| Аннотация: |
1. Характеристика компании
Для предпринимательской деятельности в области туризма в Москве характерна высокая степень конкуренции. В этой связи весьма актуальным видится проведение маркетинговых исследований конкурентной среды. Анализ позиций конкурирующих фирм дает весьма ценную информацию. Проведем маркетинговое исследование в три этапа: сбор вторичной внешней маркетинговой информации; исследование конкурентов на рынке туруслуг Москвы; построим карту стратегических групп соперничающих турфирм.
Первоначально была собрана информация, характеризующая состояние туристской отрасли в Москве в целом. Это позволило определиться с кругом показателей, по которому в дальнейшем проводился опрос. На основании данных, полученных с помощью анкет, были сделаны соответствующие выводы и построены карты стратегических групп, помогающие наглядно определить конкурентов фирмы в различных позициях.
Для сбора вторичной внешней маркетинговой информации изучались данные статистических изданий, справочники, периодическая печать, законодательные и нормативные акты, а также другие документы органов государственной власти и управления, ресурсы Интернета.
Было установлено, что в последние годы в Москве наблюдается достаточно стабильный рост обслуживания туристов.
Основными странами, куда едут отдыхать являются страны СНГ, Испания, Египет, Турция, Италия, Финляндия. Небольшое количество туристов отправляются в путешествие по родной стране.
В Москву приезжают иностранные гости из Австрии, Германии, стран СНГ, Турции, США.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Как следует из анализа зарубежных публикаций, посвященных теории организации, в прошлом многие исследователи воспринимали культурные различия как барьер, мешающий общению и совместной деятельности. Сегодня же руководители крупнейших корпораций, достигших успеха в своей области, признают, что если разумно и правильно использовать культурные различия, они превращаются в источники дополнительных возможностей.
Корпоративная (или организационная) культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но отличается своими особенностями. Понятие корпоративной культуры достаточно ново для России, хотя уже давно и активно исследуется за рубежом. Но сегодня и мы, будучи частью «глобальной деревни» и активно участвуя во всех сферах ее жизнедеятельности, должны уметь управлять процессами, происходящими в многонациональных организациях, должны осознавать влияние национальной и корпоративной культуры на поведение человека и уметь применять полученные знания и навыки для достижения наилучших результатов своей деятельности.
В настоящее время важнейшим фактором успешной работы компаний является наличие позитивного корпоративного имиджа. Он представляется не только общим фоном для производственной и другой деятельности, но и одним из элементов производственных факторов, приносящим дополнительную прибыль. Имидж является главным инструментом воздействия на социальное поведение в компании. Формирование и воздействие имиджа организации на социальное поведение работников начинается на личностном уровне.
Основные цели процесса формирования и реинжиниринга фирменного имиджа заключаются в следующем:
- увеличение доли рынка;
- повышение конкурентоспособности компании;
- содействие выживанию или стабильному существованию в кризисных ситуациях;
- увеличение прибыли компании;
- увеличение ликвидности компании;
- повышение уровня осведомленности и узнаваемости компании на рынке;
- повышение имиджа марки и ее соотношения с ценой; изменение внутреннего имиджа организации;
Основными инструментами создания фирменного имиджа являются имидж-реклама; реклама компании в интернет; связи с общественностью и спонсорская деятельность.
Данные проблемы, связанные с формирование корпоративной культуры и корпоративного имиджа, тщательно проанализированы на практике конкретного отечественного предприятия ООО «ТТ-ТРЕВЕЛ», деятельность которого подробно рассмотрена во второй главе работы.
Современный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принятых решений. Если рассмотреть генерального директора ООО «ТТ-ТРЕВЕЛ» согласно классификации указанной в «управленческой решетке» Р.Блейка и Дж.Моутон, то его можно отнести к руководителям четвертого типа (позиция 5.5) – уделяющим равное внимание людям и решению задач. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабильности, избежанию крайностей, к тому, чтобы точно выполнить поручение, произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться. Такой руководитель не командует, а направляет работу подчиненных путем постановки задачи, инструктирования, убеждения, делегирования полномочий, или стремится принимать устраивающие всех решения.
В соответствии с результатами оценки профессиональных знаний генерального директора ООО «ТТ-ТРЕВЕЛ» можно отметить то, что уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям к должности. Директор имеет как теоретические знания, так и практические навыки в области экономики и организации управления.
Когда в 2007 г., наряду с успехами, стали очевидны признаки торможения развития предприятия, в ООО «ТТ-ТРЕВЕЛ» сконцентрировали внимание на повышении корпоративной культуры и усилении дисциплины сотрудников. Затем, проанализировав сложившуюся ситуацию, руководство предприятия пришло к выводу о необходимости воздействия на корпоративную культуру и выбора средств ее изменения в благоприятную сторону. Для этого проведена социологическая и организационная диагностика (интервью, анкетирование работников.
Первоначально, на подготовительном этапе, для всестороннего изучения проблемы были проведены массовые опросы персонала. Исследование, осуществлявшееся в несколько этапов, позволило оценить подвижность и уровень устойчивости тех или иных норм корпоративной культуры, а также выявить факторы, влияющие на ее изменение.
Анкеты для исследования разрабатывались на основе проведенных интервью в фокус-группах, в ходе которых определялись позиции рабочих, специалистов и управленцев в отношении "корпоративного патриотизма", организации труда, конкуренции и кооперации среди персонала, связи между предприятием и внешней средой. С помощью анкетирования выявлялись также текущие проблемы, беспокоящие респондентов Конечной целью массовых опросов было выявление норм и ценностей, интегрирующих или дезинтегрирующих персонал, критериев оценки коллег и руководителей, роли формальных и неформальных правил взаимодействия между работниками по горизонтали и вертикали, социальных ожиданий, а также степени самоидентификации сотрудников с предприятием. С учетом анализа конкретных ситуаций структура анкеты несколько варьировалась.
Первое анкетирование было проведено на предприятии в 2006 г. По его итогам установлено, что в 2006 г. степень самоидентификации работников с предприятием была весьма высока: лишь менее 10 % от общего числа сотрудников не связывали свои личные планы и ожидания с предприятием. Рабочие и служащие рассчитывали на уважение со стороны управляющих. Причем отсутствие такого уважения в сочетании с низкой заработной платой резко усиливало потенциальную текучесть кадров. Отмечалось также стремление работников к повышению квалификации.
Персонал проявлял высокую заинтересованность в получении оперативной информации о хозяйственной и социальной жизни предприятия, вместе с тем стало очевидно, что ряд устойчивых признаков корпоративной культуры явно не соответствует требованиям развития предприятия. Прежде всего, отмечался низкий уровень инициативности работников, был зафиксирован явный приоритет ориентации на стабильность над ориентациями на изменения. Лучшей системой организации и оплаты труда работники считали существующую. Также отмечалась весьма невысокая значимость признаков трудового поведения в качестве критериев оценки товарищей по работе.
Таким образом, по мере прояснения общей картины корпоративной культуры стала очевидной необходимость воздействия на нее в интересах эффективности работы предприятия.
По окончании групповой работы и исследований руководители ведущих служб и директора по направлениям наметили такие этапы коррекции корпоративной культуры, как:
• определение типа новой корпоративной культуры;
• определение ее желаемых признаков;
• создание портрета "идеального"работника;
• разработка плана воздействия на корпоративную культуру.
Однозначное решение некоторых проблем, связанных с необходимостью воздействия на корпоративную культуру и изменения ее определенным образом, пока не найдено. Но результаты трехлетней работы, проводившейся на предприятии, позволяют предположить, что направление работы выбрано правильно.
Связь с профессией: вопросы формирования корпоративной культуры и имиджа кампании являются неотъемлемой частью менеджмент организации в целом. Получение данных при проведении исследований по формированию корпоративной культуры, дает возможность оценить проведенную работу, выявить ошибки и использовать полученный опыт и разработать ряд практических рекомендаций, позволяющих повысить эффективность работы компании и способствовать укреплению ее позитивного имиджа.
Применении данной работы: данное исследование может применено в практической деятельности при решении реальных задач, связанных с проблемами формирования корпоративного духа внутри организации, ее емиджа и организационной культуры.
|
