Системы мотивации труда персонала

Введение 

1. Теоретические основы построения системы мотивации труда персонала

1.1. Сущность мотивации труда в управленческой деятельности 

1.2. Основные элементы системы мотивации персонала 

1.3. Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии 

2. Анализ системы мотивации труда персонала на примере «ООО Атнинская пекарня» 

2.1. Общая характеристика деятельности «ООО Атнинская пекарня»

2.2. Анализ финансово-экономических показателей в «ООО Атнинская пекарня»

2.3. Анализ системы мотивации персонала на примере «ООО Атнинская пекарня»

3.1. Обзор передового зарубежного опыта эффективных систем мотивации персонала 

3.2. Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала на предприятии 

Заключение 

 

 

Введение

Выбранная тема актуальна тем, что эффективное мотивирование персонала считается значимым условием конкурентоспособности современных предприятий. 

Мотивация предполагает собой деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого сотрудника, побуждает их эффективно трудиться для выполнения поставленных целей. 

Задача мотивации труда -  спровоцировать людей с целью наиболее результативного выполнения работы в соответствии с отведенными им правами и обязанностями. 

Мотивация - главный носитель интересов сотрудников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, которые могут быть предложены сотруднику в компенсацию за его повышенные умственные или физические старания.    

Мотивация играет ведущую роль в производительности труда, в эффективности организации в целом. Знание структуры и иерархии мотивов всех категорий сотрудников предоставляет возможность избежать многих ошибок в управлении и создать соответствующие условия для осуществления творческого потенциала каждого участника производственного процесса. 

Цель дипломной работы - исследовать систему мотивации труда персонала как функции управления на предприятии и разработать практические рекомендации по ее совершенствованию. 

Для осуществления предоставленной цели нужно решить следующие задачи: мама мам мама мам мама мам мама мам мама мам мама мам мама 

- изучить теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией;

- рассмотреть сущность мотивации в системе управления;

- охарактеризовать методы стимулирования и мотивации на предприятии;

- охарактеризовать деятельность предприятия и систему мотивации в ООО «Атнинская пекарня»;

- разработать рекомендации по совершенствованию мотивации в ООО «Атнинская пекарня».

Объектом исследования является система мотивации труда персонала предприятия ООО «Атнинская пекарня».

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе реализации системы мотивации персонала на современных предприятиях.

Теоретико-методологическую основу исследования составили труды А.Блинова, А.Волгина, В.Кардашова, М.Кузнецовой, Е.Комарова.  А также справочная и энциклопедическая литература, научные статьи, специализированные веб-сайты предприятий.

Эмпирическую базу составила практическая информация касательно анализа системы мотивации труда персонала ООО «Атнинская пекарня».

При проведении исследования анализа системы мотивации труда персонала в ООО «Атнинская пекарня» были использованы следующие методы исследования:

- анализ существующей базы источников по рассматриваемой проблематике (метод научного анализа).

- обобщение и синтез точек зрения, представленных в источниковой базе (метод научного синтеза и обобщения).

- моделирование на основе полученных данных авторского видения в раскрытии поставленной проблематики (метод моделирования)

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы и источников, приложения.

Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая и теоретическая основа исследования, структура работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией, сущность мотивации в системе управления, а также исследуются методы мотивации на предприятии.

Во второй главе приводится общая характеристика предприятия, анализируется система мотивации данного предприятия

В третьей главе осуществляется разработка предложений по совершенствованию мотивации в ООО «Атнинская пекарня».

В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.

 

 

 

1. Теоретические основы построения системы мотивации труда персонала

1.1. Сущность мотивации труда в управленческой деятельности

В настоящее время для эффективной деятельности предприятия требуется инициативный и ответственный сотрудник, высокоорганизованный и стремящийся к трудовой самореализации. Эти качества сотрудника нелегко обеспечить только традиционными формами материального стимулирования и жесткого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только люди, осознающие смысл своей деятельности и стремятся к достижению и своих личных целей, и целей всей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. 

Мотивация персонала определяет и  успех деятельности организации, и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что определяет значимость проблем мотивации персонала.

Выделяют следующие виды мотивации – прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация – это влияние на личность сотрудника и его систему ценностей с помощью убеждений, внушений, психологических воздействий, агитаций, демонстрации примера. Властная (принудительная) мотивация – это угрозы ухудшения потребностей сотрудника, при невыполнении поставленных перед ним требований. Стимулирование труда выбора сотрудником способа поведения в соответствии с его интересами [42, c.45].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование делиться два вида зависимости от поставленных целей мотивации: внешнее и внутреннее.

Внутренняя связана со значимостью выполняемой работы, с интересом к деятельности, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рис. 1.1 [43, c.125].

 

Рис. 1.1. Основные задачи мотивации персонала

Источник: А. Г. Трофимов // Управление персоналом. – 2010.

Рассмотрим подробнее, в чем заключается каждая из приведенных задач.

1) Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2) Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; сослуживцы; условия работы. 

3) Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

4) Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5) Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

1.2. Основные элементы системы мотивации персонала

Основными элементами системы мотивации являются потребности, мотивы и стимулы. В таблице 1.2 рассмотрим элементы системы мотивации в современных теориях [17, c.51].

Таблица 1.2

Элементы системы мотивации в современных теориях

Потребности Мотивы Стимулы

1 2 3

Содержательные теории мотивации

1. Теория потребностей А. Маслоу

1.1. Физиологические потребности – качественная пища;

– чистая вода;

– хорошие жилищные условия;

– благоприятные условия отдыха. – справедливая зарплата;

– ссуды на жилье;

– санаторные путевки;

– социальный пакет.

1.2. Потребности в безопасности – защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды;

– уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены. – хороший морально-психологический климат в коллективе;

– демократический стиль управления руководителя;

– система пенсионного обеспечения;

– страхование от болезней;

– помощь в экстремальных ситуациях

1.3. Социальные

потребности – общение;

– подражание;

– сопричастность;

– солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка. – возможность общаться;

– благоприятный социальный микроклимат;

– демократический стиль руководства;

– участие в управлении и принятии решений;

– равные возможности, "равенство шансов";

– доска почета;

– вынесение благодарностей;

– признание заслуг;

– справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях);

– программы культурно-оздоровительных мероприятий.

1.4. Потребности в

признании и

уважении – самоуважение;

– личные достижения;

– компетентность;

– уважение со стороны окружающих;

– признание. – достойная зарплата;

– участие в управлении и принятии решений;

– расширение полномочий;

– персональные блага;

– рост числа подчиненных;

– всеобщее признание и уважение.

1.5. Потребности

самовыражения –реализация потенциальных

возможностей;

– рост личности;

– призвание;

– самовыражение;

– любознательность;

– творчество;

– изобретательство;

– рационализаторство;

– занятие наукой. – участие в управлении и принятии решений;

– участие в проектных группах;

– право реализовать свои предложения;

– широкие возможности для обучения и повышения квалификации;

– активный рост карьеры;

– предоставление работы по интересам, по призванию;

– профессиональная ориентация;

– повышение творческого характера труда;

– учет личных качеств и способностей работника;

– премии за новаторство, изобретения, открытия;

– выдвижение на государственные и международные премии.

2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера

2.1. Потребности

существования:

физиологические,

обеспечение

безопасности,

оплата труда – пища, вода, жилье, отдых;

– защита от физических опасностей;

– уверенность в том, что

физиологические потребности будут удовлетворены. – достаточный уровень зарплаты;

– оплата жилья;

– социальный пакет;

– система пенсионного обеспечения;

– страхование от болезней.

2.2. Потребности

связи: установление

контактов,

уважение, оценка

личности – общение;

– сопричастность;

– поддержка, дружба, взаимовыручка. – возможность общаться;

– благоприятный психологический климат в коллективе;

– равные возможности;

– вынесение благодарностей;

– признание заслуг.

2.3. Потребности

роста: развитие

творческого

потенциала,

самореализация – уважение, признание;

– реализация потенциальных возможностей;

– рост личности;

– самовыражение, творчество. – всеобщее признание и уважение;

– право реализовать свои предложения;

– возможности обучения и повышения квалификации;

– премии за изобретения.

3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

3.1. Потребность власти – желание воздействовать на других людей, чувствовать себя полезным и значимым – участие в управлении и принятии решений;

– расширение полномочий;

– рост числа подчиненных.

3.2. Потребность успеха – участие в перспективных работах;

– достижение цели;

– престиж;

– развитие карьеры. - предоставление инициативы, широких полномочий;

- поощрение за результаты;

- участие в успехе;

- международное признание;

- присвоение звания "Лучший сотрудник года".

3.3. Потребность причастности – общение;

– подражание;

– сопричастность;

– солидарность, поддержка, дружба. – возможность общаться;

– благоприятный социальный микроклимат;

– участие в управлении и принятии решений;

– проведение совещаний;

– оказание помощи другим;

– деловые контакты.

4. Теория двух факторов Ф. Герцберга

4.1. Гигиенические

факторы – успех;

– продвижение по службе;

– признание и одобрение результатов работы;

– высокая степень ответственности;

– возможности творческого и

делового роста. – хороший морально-психологический климат;

– нормальные условия работы;

– справедливая зарплата;

 – доброжелательная атмосфера;

– умеренный контроль за работой.

4.2. Мотивации – предоставление инициативы, широких полномочий;

– поощрение за результаты;

– участие в успехе;

– планирование карьеры;

– справедливое вознаграждение;

– предоставление высокой степени ответственности;

– учеба и повышение квалификации.

Процессуальные теории мотивации

5. Теория ожиданий В. Врума

5.1. Затраты – результаты – значимость задачи;

– выполнимость задания;

– проведение необходимых консультаций. – оценка результатов

5.2. Результаты  вознаграждения – определенность и своевременность  вознаграждения. – доверие к руководителю;

– эффективность работы предприятия.

5.3. Валентность – вознаграждение за достигнутую результативность труда. – гарантия вознаграждения;

– точное соответствие вознаграждения результатам работы.

6. Теория справедливости С. Адамса

– соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу. - применение компенсационной оплаты труда по "рыночной цене" работника.

7. Концепция партисипативного управления

– осознание важности и значимости своего труда для развития предприятия – участие в управлении и принятии решений;

– участие в проектах;

– самоконтроль;

– личная и групповая ответственность за результаты.

Источник: Филатова, А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 1.

Определим терминологическую разницу между "стимулом" и "мотивом". Приведем два определения стимула. Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина [13, c. 123]. Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор) [22, c.102].

Мотив, согласно профессору О.С. Виханскому, находится "внутри" человека. То есть мотив – это идеальная модель потребностно-значимого предмета. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов [7, c.68].

Разобьем мотивирование на два типа в зависимости от цели.

Первый тип представляет собой систему внешних воздействий на человека, которые вызывают определенные мотивы, побуждающие человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и как вызывать эти мотивы.

Второй тип сложнее. Мотивирование данного типа формирует определенную мотивационную структуру человека. Это более трудоемкий и затратный путь, но его результаты во многом превосходят первый тип.

Оба эти типа мотивирования нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.

Важным элементом процесса стимулирования является стимул. Это своего рода рычаг воздействия на мотивы. Сами по себе стимулы не могут вызвать действие со стороны человека, они могут стать только своеобразным "катализатором" активности, которая, в свою очередь, уже определена мотивационной структурой личности. Поэтому эффективность стимулов обусловлена спецификой конкретного индивида.

Рассмотрим мотивационные модели, сложившиеся на данный момент в современных теориях управления. Любая модель мотивации включает в себя модели стимулирования. В теории и практике управления нет идеальной многофакторной и многовариантной модели стимулирования, которая отвечала бы всем возможным требованиям. Однако существуют популярные модели, разные по направленности и эффективности.

Широкое применение получили следующие модели [9, c. 124]:

– кнута и пряника;

– первичной и вторичной потребности;

– внутреннего и внешнего вознаграждения;

– факторная модель стимулирования;

– справедливости;

– ожидания;

– социальной справедливости и др.

Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой "нелогичности" поведения подчиненных. Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. 

Теория ожиданий, ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, основана на предположении, что наличие активной потребности не является единственным и достаточным условием мотивации человека на достижение той или иной цели. Не менее важным условием является оценка человеком возможности того, что достигнутый трудовой результат приведет к удовлетворению потребности. В обобщенном виде теорию ожиданий можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него это получить, в частности, сколько усилий он готов для этого затрачивать. А процесс мотивации рассматривается на двух уровнях и состоит из трех блоков: усилия, результат и вознаграждение. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков, при этом усилия рассматриваются как следствие и в некоторой степени результат мотивации, а непосредственный результат – как функция, зависящая от усилий и степени их реализации. Центральной категорией данной теории является категория, называемая ожиданием [32, c.98].

На динамическую и направляющую функции мотивации указывают в своих работах К. Мадсен и Дж. Аткинсон. Первая функция выражается в придании динамизма и силы поведению, а вторая – в его организации.

С позиции социальной детерминации рассматривают мотивацию  Г.Мэрфи и Ф. Олпорт. В частности, рассматривая мотивацию как совокупность мотивов, их систему, Г. Мэрфи отмечает, что она зависит от многих социальных факторов. К ним ученый относит верность группе, боязнь быть смешным, стремление поддержать свой престиж, потребность в общественном порядке, а также учение. В процессе учения индивид приобретает путем усвоения такие мотивы, как желание быть понятым, стремление быть лидером, вести за собой других лиц, быть ведомым, руководимым и пр.

В мотивационной структуре Г. Мэрфи выделяет три наиболее мощных мотива, подчиняющие себе другие побудители: стремление к материальным благам, к власти, к престижу. Эти мотивы, порождаемые типичными условиями буржуазного общества, являются, по его утверждению, определяющими в социальной мотивации поведения, от них, главным образом, зависит мотивационная сфера личности.

Таким образом, мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

 

1.3. Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа – определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа – активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом. На рис. 1.2 представлена классификация методов мотивации [37, c.112].

 

Рис. 1.2. Классификация методов мотивации

Источник: Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.

Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп.

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются:

- основная оплата труда 

- дополнительная оплата труда 

- вознаграждение 

- премия 

- различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Косвенная экономическая мотивация:

- предоставление в пользование служебного автомобиля;

- пользование социальными учреждениями организации;

- пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

К организационным методам мотивации можно отнести:

- мотивацию целями (интересные цели);

- мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);

- мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией.

В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации [41, c.167].

Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. 

На основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда:

1) Комплексность – подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.

2) Дифференцированность – означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

3) Гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

4) Доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников.

5) Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

6) Постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.

7) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Далее рассмотрим наиболее методы стимулирования персонала на предприятиях пищевой промышленности [36, c.35].

Для построения систем мотивации, пригодных для практического использования руководителями, можно предложить следующие элементы: материальное стимулирование; карьерный и профессиональный рост; признание достижений; оптимизация корпоративной культуры. Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) – наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. На предприятиях пищевой промышленности используются следующие виды материального стимулирования:

1. Заработная плата.

А) Основная часть – фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).

Б) Дополнительная часть, которая включает: ежемесячные премии; надбавки за профессиональное мастерство; доплаты (за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу); оплата совместительства; доплаты кормящим матерям; доплаты за руководство отделом/бригадой; компенсация неиспользованного отпуска; доплаты молодым специалистам; доплаты за использование личного автотранспорта и т.д.

2. Бонусы – разовые выплаты, размер которых (10–50% от основного оклада) зависят от: стажа работы; размера оклада; общих результатов работы отдела; личного вклада каждого сотрудника.

Кроме выше сказанного, применяются следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за индивидуальные заслуги, за выслугу лет и целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения, отсутствие больничных, постоянные занятия спортом и т.п.

3. Участие в прибыли – этот вид поощрения, который распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в который отчисляется процент от прибыли). Размер вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта –инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. К ним относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью. Например, в некоторых компаниях возмещают командировочные расходы, не только для самого работника, но и для его супруга или супруги.

Применяя с традиционными российскими видами стимулирования можно добиваться следующих результатов: максимальной загрузки производственных мощностей; интенсификация работы по поиску и привлечению новых заказчиков; повышение личной ответственности каждого сотрудника за результат своего труда.

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс различных инструментов. Например: конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта или технологии; топ-менеджера – престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли предприятия и т. д. Основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (25–30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда.

Со временем приоритетность потребностей меняется: более значимыми становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для самовыражения, безопасность и стабильность. Очевидно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления.

Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры.

Планирование карьеры может начинаться с совместного обсуждения и согласования руководителем и сотрудником карьерных ожиданий.

Руководителю важно понять, кем видит себя сотрудник через какое-то время (например, через 2–3 года), какие области для него перспективны. Необходимо дать сотруднику ясное понимание того, какими знаниями, навыками и компетенциями необходимо обладать перспективному претенденту на предлагаемую позицию. Для того чтобы определить, что не хватает сотруднику сейчас и где лежит область его совершенствования, необходимо проведение оценки или аттестации персонала. 

На этом этапе целесообразно обсудить готовность сотрудника к обучению и участию в различных проектах, смежных областях, что важно с точки зрения его развития. Подобный подход демонстрирует сотруднику заинтересованность компании, ее внимание к волнующим работника вопросам роста. 

Параллельно должна разрабатываться система работы с кадровым резервом, включающая в себя механизм отбора высокопотенциальных сотрудников.

Оценка персонала, и составление индивидуальных планов развития с последующей их реализацией являются для сотрудника подтверждением его потенциала. Руководство организации должно представлять вектор развития компании по отношению к карьерным перспективам работников – какие вакансии будут появляться, когда, где и как будет расти организация и какие требования возникнут к сотрудникам в перспективном периоде, исходя из выбранной стратегии и целей развития компании.

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Работа над этим блоком должна предусматривать: разработку номинаций и критериев достижений сотрудников; выбор каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников;

К нематериальным стимулам можно отнести:

1. вознаграждения-признательности: дипломы, звания "лучший по профессии", "руководитель года", "менеджер года". 

2. вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации – внимание к корпоративной культуре организации.

Таким образом, построение системы мотивации предусматривает на практике внимание к четырем основным моментам, но не исчерпывается ими. Успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры поведения ее персонала.

Вывод по 1-й главе:

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. 

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.