Значение и способы мотивации труда.

     МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
     
     
     Факультет Экономики и права
     Кафедра Экономики и управления
     


     
     
    КУРСОВАЯ РАБОТА 
     
     
     По дисциплине «Экономика предприятий и организаций»
     
     Студента Гойдиной Анастасии Сергеевны
     
     
     На тему: «Значение и способы мотивации труда»
     
     
     Автор работы:						
     Гойдина А.С.			                                     _______________
     	                               					        (подпись)
     
     Научный руководитель:					
     Матюшкина Лариса Александровна			_______________
     		                                                                          (подпись)
     
     
     				                                  Дата сдачи:
     								                            «____»______________2018г.
     								
     				         Дата защиты:
     								 «____»_____________2018г.
     								
     						             Оценка: __________________
     
     
     
     
     Москва 2018

Содержание
Введение	3
1. Теоретические основы мотивации персонала	5
   1.1.Понятие мотивации труда и ее значение	5
   1.2. Этапы и процесс разработки системы мотивации сотрудников	8
2. Анализ системы мотивации сотрудников на примере компании «Нестле»	12
   2.1. Общая характеристика организации	12
   2.2. Анализ системы мотивации труда персонала	16
3. Совершенствование системы мотивации	23
Заключение	27
Список использованной литературы	29
     

Введение
     Практическая деятельность зарубежных и российских предприятий свидетельствует о том, что одним из немаловажных факторов успеха организации является эффективная работа персонала. Максимальное сближение интересов организации и работника позволяет добиться высоких результатов функционирования бизнеса. В современных компаниях политика управления персоналом акцентируется больше на нематериальном стимулировании сотрудников, что позволяет сформировать такие поведенческие модели, которые, в свою очередь, влияют на их конкурентоспособность. Последовательная работа по разработке и поддержанию мотивации сотрудников позволяет организации эффективно работать на рынке.
     Цель курсовой работы провести диагностику и предложить мероприятия по разработке системы мотивации в исследуемой организации.
     Исходя из поставленной цели, мы можем выдвинуть задачи, которые требуют решения в рамках курсового проекта:
     1. Раскрыть особенности функционирования систем мотивации и стимулирования персонала; 
     2. Исследовать современные подходы к формированию системы мотивации персонала;
     3. Провести анализ действующей системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии;
     4. Сформулировать направления совершенствования управления системой мотивации персонала.
     Теоретической и методологической базой исследования послужили концепции и гипотезы, представленные и обоснованные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных экономистов, посвященных мотивации. 
     Методы исследования: синтез, индукция и дедукция, сравнение, расчетно-аналитические методы, методы структурно-динамического и анализа. 
     Объектом исследования система мотивации в компании «Нестле». 
     Предметом исследования является мероприятия по разработке эффективной системы мотивации сотрудников.
     Работа состоит из двух глав, введения, заключения и библиографического списка. Во введении обоснована актуальность проводимого исследования, определены его цели, задачи, предмет и объект. В первой главе исследованы теоретические аспекты построения системы мотивации в организации. Во второй главе проведена диагностика текущей системы мотивации в компании «Нестле» и разработан проект по ее совершенствованию. В заключении подведены итоги работы.

 1. Теоретические основы мотивации персонала
1.1.Понятие мотивации труда и ее значение
   Успешная деятельность организации невозможна без эффективной работы ее персонала, которая, в свою очередь, зависит от таких факторов, как  квалификация, условия работы, и  уровень мотивации. Зная потребности человека, мотивы его поведения, можно увеличить его производительность, что соответствует интересам организации. Мотивация является сложной категорией, к определению которой существует множество подходов. 
   Существует множество определений мотивации, которые условно можно объединить в два подхода: психологический и управленческий [3; с. 218]: 
   Таблица 1 - Подходы к определению мотивации
Психологический подход
Управленческий подход
Мотивация труда - стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности [17; с. 108]. 
Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. 
Мотивация – это важнейшая внутренняя характеристика человека, отражающая особенности его мотивационной структуры и определяющая процесс формирования, актуализации и реализации мотивов под воздействием внешних (стимулов) и внутренних факторов 12, c. 8].
Мотивация основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала [9, c. 484].

Мотивация представляет собой объект целенаправленного воздействия со стороны субъекта управления посредством использования стимулов с целью формирования мотивов, определяющих трудовое поведение работника [12, c. 8]. 
     
   Анализируя перечисленные подходы к определению мотивации, мы видим, что первый сосредоточен на работнике и его потребностях, нуждах, второй - на нуждах организации. Управленческий поход видит человека субъектом воздействия с целью более эффективного функционирования организации.
   Ключевым элементом мотивации сотрудников является мотив. Веснин В.Р. считает, что мотив имеет определенную структуру и состоит из следующих элементов [2, с. 34]:
   а) потребности работника; 
   б) блага, удовлетворяющие потребности;
   в) действия, которые необходимо совершить для получения блага; 
   г) цена – те затраты работника, которые необходимо совершить для осуществления трудовых действий. 
   Мотивация сотрудника формируется в случаях, когда:
   1) субъект управления (организация или общество в целом) в своем распоряжении имеет те блага, которые соответствуют социально обусловленным потребностям сотрудника;
   2) для того чтобы получить необходимые человеку блага, нужно приложить трудовые усилия;
   3) трудовая деятельность является для работника наиболее эффективным путем для получения необходимых ему благ.
   Связанным с понятием мотива является сила мотива, она определяется степенью актуальности конкретной потребности для человека. В данном случае можно говорить о прямой зависимости – то есть больше потребность, тем активнее действия по ее удовлетворению.
   Процесс формирования мотивации отражен на рис.1.
   
   
   Рисунок 1 - Процесс мотивации 
   
   Как видно из рис. 1, процесс мотивации берет свое начало с появления определенной потребности или нужды, которые необходимо удовлетворить человеку. Следующим этапов является формирование цели, она предполагает, что для того, чтобы удовлетворить потребность, нужно выполнить определенные действия, через которые можно добиться поставленной цели.
   В современной управленческой практике выделяют два основных вида стимулирования:
   1) материальное стимулирование (денежная и не денежная), которая реализуется через оплату труда, премии, компенсации и другие материальные выплаты и блага; 
   2) нематериальное стимулирование, которое может осуществляться с помощью таких средств, как общественное признание, развитие сотрудника, медицинское обслуживание и другие (рис. 2).
   
   
   
   Рисунок 2 - Система стимулирования персонала
   
   Сочетание материального и нематериального стимулирования дает организации наибольший эффект, поскольку позволяет удовлетворять потребности работника сразу на нескольких уровнях.
   

1.2. Этапы и процесс разработки системы мотивации сотрудников
   
   Разработка системы представляет собой процесс, которого необходимо придерживаться. Авторы выделяют различные этапы, подчеркивая их важность для формирования эффективной системы мотивации.
   Так, например, Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. предлагают свою методику построения или совершенствования системы мотивации, которая представляет собой некоторую последовательность выполнения этапов [20, c. 90-91]:
   а. Принятие управленческого решения о создании/совершенствовании системы мотивации. Условие - четкость позиции руководства.
   б. Создание группы по конструированию системы мотивации. Условие - включение в состав группы представителей от всех уровней и структур.
   в. Определение (корректировка) целей системы мотивации работников. Условие - учет принципов создания системы мотивации, направленных на улучшение качества трудовой жизни.
   г. Устранение выявленных проблем и недостатков. Условие - реальная возможность изменений в действующих условиях.
   д. Определение видов (составляющих) системы мотивации  работников. Условие - соответствие потребностям персонала, мотивационное воздействие.
   е. Формирование механизма взаимодействия систем мотивации  и оценки деятельности персонала. Условие - взаимообоснованность и четкость связи.
   ж. Информирование персонала и его обучение. Условие - обеспечение доверия сотрудников.
   з. Внедрение системы мотивации  работников в организации. Условие - апробация созданной системы мотивации.
   и. Мониторинг эффективности новой системы мотивации с целью внесения необходимых изменений. Условия - контроль за выполнением задач и достижением целей; систематичность проведения исследований об удовлетворенности трудом.
   Ветлужских Е. выделяет этапы разработки системы мотивации более детально, они представлены в таблице 2  [3, c. 119-122].
   
   Таблица 2 - Основные этапы создания комплексной системы мотивации труда
      Этапы
      Содержание
а) разработка целей системы
Формулировка целей системы мотивации во взаимной увязке с целями организации в целом, а также соотношение основных доходов в перспективе
б) определение эффективных мотивирующих факторов
Анализ факторов  мотивации сотрудников. Особое внимание уделяется ключевым работникам и руководителям. По результатам определяется оптимальная структура заработной платы, соотношение надбавок, доплат и льгот.
в определение демотивирующих факторов
Диагностика наличия и влияние перечисленных факторов
г) выбор методов для формирования системы оплаты труда
Балльно-факторный метод для оценки должностей, система управления по целям, система сбалансированных показателей, система депремирования. 
д) разработка целей, их декомпозиция
Определяются цели компании, и проводится их временная иерархическая декомпозиция.
е)  разработка проекта системы оплаты и мотивации
Оценку должностей или рабочих мест, закрепление оптимальной структуры заработной платы, определение целей и системы сбалансированных показателей, критериев измерения,   а также показатели премирования в соответствии с избранной методологией.
ж) разработка системы льгот
Анализ потребностей сотрудников, выбор системы формирования льгот, рассчитать все затраты и последствия внедрения.
з) разработка системы материальной немонетарной мотивации
Анализ методов нематериальной мотивации, наличие обратной связи с сотрудниками, существующий социально-психологический климат, стиль руководства. По результатам анализа возможно обучение руководителей и сотрудников.
и)  проведение тестового прогона
Проведение тестового прогона вновь созданной системы оплаты труда и мотивации. Оценить изменения в заработных платах, мониторинг рынка заработных плат, внести необходимые изменения. 
к) обсуждение новой системы вознаграждения
Презентация проекта для управляющих сотрудников, обсуждение, внесение корректировок.
л)  внедрение
Ознакомление работников с новым положением о системе вознаграждений. Проведение  консультации сотрудникам по новой системе.
м) осуществление пилотного проекта
Ввести новую систему в одном из подразделений компании, провести анализ, учесть ошибки, внести коррективы. 
     
   Таким образом, построение системы мотивации осуществляется в соответствии с перечисленными этапами.
   В общем виде можно представить систему взглядов на этапы построения системы мотивации в виде таблицы 3.
   
   Таблица 3 – Различные подходы к построению системы мотивации
Кричевский В.Р. [12]
Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. [20]
Жуков А.Л. [8]
Ветлужских Е. [3]
1
2
3
4
1. Диагностика мотивационной среды компании
1. Принятие управленческого решения о создании/совершенствовании системы мотивации
1. Определение целей и задач организации
1. Разработка целей системы



2. Определение эффективных мотивирующих факторов

2. Создание группы по конструированию системы мотивации
2.Установление форм вознаграждения за выполнение заданий и оценочных показателей с учетом потребностей работников.
3. Определение демотивирующих факторов



4. Выбор методов для формирования системы оплаты труда
2. Построение сегментированной мотивирующей  системы  и учет психологических особенностей работников
3. Определение (корректировка) целей системы мотивации работников
3. Обоснование уровня вознаграждения различным категориям работников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложности и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.
5. Разработка целей, их декомпозиция

4. Устранение выявленных проблем и недостатков

6. Разработка проекта системы оплаты и мотивации

5. Определение видов (составляющих) системы мотивации  работников



6. Формирование механизма взаимодействия систем мотивации  и оценки деятельности персонала
4. Обоснование уровня вознаграждения различным категориям работников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложности и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.
7. Разработка системы льгот

7. Информирование персонала и его обучение

8. Разработка системы материальной немонетарной мотивации
3. Проведение мониторинга и коррекции
8. Внедрение системы мотивации  работников в организации
5. Начисление работникам соответствующего вознаграждения за выполнение установленных заданий, индивидуальные и коллективные результаты труда
9. Проведение тестового прогона



10. Обсуждение новой системы вознаграждения

9. Мониторинг эффективности новой системы мотивации с целью внесения необходимых изменений
6. Достижение целей организации и использование полученных результатов для удовлетворения потребностей собственников
11. Внедрение



12. Осуществление пилотного проекта
     
   Мы видим, что  различные авторы более или менее детально подходят к описанию процесса формирования системы мотивации в организации, однако общим является наличие этапа диагностики существующей системы, разработки мероприятий по изменению,  а также их внедрение.
   Таким образом, мы рассмотрели основные теоретические аспекты функционирования системы мотивации персонала в организации. Система мотивации персонала должна базироваться как на материальных, так и нематериальных стимулах. Построение эффективной системы мотивации должно базироваться на соблюдении последовательности этапов, рассмотренных нами.



2. Анализ системы мотивации сотрудников на примере компании «Нестле»
2.1. Общая характеристика организации
   Объектом исследования курсовой работы выступает региональное отделение компании «Нестле».
   «Нестле» — крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» — делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.
   Сегодня «Нестле» является лидером российского рынка в большинстве категорий, где присутствует её продукция: растворимый кофе,  кофе-системы и кофе-капсулы, кулинария, готовые завтраки и каши быстрого приготовления, мороженое, детское питание. Кроме того, компания занимает сильные позиции на рынке кондитерских изделий, детского питания и кормов для домашних животных.
   По итогам 2015 года «Нестле» сумела добиться роста продаж в 18,3% по сравнению с 2014 годом. Общий объем продаж «Нестле» в регионе Россия-Евразия составил 102,2 млрд. руб.
   Многолетний успех «Нестле» в России был достигнут благодаря стратегии осуществления долгосрочных инвестиций в местное производство, разработке продуктов, отвечающих традиционным вкусам потребителей, активному продвижению товарных знаков, постоянному развитию сетей сбыта, а также использованию местного сырья и компонентов.
   Совокупный объем инвестиций «Нестле» в российскую экономику за период 1996—2015 гг. составил более 1,85 миллиарда долларов США.
Регион Евразия в географии «Нестле» включает такие страны, как Узбекистан, Казахстан, Беларусь, Азербайджан, Грузия, Монголия, Туркменистан, Армения, Кыргызстан, Таджикистан.
   Сотрудниками «Нестле» в регионе Россия-Евразия являются около 10 тыс. человек. Компания располагает 12 фабриками, 9 из которых находятся на территории России, что позволяет «Нестле» производить на местном уровне более 90% продукции, реализуемой на рынке региона.
   Организационная структура   отделения компании «Нестле» представлена на рис. 3.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   Рисунок 3 - Организационная структура компании «Нестле»
   
   Приоритеты компании в области работы с персоналом:
   - продолжать развивать высокоэффективную организацию для привлечения и удержания лучших сотрудников;
   - наращивать многообразие кадрового потенциала компании;
   - поддерживать культуру высоких достижений, укрепляя взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением;
   - по результатам исследования продолжать развитие линейных менеджеров для создания условий по раскрытию потенциала сотрудников и предоставления им более широких возможностей для принятия решений.
   Рассмотрим трудовой потенциал компании   отделения компании «Нестле».
   Проанализируем образовательный состав работников отделения (табл. 4).
   
   Таблица 4 - Образовательный состав персонала   отделения компании «Нестле»
Категории персонала
Динамика по годам

2013
Доля в %
2014
Доля в %
2015
Доля в %
Общее среднее
5
1,8
4
1,5
8
2,6
Среднее специальное
110
36,4
109
36,6
110
37,4
Незаконченное высшее
44
14,5
41
13,8
35
11,8
Высшее
143
47,3
143
48,1
142
48,2
     
   Характеризуя кадровые показатели предприятия нужно отметить,  что большая часть работников имеют высшее образование: 47,3% в 2013 году, 48,1% в 2014 году и 48,2% в 2015 году. При этом образовательный потенциал работников увеличивается, о чем говорит рост доли работников с высшим образованием.
   
   
   Рисунок 4 -  Образовательный состав персонала   отделения компании «Нестле» в 2013-2015 гг.
   
   Рассмотрим возрастной состав работников компании (табл. 5).
   
   Таблица  5 - Возрастной  состав персонала   отделения компании «Нестле»
Категории персонала
Динамика по годам

2013
Доля в %
2014
Доля в %
2015
Доля в %
до 30  лет
52
17,2
53
17,7
54
18,3
30 – 50  лет
181
59,6
176
59,2
177
59,9
старше  50 лет
70
23,2
69
23,1
64
21,8
Средний возраст работающих
41,2
-
41,08
-
40,7
-
     
   В структуре персонала преобладают работники, возраст которых составляет от 30 до 50  лет. Средний возраст персонала в 2013 г. составил 41,2 года, в 2014 г. он немного снизился и составил 41,08 лет, в 2015 г. средний возраст работников составил 40,7 лет.
   
   Рисунок 5  -  Возрастной  состав персонала   отделения компании «Нестле»
   
   Проанализируем динамику рабочей силы в   отделения компании «Нестле». Данные о количестве принятых и уволенных работников собраны на основе анализа книг учета в отделе по управлению персоналом   отделения компании «Нестле» (табл. 6).
   
   
   Таблица 6  –  Показатели движения  работников   отделения компании «Нестле» за 2013-2015гг.
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Списочный состав работников  на начало периода
307
303
298
Принято работников – всего, RП
6
10
14
Выбыло работников – всего, RУ
10
15
17
из них:
 
 
 
по собственному желанию, RУ*
8
12
14
Списочный состава работников на конец отчетного периода
303
298
295
Количество работников, проработавших весь период, RР 
297
288
281
Среднесписочная численность работников, RСС
305
300,5
296,5
Коэффициент оборота по приему, КП
2,0
3,3
4,7
Коэффициент оборота по выбытию, КВ
3,3
5,0
5,7
Общий оборот рабочей силы, КОБЩ
5,2
8,3
10,5
Коэффициент текучести кадров, КТ
2,6
4,0
4,7
Коэффициент постоянства состава, КПОСТ
97,4
95,8
94,8
     
   По результатам расчета показателей движения персонала мы можем сделать следующие выводы. Коэффициент оборота по приему ниже коэффициента оборота по выбытию, что указывает на уменьшение числа работников. Коэффициенты оборота по приему и выбытию повышаются, что свидетельствует о тенденции непостоянства кадров. 
   Коэффициент текучести кадров на протяжении 2013-2015 гг. в пределах нормы  (желаемое значение – 6%). 
   Увеличение коэффициентов оборота по приему, увольнению и текучести кадров отрицательно влияет на эффективность использования рабочей силы, снижает производительность труда, качество продукции, увеличивает расходы на подготовку кадров.
   
   2.2. Анализ системы мотивации труда персонала
   Система мотивации в московском отделении компании «Нестле» регламентируется следующими нормативными и локальными документами (табл. 7).
   Таблица 7 - Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в   отделении компании «Нестле»
Форма нормативно-методического документа
Основное содержание, показатели документа
Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Положение об оплате труда
Принципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент
(+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд
(-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллектив

Положение о начислении бонусов работникам
Принципы начисления бонусов, регламент
(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
Положение о предоставлении работникам дополнительного свободного времени
Принципы выделения работникам свободного времени, регламент
(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
(-) принципы не всегда являются справедливыми
Положение о предоставлении работникам бесплатных путевок
Принципы предоставления бесплатных путевок, регламент
(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
(-) критерии очень высоки
     
   Таким образом, можно сказать, что основные положения по мотивации труда прописаны и закреплены в локальных документах   отделения компании «Нестле».
   В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. 
   Система оплаты труда «Нестле» основана на Политике общего вознаграждения, которая помогает компании привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников. Тесно связанная со стратегией компании, политика позволяет работникам видеть четкую связь между результатами труда и уровнем оплаты. Система грейдов позволяет обеспечивать сопоставимый уровень заработной платы сотрудникам, занимающим аналогичные должности внутри компании, и поддерживать конкурентоспособность зарплат относительно рынка.
   Система вознаграждения, действие которой распространяется на сотрудников головного офиса и региональных офисов продаж «Нестле», помимо заработной платы, предусматривает широкий спектр поощрений, льгот, возможностей для профессионального роста и карьерного развития.
   Основу заработной платы составляют фиксированные выплаты: оклад, надбавки, в том числе предусмотренные законодательством, и выплаты в случае переезда сотрудника и его семьи на новое место работы.
   Переменные выплаты - годовой бонус и бонус за продажи, а также различные виды премий - призваны мотивировать сотрудников на достижение высоких результатов.
   Рассмотрим структуру оплаты труда работников организации (табл. 8).
   Таблица 8 - Структура оплаты труда работников в   отделения компании «Нестле» и ее изменение по годам
Наименование
Структура зарплаты, в %
2014 г. в % к 2013 г.
2015 г. в % к 2014 г.

2013 г.
2014 г.
2015 г.


Фонд оплаты труда, всего
100
100
100
119,8
124,2
Оклад
67,9
68,2
69,4
120,3
126,4
Компенсационные надбавки и доплаты, всего
10,8
10,9
11,6
120,8
31,0
В том числе:





за работу в выходные и праздничные дни
8,7
8,7
8,8
121,9
50,5
за разъездной характер работы
2,1
2,2
2,77
122,4
23,3
Стимулирующие надбавки и доплаты, всего
21,3
20,9
19
123,0
234,6
В том числе:





за выполнение обязанностей отсутствующего работника
7,8
7,9
7,8
124,1
207,1
за высокую квалификацию
3,9
3,9
4,2
124,6
163,5
другие
9,6
9,1
6,9
125,2
393,8
     
   Таким образом, в структуре оплаты труда работников   отделения компании «Нестле» большую долю занимает оклад – 67,9% в 2013 г., 68,2% - в 2014 г. и 69,4% в 20151 г., компенсационные надбавки и выплаты составляют 10,8%, 10,9% и 11,6% соответственно по годам, а стимулирующие надбавки и выплаты – 21,3%, 20,9%, 19,0% соответственно по годам.
   Структура достаточно стабильна, оклад / тарифная часть составляют до 70 %, около 20 % - стимулирующие надбавки и доплаты, и приблизительно 11 % - компенсационные надбавки и доплаты.
   Рассмотрим далее показатели заработной платы работников   отделения компании «Нестле» (табл. 9).
   
   Таблица 9  - Дифференциация оплаты труда работников   отделения компании «Нестле»
Показатель
Значение
2014 г. в % к 2013 г.
2015 г. в % к 2014г.

2013 г.
2014 г.
2015 г.


Средний размер оплаты труда, руб.
50953,48
51233,7
57563,2
100,5
113,0
Минимальный размер оплаты труда, руб.
26200,9
27256,3
28526,3
104,0
108,9
Максимальный размер оплаты труда, руб.
127420,1
128510
129754
100,9
101,8
Максимальный размер оплаты в % к минимальному
4,86319554
4,71488
4,54858
97,0
93,5
     
   Таким образом, можно отметить, что в  отделениях компании «Нестле» существует дифференциация оплаты труда, максимальная заработная плата превышает минимальную более чем в 4 раза. За 2013-2015 гг. разрыв между минимальной и максимальной заработной платой сократился, в 2014 г.– на 3,0%, в 2015г. – на 6,5%.
   Рассмотрим систему нематериального стимулирования   отделения компании «Нестле».
   Среди элементов нематериального стимулирования необходимо отметить программы по обеспечению здоровья персонала.  Конечная цель компании в этой области - достижение нулевых показателей травматизма и профессиональных заболеваний. 
   Соответствующие программы и инициативы изложены в Дорожной карте по обеспечению безопасности и медицинскому обслуживанию  компании. Однако в настоящее время программы охватывают не все категории сотрудников, так, они не распространяются на офисный персонал компании, а также на сотрудников, работающих в сфере продаж и в области научных исследований и разработок. Однако компания водит своей целью  приведение системы управления охраной здоровья и безопасностью всего персонала «Нестле» в соответствие с международным стандартом QHSAS18001.
   В компании присутствуют такие распространенные способы нематериального стимулирования, как проведение праздников, корпоративных торжеств, определение лучших работников, награждение грамотами и значками.
   Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл.10).
   
   Таблица 10 -  Анализ системы стимулирования   отделения компании «Нестле»
Форма стимулирования 
Характеристика

Достоинства
Недостатки
1
2
3
1. Заработная плата (номинальная)
Является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы.
Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)
     
Продолжение табл. 10
1
2
3
2. Бонусы
Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течение года
Для таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников
Система бонусов действует для менеджеров по работе с клиентами, в % от продаж и для управленческого персонала
3. Стимулирование свободным временем
Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика
Доступно только для менеджеров по работе с клиентами управленческого персонала
4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
Транспортные расходы компенсируются работникам, проработавшим в организации 1,5 года. Это стимулирует новых работников работать продолжительное время в данной организации
Собственный транспорт выделяется только руководителям, проработавшим в организации более 6 лет и имеющие высокие результаты, критерии которых не разработаны
Другим категориям не предоставляется

5. Программы медицинского обслуживания
-
Выделение средств не регулярно; система не отработана
6. Льготы и компенсации, не связанные с результатами
-
Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна
     
   Как видим из табл. 10, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в   отделения компании «Нестле» имеют определенные недостатки.
   Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны, и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы   отделения компании «Нестле», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита. 
   Подводя итог анализу действующей системы мотивации в  отделения компании «Нестле» можно сделать вывод о том, что система является сформированной, документально оформленной. Компания является достаточно конкурентоспособной по системе материального и нематериального стимулирования. 
   


3. Совершенствование системы мотивации
   Исследование управления мотивацией в деятельности компании позволяет сформулировать основные направления совершенствования системы мотивации   отделения компании «Нестле».
   Основной целью проекта является увеличение степени мотивации сотрудников компании.
   Основными задачами совершенствования системы управления мотивацией труда персонала являются: 
   * уменьшение числа увольнений сотрудников компании и, как следствие, снижение потерь за счет ротации сотрудников (на адаптацию, на найм),
   * рост результативности труда сотрудников,
   * рост репутации компании в глазах сотрудников и общественности (клиентов, контрагентов).
   Определив цель и задачи проектирования, приступим к мероприятиям, с помощью которых будут достигнуты задачи    отделения компании «Нестле». 
   Нашей рекомендацией является введение дополнительного стимулирования (табл. 11).
   Таблица 11 - Направления совершенствования системы стимулирования работников  отделения компании «Нестле»
№ п/п
До внедрения проекта
После внедрения проекта
1. Программы медицинского обслуживания
Выделение средств нерегулярно
Создание положения, в котором закрепляется право работников организации на ежегодное медицинское обслуживание за счет средств компании. 
2. Стимулирование свободным временем
Доступно только для менеджеров по продажам и управленческого персонала
Введение гибкого графика работы менеджеров по работе с клиентами и управленческого персонала на основе карточной системы
3. Штатный психолог
Отсутствие данного вида мероприятий
Заключение договора с психологом, который будет работать в компании в качестве совместителя
4. Встречи с руководством
Только на торжественных мероприятиях
Назначить приемные часы, когда каждый работник может встретиться с руководством и обсудить проблемы. Ввести регулярные общие собрания в компании
     
   Таким образом, основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации   отделения компании «Нестле» являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала.
   Перечисленные мероприятия необходимо распределить по срокам выполнения, которые отражены в таблице 12.
   
   Таблица 12 – Этапы внедрения проекта по совершенствованию стимулирования труда персонала Компании «Нестле» 
      Мероприятия 
Сроки 
Опрос (анкетирование) специалистов в целях выявления предпочтений по системе мотивации
1-10 апреля 2017 г
Разработка изменений в управлении рабочим временем сотрудников
10 – 28 апреля 2017 г.
Внесение изменений в расписание руководителей отделов
18 – 20 апреля 2017 г.
Корректировка Положения о предоставлении работникам дополнительного свободного времени
20-25 апреля 2017 г.
Подготовка изменений в трудовых договорах с работниками
25-30 апреля 2017 г.
Заключение договоров со страховой компанией
1-15 мая 2017 г.
Заключение трудового договора с психологом
1-15 мая 2017 г.
Подписание документов сотрудниками
16-31 мая 2017 г.
Анализ изменений в показателях деятельности персонала
июнь 2017 г.
     
   Наглядно мероприятия можно отразить на графике Гантта. Данный график мероприятий позволит своевременно реализовать все этапы и оценить их эффективность, он отражен на таблице 13.
   Таблица 13 -  Диаграмма Гантта проекта по совершенствованию стимулирования труда персонала отделения «Нестле»
       Мероприятие/
       Дата
февраль
март
апрель
       
1
6
11
16
21
26
1
6
11
16
21
26

Опрос (анкетирование) специалистов в целях выявления предпочтений по системе мотивации













Разработка изменений в управлении рабочим временем сотрудников













Внесение изменений в расписание руководителей отделов













Корректировка Положения о предоставлении работникам дополнительного свободного времени













     

       Мероприятие/
       Дата
февраль
март
апрель
       
1
6
11
16
21
26
1
6
11
16
21
26

Подготовка изменений в трудовых договорах с работниками













Заключение договоров со страховой компанией













Заключение трудового договора с психологом













Подписание доку.......................