. Предназначена для формулирования главных целевых ориентиров и стратегических целей предприятия, взаимоувязанных с притязаниями собственников. Суть методики заключается в коллективной (экспертной) разработке положения о миссии фирмы. Данный документ становится своеобразной платформой для формулирования миссии фирмы. Привлечение менеджеров предприятия в качестве соавторов документа обеспечивает дополнительный психологический эффект «уменьшения сопротивления» действиям высшего руководства.

Методика постановки стратегических целей. Несмотря на то что процесс постановки стратегических целей носит достаточно субъективный характер, связанный прежде всего с целями и квалификацией собственников и топ-менеджеров, на определенном уровне абстракции ориентирами могут служить несколько общих положений.

Применение каждого из них связано с состоянием предприятия на данный момент, а именно:

-	обеспечение существования предприятия - наиболее простой ориентир, выбираемый либо в начальный период деятельности предприятия, либо в кризисные периоды, связанные с угрозой его исчезновения;

-	стабильность деятельности - состояние, при котором остаются стабильными жизненно важные показатели деятельности фирмы. Стабильность подразумевает способность к реакции на изменения во внешней среде;

-	рост выпуска продукции, доли рынка, прибыли, продаж и т. д.;

-	развитие - позволяет более гибко реагировать на возникающие рыночные запросы, расширяет возможный круг альтернатив при планировании, позволяет оперативно перестраиваться с одного вида деятельности на другой;

-	креативность - постоянные инновации во всех областях, прежде всего, в производстве, в управлении и маркетинге, как цель и как средство поддержания постоянного конкурентного преимущества.

Можно выделить восемь пространств, в рамках которых могут определяться цели предприятия: 	положение на рынке - желаемая доля рынка; инновации - определение новых способов ведения бизнеса; производительность труда, снижение издержек; 	ресурсы - финансовые, материальные, людские, маркетинговые и др.; 	доходность, прибыльность; управленческие аспекты, качество менеджмента; персонал (выполнение трудовых функций, отношение к работе); социальная ответственность перед обществом; реализация научного подхода к процессу стратегического планирования целей предприятия (определенные цели из восьми пространств, для выбранной категории), обеспечивается их соответствием ряду требований.

Процесс формирования миссии и постановки стратегических целей является частью стратегического управления. Стратегические цели определяют такие общие параметры, как масштаб, вид и сфера деятельности предприятия, на достаточно длительную перспективу.

Таким образом, на первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия - те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур.

	Стратегический анализ. На основании представления о миссии и целях предприятия мы можем определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на его развитие, а значит, требующие тщательного изучения, т. е. определить объекты для стратегического анализа. Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды (тенденций отрасли, предпочтений потребителей, конкурентной среды и др.) и анализ внутренней среды (структуры компании и процессов, происходящих в ней).

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех.

3.	Определение пространства для стратегического выбора. Когда в результате стратегического анализа мы получили представление о перспективах изменения внешней среды и основных характеристиках внутренней среды, пришло время для ответа на вопрос «в каком направлении должна развиваться организация?», именно «в каком направлении?», а не «как?» Ответ позволит «отбросить» заведомо неперспективные направления развития и очертит пространство для стратегического выбора. В результате происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на.......................